Тема 14. Группы влияния в организации и властные отношения в стра- тегическом процессе

Глобальное исследование, проведенное в 2006 году компанией Interbrand и журналом Business Week, показало, что стоимость «неосязаемых ценностей» — торговой марки, бренда компании и т. д. может составлять до 70% ее рыночной капитализации. Снижение индекса репутации всего на 1% вызывает падение ее рыночной стоимости на 3%… Сегодня позиция компа- нии на рынке зависит уже не только от объемов произведенной продукции или торгового оборота, но и от восприятия ее деятельности потребителями, СМИ, представителями государственной и муниципальной власти, акционе- рами, сотрудниками и др. С каждым годом необходимость коммуникации с этими группами осознается бизнесом как все более важная управленческая задача. Эти изменения нашли отражение в новом понятии «стейкхолдер- менеджмент» (Stakeholder Management) – управление отношениями с заинте- ресованными группами.

Основное определение нового понятия дал Р.Е.Фриман (R..E..Freeman)

в 1984 году:

«Стейкхолдер – это группа (индивидуум), которая может оказать влия- ние на достижение организацией своих целей или на работу организации в целом».

СМИ

Сотрудни- ки

Акционе- ры

Финансо- вые анали- тики

предпри- ятие

Постав- щики

Общест- венные ор- ганизации

Потреби- тели

Профсою- зы

Посредни- ки

Гос. орга- ны

Следовательно, стейкхолдеры – это все группы людей (или других ор- ганизаций), чей вклад (работа, капитал, ресурсы, покупательная способность, распространение информации о компании и т. п.) является основой успеха организации (рисунок 25).

Рисунок 25 - Заинтересованные группы корпорации

Эмпирическим путем установлено, что привлечение новых потребите- лей стоит в пять-шесть раз дороже, чем удержание существующих. Следова- тельно, управление, которое учитывает интересующие потребителя моменты, обеспечивает долговременный прибыльный бизнес.

Высоколояльные сотрудники способствуют успеху компании. Они влияют на удержание потребителя, их профессионализм и манера исполне- ния служебных обязанностей определяют качество взаимодействия подраз- делений (так называемое качество предоставления внутренних услуг). Это, в свою очередь, непосредственно сказывается на качестве обслуживания кли- ентов. Приверженные своей компании работники способствуют развитию даже тех организаций, в которых удержанию потребителей уделяется недос- таточно внимания. И наоборот, немотивированный персонал может загубить даже прекрасно отлаженное направление работы.

Очень важно понять, как различные заинтересованные группы взаимо- действуют между собой. На рисунке 26 показана связь между тем, как выбор ключевых заинтересованных групп, с которыми компании важно развивать отношения (служащие, подразделения, потребители), приводит к созданию дополнительных конкурентных преимуществ.

 

 

Высокая привер- женность сотруд- ников

Высокое качество внутреннего об- служивания

 

 

Конкурентные

маркетинговые преимущества

Высокая лояль-

ность потребите- лей

 

 

Рисунок 26 - Связь между отношениями внутренних стейкхолдеров и полу- чением преимущества перед конкурентами

 

Точно так же можно выстраивать отношения с любыми другими заин- тересованными группами, даже теми, которые не оказывают «немедленного» влияния на бизнес и финансовые результаты компании, но важны в более длительной перспективе (например, СМИ). Большинство организаций опре- деляют для себя, по меньшей мере, две или три заинтересованные группы в качестве основных – обычно это акционеры, персонал и потребители.

На протяжении последних 20 лет интерес управленцев к вопросу влия- ния на заинтересованные группы усиливается, разрабатываются инструмен- ты измерения репутации, методики для изучения влияния заинтересованных групп на компанию, способы управления отношениями с ними. Некоторые

специалисты считают, что время разделения корпоративных коммуникаций с окружающим миром на рекламу и PR уже прошло: сегодня лидерами рынка становятся те организации, которые проводят политику единой системной коммуникации со всеми заинтересованными группами.

Создать новую ценность для клиентов недостаточно, нужно суметь по- казать им, насколько важны новые услуги. Для этого требуется создать меха- низм, с помощью которого ценность будет передаваться от компании клиен- ту. Таким механизмом и является определенная система работы с заинтере- сованными группами (рисунок 27).

Рисунок 27- Важность управления доверием заинтересованных групп

 

Практикум

Задание 1

Рассмотрите предложенную практическую ситуацию и ответьте на сле- дующие вопросы:

1. Какие события повлияли на репутациюкомпании?

2. Какие группы влияния и как отреагировали на произошедшиесобы-

тия?

Рассмотрим случай с крупной скандинавской страховой компанией

«Скандия», которая четыре года назад столкнулась с серьезными проблема- ми. Некоторые представители топ-менеджмента использовали корпоратив- ные средства в личных целях, что по шведским законам считается преступ- лением. За счет компании они покупали для себя лично большие квартиры в Стокгольме, делали дорогостоящий ремонт. Все это стало известно СМИ; ес- тественно, против руководства были возбуждены уголовные дела. Медиа следили за расследованием, в прессе появлялись нелицеприятные статьи, общественное внимание было приковано к скандалу.

В результате репутация компании сильно пострадала. Инвесторы заду- мались, стоит ли вкладывать деньги, клиенты были недовольны, сотрудники

чувствовали стыд за свою организацию. Котировки акций «Скандии» упали. И хотя новое руководство старалось удержать клиентов, работников и ли- нейных менеджеров, подорванная репутация сказалась на всей компании, на отношении к ней шведского общества. Даже сейчас, спустя четыре года, шведские газеты периодически возвращаются к этой теме. Восстановление пострадавшей репутации требует много времени, поэтому и по сей день

«Скандия» продолжает активно работать со всеми заинтересованными груп- пами.

 

Задание 2

Рассмотрите предложенную практическую ситуацию и ответьте на сле- дующий вопрос:

Какая группа влияния и как повлияла на деятельность компании?

 

Одна из норвежских страховых компаний, которая намеревалась выйти на рынок пенсионных услуг (рисунок 28). В Норвегии принята система госу- дарственного пенсионного обеспечения, но к сумме государственной пенсии за время работы можно и нужно добавлять личные сбережения.

Для того чтобы прогнозировать успешность деятельности в новом для нее сегменте, компания решила оценить свою репутацию в глазах ключевых заинтересованных групп.

Главная группа для этого бизнеса — все общество Норвегии, а целевая, на которую компании следует обратить внимание, — 36% работающих граж- дан, не имеющих дополнительной пенсии. К сожалению, индекс доверия к этому нашему клиенту составляет всего 36.

Имея такую низкую оценку репутации, построить успешный бизнес шансов немного…

 

Рисунок 28 - «Репутационный радар» (норвежская страховая компания)

Задание 3

Рассмотрите предложенную практическую ситуацию и ответьте на сле- дующие вопросы:

1. В чем же причины ухудшения позиций банка нарынке?

2. Почему необходимо измерять клиентоориентированность всех со- трудниковбанка?

3. Почему важна и уверенность сотрудников в менеджерах среднего звена?

4. Каковы главные области, на которых нужно сосредоточить усилия банка?

Пример шведского международного банка. Большинство таких финан- совых учреждений имеют определенную бизнес-модель и логику в развитии бизнеса. Подход этого банка можно сформулировать следующим образом:

«Самое важное в бизнесе то, что будет в конце», то есть оценивать успеш- ность бизнеса имеет смысл только по результатам.

Внутренние изменения в компании влияют на репутационный индекс. На рисунке 33 видно, что с 2008-го по 2011 год банк развивался, соответст- венно, повышался его рейтинг. Затем развитие несколько затормозилось, а теперь и вовсе остановилось. Было выяснено, что наибольшие потери принес уход ряда корпоративных клиентов — компаний малого и среднего бизнеса. Сравнение банка с основными конкурентами рынка (рисунок 34) показывает, что его показатели значительно упали.

 

 

2011

0 20 40 60 80

Рисунок 29 - Шведский банк (динамика индекса удовлетворенности клиентов за 2008–2011 годы)

10

0

 

-2

-4

-6

-8

-10

-12

Банк-клинт Конкурент1 Конкурент2 Конкурент

 

Рисунок 30 - Сравнение основных банков и средних показателей рынка

 

В чем же причины ухудшения позиций банка на рынке? На успешность банковского бизнеса в первую очередь влияет качество сервиса. В сфере об- служивания главное — сфокусировать мотивацию сотрудников и менедже- ров на удержании клиентов и обеспечить эффективное стратегическое управ- ление. То есть для успеха важны все составляющие системы: и клиент, и со- трудник, и управленческий состав компании.

Из общения с клиентами банка было выяснено, что главной причиной падения его репутации оказалось беспокойство клиентов, их неуверенность в надежности банка. Чтобы понять причину такого отношения, было проведена серия интервью, во время которых задавали клиентам ряд вопросов:

1. Как вы чувствуете себя в банке? Насколько вы удовлетворены его работой?

2. Будете ли вы рекомендовать банк своим коллегам, знакомым, друзь- ям, насколько вы хотите, чтобы ваши друзья были клиентами этогобанка?

3. Хотите ли вы продолжать иметь дело с этимбанком?

4. Отдаете ли вы этому банку предпочтение переддругими?

Все банки, кроме лидера (у него результаты намного лучше), имеют сходные показатели, но у банков-конкурентов большее число клиентов выде- ляют «свои» банки из ряда других. Таким образом, задача данного банка со- стояла в том, чтобы позиционировать свой банк как достаточно сильный и устойчивый.

Также оказалось, что многие клиенты не видят, как банк о них заботит- ся. К тому же сотрудники банка достаточно спокойно относились к своим клиентам, не переживали из-за их потери. А ведь должно быть по-другому!

Клиенты говорили: «Банк не интересуется моим бизнесом, ситуацией, в ко- торой я сейчас нахожусь. Поэтому он не может дать хорошего совета». К то- му же клиента, всегда интересует: какие банковские услуги он получит, за что с него берут деньги? Если персонал не может внятно объяснить, почему именно столько стоят услуги банка, то, в конце концов, это повлияет и на ре- путацию банка, и на отношение к немуклиентов.

В этом банке сложилась опасная ситуация, поскольку все его клиенты разделились на две четко разграниченные группы: полностью удовлетворен- ные и совершенно неудовлетворенные. В результате увеличился риск ухода большой группы перспективных клиентов и сокращения общего объема при- влеченных средств и проводимых операций.

Были выявлены сильные стороны банка и области, в которых ему не- обходимо настойчиво работать, чтобы улучшить ситуацию. Во время интер- вью у клиентов спрашивали о сильных сторонах банка. Одной из таких сто- рон было то, что клиент с радостью идет в банк, в котором ему предоставля- ют качественные услуги. Именно на этом рекомендуется сделать акцент в коммуникациях.

В ситуации, когда клиент не удовлетворен обслуживанием, очень важ- но, как с ним общаются сотрудники банка, в частности, как они реагируют на жалобы: насколько внимательно выслушивают, насколько аргументировано разъясняют позицию банка, показывают дополнительные возможности, а главное, — предпринимают реальные действия! Если сотрудники банка дей- ствительно работают с жалобами, то он — с большой вероятностью — может восстановить свою репутацию, это исключительно важный элемент работы с неудовлетворенным клиентом.

Именно поэтому необходимо измерять клиентоориентированность всех сотрудников банка! Данные исследования показывают, что мотивация (и ло- яльность) работников напрямую зависит от качества менеджмента. Недоста- точно мотивированные сотрудники предоставляют клиентам менее качест- венные услуги, что немедленно сказывается на результатах бизнеса.

Были опрошены служащие банка, есть ли у них возможности, чтобы предоставить клиенту качественный сервис? Оказалось, желание работать в компании (лояльность) отдельно взятый сотрудник демонстрирует в том слу- чае, если у него достаточно возможностей, чтобы удовлетворить клиента и при этом он может реализовать свои полномочия. Наличие возможности хо- рошо работать, видеть результаты труда с клиентом напрямую влияет на мо- тивацию работников!

Об успешности компании можно говорить, когда есть возможность оценить ее эффективность, сравнить доходы и расходы. Одна из основных затратных статей банка — заработная плата работников, в частности очень дорого обходится их отсутствие по болезни. Руководство заинтересовал во- прос: есть ли зависимость количества пропущенных по болезни дней от уровня мотивации сотрудника. Изучив статистические данные, было выясне- но, что при очень высоком уровне мотивации человек отсутствует по причи- не болезни всего один день в году, при очень низком — более 18-ти.

Кроме того, были опрошены сотрудники:

· Насколько они загруженыработой?

· Имеют ли достаточно свободного времени или систематически пе- рерабатывают?

· Сами ли определяют свою рабочую нагрузку — или объем работ за- дается имдирективно?

Оказалось, что не менее важна и уверенность сотрудников в менедже- рах среднего звена, которые управляют подразделениями, поскольку, если подчиненный не получает четких указаний от своего руководителя, его мо- тивация также падает.

Еще одна «проблемная» область, которая была выявилена – качество взаимодействия между отдельными подразделениями банка. Если внутрен- няя работа банка не налажена, между региональными отделениями, различ- ными департаментами нет взаимопонимания, всегда страдают клиенты!

Не было исследовано отношение к банку акционеров, потому что это один из основных банков страны, его позиции на рынке достаточно прочны. Однако не надо забывать, что у конкурента № 1 показатели значительно лучше, да и мелкие нишевые банки с удовольствием «подберут» его клиен- тов (а со временем их отток скажется и на держателях акций). Но все-таки главная проблема этого банка на сегодняшний день — удержание неудовле- творенных клиентов, количество которых угрожающе растет.

Топ-менеджеры решили бороться за клиентов и был предложен план действий для каждого из подразделений банка. Типовой план для сотрудни- ков представлен на рисунке 31), такие же инструменты были подготовлены для клиентов и остальных заинтересованных групп.

 

Рисунок 31 - Унифицированный шаблон действий

Менеджерами были обсуждены со служащими банка нынешние пока- затели репутационного индекса, затем – поставленные перед ними цели. Да- лее были рассмотрены его сильные стороны, которые надо поддерживать и о которых надо сообщать заинтересованным группам. Кроме того, были от- крыто, обсуждены сферы, в которых требуются улучшения, была сделана попытка объяснить, почему получены такие низкие результаты. По итогам обсуждений был составлен план действий, который надо реализовать, чтобы улучшить ситуацию и достичь запланированных результатов.

На этом примере видно, насколько успех бизнеса в целом зависит от отношения к компании каждой из основных заинтересованных групп.

 

Контрольные вопросы по теме 14.

1. Дайте определение групп влияния илистейкхолдеров.

2. Как осуществляется управление стейкхолдерами и сотрудничество с ними?

3. Что такое стратегическоепартнерство?

4. В чем заключаются конфликты ожиданийстейкхолдеров?

5. Каково воздействие стейкхолдеров на процесс стратегического из- менения?

6. Какова сущность и источники власти в стратегическомпроцессе?