Порядок формирования выручки от реализации продукции, работ, услуг

 

 

Прогнозирование и планирование доходов осуществляется по видам деятельности, в связи с влиянием различных факторов на ее формирование в различных отраслях деятельности:

1) текущей (в т.ч. и выручка от реализации продукции, работ, услуг);

2) инвестиционной;

3) финансовой.

Значение выручки от реализации для любого предприятия очень велико. От поступлений выручки зависят возможности финансирования плановых затрат, своевременность выплаты заработной платы персоналу, погашения обязательств перед поставщиками, банком, государственным бюджетом. Поэтому обеспечение увеличения выручки от реализации, а также, что очень важно, поступления ее в полном объеме и в срок является главной заботой финансового менеджера на предприятии и проявлением степени его профессионализма.

Увеличение выручки от реализации в значительной степени зависит от обоснованного прогнозирования денежных поступлений от продажи товаров, выполнения отдельных работ и оказания услуг. Поэтому, плановые задания должны выступать, как итог многочисленных вариантов прогноза сбыта продукции с учетом изменения не только количественных ее параметров, но и структуры, обновления ассортимента с учетом спроса, рынков сбыта и других факторов.

При планировании денежных поступлений от реализации используется прогноз реализации, который обосновывается в маркетинговом плане на основании стратегии развития предприятия, его производственных возможностей, запасов готовой продукции на складах, конъюнктуры рынка и предполагаемых изменений. При этом увеличение темпов роста сбыта продукции базируется на расширении маркетинговых действий (льготной кредитной, ценовой политики, совершенствования рекламы и другое).

Вместе с тем при определении размера денежных поступлений прогноз реализации должен использоваться только при глубоком анализе прогнозируемых данных с учетом затрат на реализацию и финансовых результатов по всем видам деятельности. Прежде всего, уточняется соблюдение минимальной границы сбыта продукции, которая обеспечивает безубыточность реализации, т.е. устанавливается порог рентабельности. Предприятия имеют возможность получение прибыли только при реализации продукции сверх порогового (минимального) объема.

В зависимости от сроков составления планы реализации делятся: перспективные, текущие (годовые) и оперативные. Перспективные планы разрабатываются на длительный период, наименее конкретизированы и чаще всего содержат поступление денежных средств от будущих бизнес-проектов. Таким образом, они ориентированы на решение широкомасштабных задач, выделение наиболее важных событий, приводящих к изменению номенклатуры продукции и масштабов производства, а также на их прогнозирование и оценку возможных последствий. Они характеризуются укрупненными показателями и отражают основные источники поступления выручки от реализации [11, с. 164].

Текущее (годовое) планирование выручки от реализации основано на предварительно оформленном пакете заказов, т.е. полученного предприятием госзаказа, заключенных хозяйственных договоров, заявок потребителей. Это наиболее достоверный метод планирования выручки, когда план выпуска и объем реализации продукции заранее увязаны с потребительским спросом, известны необходимый ассортимент и структура выпуска, действующие цены, ставки налоговых платежей.

Годовое планирование выручки от реализации эффективно при стабильной экономической ситуации. В условиях рыночных отношений большинство предприятий не имеет гарантированного спроса на весь объем произведенной продукции, объемы заказов и отношение спроса и предложения подвержены трудно прогнозируемым изменениям. Поэтому годовое планирование реализации затруднено, и его показатели не являются объективно ориентиром для предприятия.

В этих условиях целесообразно поквартальное планирование, а также обоснование оперативных планов на более короткие промежутки времени. В них не только уточняются базовые задания с учетом фактических результатов прошедшего периода и новых обстоятельств, но и обосновываются способы реализации намечаемых конкретных финансовых решений. Для обеспечения своей платежеспособности предприятиям целесообразно переключиться на краткосрочные прогнозы движения финансовых ресурсов (месяц, декада, 5 дней), чтобы точнее учитывать фактический объем расходов и предполагаемую величину денежных поступлений и принимать экспресс-решения по сбалансированию соответствующих прогнозов. Например, отдельные расходы можно перенести на более поздний период и постараться поднять доходы за счет внутренних резервов (увеличение продажи товаров, выбывшего имущества и т.п.), а в случае нехватки собственных источников финансирования – за счет использования заемных средств [30, с.284].

Как правило, такие планы составляются на месяц с разбивкой заданий на каждый день по следующим показателям:

- объем выпуска и сдачи готовой продукции на склад;

- отгрузка продукции в установленные сроки в соответствии с заданными договорами;

- оформление расчетных документов и сдача их в банк для оплаты;

- поступление денежных средств на счета предприятия;

- состояние дебиторской задолженности.

Такой порядок планирования и контроля выручки от реализации продукции, позволяет определить на каком этапе производства, отгрузки и оплаты продукции произошло снижение денежных поступлений, и принять необходимые меры обеспечению поступления выручки от реализации товаров, работ и услуг на счета предприятия в полном размере [6, с. 170].

В основе планирования выручки от реализации продукции лежат 2 элемента:

– планируемый объем выпуска продукции в натуральном выражении;

– цена единицы продукции.

Физический объем производства на плановый период определяется имеющимся портфелем заказов, возможностями производственных мощностей, условиями поставки сырья.

Цена является важнейшим стоимостным фактором, определяющим объем получаемой выручки. В основе ценообразования предприятия изготовителя в основном используются следующие виды цен: цена производства и отпускная цена.

При планировании выручки от реализации продукции учитывается также ассортимент выпускаемой продукции, условия ее реализации. При большом ассортименте выпускаемой продукции и больших ее объемах расчет выручки производится в целом на весь выпуск.

Однако в том и другом случае необходимо учитывать складывающиеся условия отгрузки и реализации продукции, т.к. это связано с наличием переходящих остатков нереализованной продукции на начало и конец планового года.

Планирование и прогнозирование поступлений выручки от реализации основывается на учете двух факторов [11, с.101]:

- емкости основного рынка продаж выпускаемой продукции и возможностей его расширения;

- производственных мощностей предприятия, позволяющих выпускать такой объем продукции, который востребован рынком.

В условиях жесткой конкуренции между товаропроизводителями первый фактор выступает в качестве определяющего и его необходимо учитывать при прогнозировании объемов продаж продукции прежде всего. Обоснованное прогнозирование объемов продаж продукции и поступлений доходов имеет особую важность в финансовом планировании, так как от него зависят расчет финансовых результатов деятельности предприятия и реальность большей части стратегических и тактических решений по развитию бизнеса. Оценка будущих поступлений средств от реализации продукции составляет наиболее ответственную и одновременно сложную задачу, поскольку ее решение связано с необходимостью учета не только внутреннего потенциала предприятия, но также и множества внешних условий, таких, как конъюнктура рынка, угроза появления на нем конкурентных товаров, динамика продажных цен на аналогичную продукцию и другое. Ошибки в данных расчетах особенно ощутимы, так как они могут привести к невозможности реализации тех намерений, которые заложены в бизнес-плане.

Чтобы застраховаться от крупных просчетов, следует составлять многовариантные планы объемов продаж, сориентированные на низший, наиболее вероятный и высший объем сбыта продукции по основным номенклатурным позициям. Расчет объемов продаж целесообразно начинать с наихудшего варианта, когда возможны потери части рынка из-за конкуренции, появление на рынке нового более качественного продукта или же по внутренним причинам, например, в связи со снижением объемов производства из–за недопоставок сырья, комплектующих и т.д. Следующий вариант расчета должен быть сориентирован на наивысшие объемы продаж, когда предполагается расширение сегмента рынка, устранение конкурентов, привлечение новых покупателей за счет хорошей рекламы, обеспечения высокого качества изделий, налаженной системы послепродажного обслуживания.

Существенную трудность представляет расчет наиболее вероятных объемов продаж, так как он требует реальных оценок собственного потенциала и емкости рынка. Показатели вероятных объемов продаж окажутся средними между низшими и высшими прогнозами.

Второй фактор, определяющий объемы продаж, связан с наличием производственных мощностей у предприятия. С учетом производственных ресурсов (оборудования, сырья, персонала) рассчитывается возможный выпуск товарной продукции на планируемый период.

Порядок поступления выручки может производиться как в наличной, так и безналичной форме. Безналичным денежным расчетам, как правило, отдают предпочтение. Это объясняется тем, что за использование безналичных расчетов достигают значительной экономии затрат на их осуществление.

Главная задача организации безналичных расчетов состоит в приближении момента отгрузки материальных ценностей к моменту их оплаты. Достижение этой цели требует учета конкретных условий и таких общепринятых факторов, как характер хозяйственных взаимоотношений между участниками расчетов, месторасположение поставщика и покупателя, трудоемкость операций, наличие источников средств для платежа, гарантия оплаты, скорость оборота денежных средств, документов и товародвижение.

Существенное значение приобретает ускорение расчетов, в первую очередь, за счет получения гарантии оплаты от покупателей. Чем скорее наступает оплата в соответствии с заключенными договорами, тем быстрее предприятие способно вовлечь средства в хозяйственный оборот и получить дополнительные преимущества, а также снизить вероятность неплатежей.

 

1.3 Методические основы планирования выручки от реализации продукции, работ, услуг предприятия

.

Возможности увеличения выручки от реализации следует искать также в повышении ее качества, росте доли высокорентабельных, пользующихся спросом товаров. Это определяет необходимость разработки мероприятий по увеличению выпуска продукции, расширению ее ассортимента, производству принципиально новых по потребительским качествам товаров, расширению рынка их сбыта.

При планировании выручки от реализации продукции пользуются двумя методами: прямого расчета и расчетным. Первый метод используется на предприятиях с небольшой номенклатурой продукции и коротким циклом производства, когда нет переходящих остатков готовой продукции на складе или эти остатки по периодам времени меняются незначительно. Здесь большое значение имеет уровень разработки номенклатуры продукции по видам, маркам, сортам и согласование с заказчиками их объема и цен на планируемый период. При этих условиях выручку от реализации можно определить путем умножения объема реализуемой продукции на цену единицу продукции.

Метод прямого счета основан на гарантированном спросе. Предполагается, что весь объем произведенной продукции приходится предварительно оформленный пакет заказов. Это наиболее достоверный метод планирования выручки, когда план выпуска и объем реализации продукции заранее увязаны с потребительским спросом, известны необходимый ассортимент и структура выпуска, установлены соответствующие цены. Тогда выручку от реализации можно определить по следующей формуле:

 

В = РхЦ, (1.1)

 

где В – выручка от реализации продукции;

Р – объем сопоставимой реализованной продукции,

Ц – цена единицы реализованной продукции [11, с. 102].

 

В условия рыночных отношений большинство предприятий не имеет гарантированного спроса на весь объем произведенной продукции. Для оптимизации затрат и роста финансовых результатов предприятие должно прилагать усилия для увеличения выпуска продукции, расширения его ассортимента, производства принципиально новых по потребительским качествам товаров. Следовательно, объемы заказов на производимую продукцию подвержены колебаниям, предприятия вынуждены производить ежедневную работу по расширению рынка для своей продукции. В этих условиях для планирования выручки применяется расчетный метод, основой которого является объем реализуемой продукции, корректируемый на входные и выходные остатки.

По этому методу необходимо учитывать:

- на планируемый год: объем производства продукции, работ и услуг;

- на начало нового периода: ожидаемые остатки готовой продукции на складе, товаров отгруженных, срок оплаты которых не наступил, товаров отгруженных, не оплаченных в срок, товары, находящиеся на ответственном хранении у покупателей;

- на конец периода: рассчитанные по нормативам остатки готовой продукции на складе, товаров отгруженных, срок оплаты которых не наступил.

Планирование выручки от реализации продукции осуществляется по аналогии с планированием затрат на производство и реализацию продукции:

 

В = О_н + ТП – О_к, (1.2)

 

где В – выручка от реализации продукции (в ценах реализации),

О_н – остатки готовой продукции на складах на начало периода в

продажных ценах;

ТП – выпуск товарной продукции в отпускных ценах;

О_к– остатки готовой продукции на конец периода в продажных ценах [11, с. 102].

При планировании остатков готовой продукции на начало планируемого периода предприятие не имеет исчерпывающих данных о фактической величине остатков, поэтому в расчет принимаются ожидаемые остатки нереализованной продукции. Их стоимость в ценах реализации определяется с помощью коэффициента пересчета, который равен частному от деления объема продукции в ценах отчетного периода на производственную себестоимость продукции этого периода. Ожидаемые остатки на начало планируемого периода учета выручки состоят: из готовой продукции на складе, товаров отгруженных, срок оплаты которых не наступил; товаров отгруженных, но не оплаченных в срок; товаров на ответственном хранении у покупателей в виду отказа от акцепта.

При планировании остатков нереализованной готовой продукции на складе исходят, прежде всего, из их фактического наличия, а в случае отсутствия текущих данных – из данных на последнюю отчетную дату, и ожидаемого выпуска товарной продукции с учетом ее реализации в соответствии с имеющимися заказами на начало планируемого периода. Планирование остатков товаров отгруженных, срок оплаты которых не наступил, производится на основе анализа структуры, графиков, способов платежа по заключенным договорам, а также сложившихся сроков документооборота для внутригородских и иногородних расчетов, а также расчетов в валюте при ведении внешнеэкономической деятельности.

Планирование остатков товаров отгруженных, но не оплаченных в срок, и товаров, находящихся на ответственном хранении покупателя на начало планируемого периода, опирается на оперативные данные о причинах неплатежей и принимаемых мерах по их сокращению. На конец планируемого периода остатки нереализованной продукции состоят из остатков готовой продукции на складе и товаров отгруженных, срок оплаты которых не наступил. Остатки готовой продукции на складе на конец планируемого периода определяются исходя из необходимости их накопления для выполнения договорных обязательств, срок действия которых находится за пределами планируемого периода, условий реализации и других причин.

На предприятиях применяются различные методы прогнозирования продаж:

- экспертные методы, основанные на использовании опыта и знаний руководителей;

- статистические, основанные на исследовании тенденций изменения объема реализации за предыдущие годы;

- метод заключения долгосрочных договоров форвардного типа.

Источниками информации для определения фактического объема и выручки от реализации продукции являются:

- план–график выпуска готовой продукции и оказания услуг;

- данные о поступлении готовой продукции на складе предприятия нарастающим итогом;

- данные по отгрузке продукции нарастающим итогом;

- отказы в отгрузке продукции;

- остатки готовой продукции, не имеющей сбыта;

- данные о поступлении денежных средств на расчетный счет и в кассу за отгруженную или выданную со склада готовую продукцию предприятия нарастающим итогом;

- данные по отгруженной продукции, но не оплаченной в срок;

- данные об увеличении дебиторской задолженности;

- сумма дебиторской задолженности к взысканию.

Своевременное и полное поступление выручки от реализации непосредственно связано с эффективным управлением дебиторской и кредиторской задолженностью и разработкой мероприятий по их снижению. В условиях рыночной экономики эта проблема особенно актуальна, поскольку современный этап экономического развития страны характеризуется значительным замедлением платежного оборота, вызывающим рост дебиторской и кредиторской задолженности.

В практике работы предприятий обычно выделяют четыре вида дебиторской задолженности: по коммерческому кредиту, по авансам за товары в случае предоплаты, по потребительскому кредиту, прочая задолженность. По срокам погашения выделяют нормальную дебиторскую задолженность, просроченную (срок инкассаций которой нарушен) и безнадежную.

Руководство предприятия должно стремиться к сокращению сроков дебиторской задолженности, предоставлять льготные условия, скидки в случае более ранней оплаты за отгруженную продукцию, составлять графики погашения задолженности покупателей. Управление дебиторской задолженностью – важный этап планирования поступлений денежных средств за отгруженную продукцию, выполненные работы и услуги.

Оперативный план поступлений выручки от реализации продукции должен рассчитываться на основе оперативных планов ее производства, поступлений изделий на склад готовой продукции, отгрузки и с учетом условий оплаты, предусмотренных договорами с покупателями. Только такой обоснованно составленный план позволяет реально оценивать величину ежедневных поступлений денежных средств и оперативно реагировать на возможные отставания. Причины отставания от предусмотренного графика поступлений выручки могут быть внутренними, связанными с недостатками в деятельности самого предприятия, и внешними, обусловленными изменениями рыночных условий реализации. Анализ внутренних причин сводится к установлению и устранению фактов: невыполнения оперативного плана выпуска продукции в объеме и номенклатуре, невыполнения графиков отгрузки товаров, предусмотренных договорами с потребителями, нарушений сроков оплаты отгруженной продукции покупателями [11, с. 105].

Кредиторская задолженность относится к обязательствам организации. Кредиторская задолженность – это задолженность одной организации другим организациям, индивидуальным предпринимателям или физическим лицам образовавшуюся при расчетах за приобретаемые материально–производственные запасы, работы и услуги, при расчетах с бюджетом, а также при расчетах по оплате труда. Такая задолженность должна числиться в учете организации либо до даты ее погашения организацией или взыскания контрагентом, либо до даты ее списания с учета.

Кредиторская задолженность всегда отвлекает средства из оборота, препятствует их эффективному использованию, следствием чего является напряженное финансовое состояние предприятия. То есть кредиторская задолженность характеризует отвлечение средств из оборота данного предприятия и использование их дебиторами. Тем самым она отрицательно влияет на финансовое состояние предприятия, поэтому необходимо сокращать сроки ее взыскания.

Кредиторская задолженность возникает в случае, если дата поступления продукции (работ, услуг) не совпадает с датой их фактической оплаты. По факту наступления платежа кредиторская задолженность может быть:

- просроченной (долги по обязательствам, сроки, погашения которых на момент составления баланса наступили);

- непросроченной (долги предприятия по обязательствам, сроки, погашения которых на момент составления баланса не наступили).

В составе просроченной кредиторской задолженности можно выделить два вида кредиторской задолженности:

1) кредиторская задолженность, шансы на погашение которой, несмотря на пропуск срока возврата, у предприятия сохранились;

2) кредиторская задолженность, погашение которой нереально по каким-либо фактическим основаниям. Нереальность погашения просроченных долгов может быть обусловлена, например, истечением срока исковой давности на принудительное взыскание долга.

В разрезе отдельных видов кредиторской задолженности в бухгалтерском учете принято выделять несколько ее видов:

- перед поставщиками и подрядчиками;

- перед персоналом организации;

- перед внебюджетными фондами;

- по налогам и сборам;

- перед прочими кредиторами.

Реальность и нереальность погашения долгов оценивает сама организация-дебитор с учетом конкретных обстоятельств. Наиболее распространенный вид кредиторской задолженности – задолженность перед поставщиками и подрядчиками за поставленные материально–производственные запасы, оказанные услуги и не оплаченные в срок работы.

Наличие кредиторской задолженности не является благоприятным фактором для организации и существенно снижает показатели при оценке финансового состояния предприятия, платежеспособности и ликвидности. Управление кредиторской задолженностью – это работа с источниками ее возникновения, формирование кредитной политики предприятия и организация договорной работы, а также управление долговыми обязательствами. Для того, чтобы эффективно управлять долгами компании, необходимо, в первую очередь, определить их оптимальную структуру для конкретного пред приятая и в конкретной ситуации: составить бюджет кредиторской задолженности, разработать систему показателей (коэффициентов), характеризующих, как количественную, так и качественную оценку состояния и развития отношений с кредиторами компании и принять определенные значения таких показателей за плановые. Вторым шагом в процессе оптимизации кредиторской задолженности должен быть анализ соответствия фактических показателей их рамочному уровню, а также анализ причин возникших отклонений. На третьем этапе, в зависимости от выявленных несоответствий и причин их возникновения, должен быть разработан и осуществлен комплекс практических мероприятий по приведению структуры долгов в соответствие с плановыми (оптимальными) параметрами.

Управление выручкой от реализации и обеспечение своевременного и полного поступления ее на счет предприятия тесно связано с организацией контроля за всеми процессами производства и сбыта готовой продукции.

Контроль за поступлением выручки от реализации базируется на оперативных планах реализации продукции, которые составляются на каждый месяц с разбивкой по дням нарастающим итогом с начала месяца. Такой подход позволяет отслеживать текущие отставания в поступлении средств, анализировать их причины и принимать меры к восполнению недополученных сумм в течение месяца.

В настоящее время над многими предприятиями нависла угроза банкротства, имеет место неустойчивое финансовое состояние, рост неплатежей. В определенной степени это связано с неэффективным хозяйствованием на уровне внешней среды: повышением процентных ставок, инфляцией, колебанием курсов иностранных валют, появлением новых конкурентов, снижением спроса на продукцию и другими факторами.

Однако в значительной степени такое положение вызвано несовершенством экономических методов управления предприятием. К их числу следует отнести: отсутствие достаточного уровня планирования, достоверного анализа деятельности предприятия, несовершенство финансового контроля за работой всех структурных подразделений предприятий, не адекватной управленческой информацией, которая разобщена, хранится в различных отделах и не всегда доходит до руководителя.

Кроме того традиционный учет не обладает нужной оперативностью и утрачивает свою информативность и полезность для принятия обоснованных управленческих решений.

Отмеченные недостатки в экономической работе на предприятии обуславливают необходимость создания более совершенного механизма управления экономикой, включающего наряду с традиционными экономическими методами и современные, в частности такие, как контроллинг.

Контроллинг представляет собой интеграционный метод, характеризующий использование в единой информационной системе учета, планирования и контроля для принятия решений, обеспечивающих максимальную выгоду предприятия [9].

Исходя из этого определения, контроллинг можно рассматривать, как процесс интеграции методов учета, анализа, планирования и контроля в единую систему получения, обработки и обобщения информации, а также как систему, управляющую экономикой предприятия в целом. Такая система сориентирована на достижение не только текущих целей в виде получения прибыли, обеспечения платежеспособности и ликвидности организации, но и на глобальные стратегические цели – выживания в условиях конкуренции при рыночном механизме хозяйствования, сохранение рабочих мест.

Первый аспект можно трактовать, как выполнение учетно- аналитической работы, а второй, как систему управления предприятием.

Концепция контроллинга включает выполнение в определенной последовательности конкретных видов работ.

– обоснованное определение стратегических и текущих целей развития предприятия с учетом внешних и внутренних условий;

– определение реальных целей функционирования предприятия путем установления конечных количественных показателей деятельности;

– разработку системы координации и контроля за процессом достижения конечных результатов с выявлением причин и виновников возможных отклонений фактических значений показателей от запланированных;

– проведение анализа полученных отклонений путем установления взаимосвязи между подконтрольными и конечными показателями для принятия управленческих решений по контруправлению или внесение поправок в стратегию предприятия до возникновения оперативных недостатков.

Основными целями контроллинга является:

– оказание помощи в разработке рациональной политики;

– содействие в сокращении затрат и определении оптимального уровня прибыли;

– обеспечение своевременного наблюдения за экономическими процессами и предупреждение наступления негативных событий [9].

Реализация этих целей осуществляется посредством выполнения комплекса мероприятий, способствующих выявлению характера и степени воздействия факторов предпринимательской среды (внешней и внутренней) на процесс проведение маркетинговых исследований, разработки плановых показателей, контроля за результатами хозяйственной деятельности и принятия решений, направленных на обеспечение стабильности функционирования и развития предприятий. Кроме того реализация целей контроллинга требует разработки и использования конкретного эффективного анализа производственной и финансовой деятельности, а также выполнение присущих ему функций.

К их числу относится: аналитическая, управленческая и сервисная.

Аналитическая функция контроллинга заключается в том, что основываясь, на отчетной информации, изучаются хозяйственные и финансовые процессы на предприятии, выявляются слабые места, сопоставляются фактические показатели с плановыми, анализируются причины отклонений и обосновываются мероприятия по устранению недостатков.

Управленческая функция реализуется через разработку методологии принятия решений, их реализацию и координацию. Менеджер, осуществляющий контролирующую деятельность, готовит принятие решений, инициирует мероприятия, улучшающие работу предприятия, определяет соответствие принимаемых решений достижению поставленных целей.

Суть сервисной функции состоит в обеспечении необходимой информацией руководителей и менеджеров для осуществления ими управляющих воздействий. Информация готовится таким образом, чтобы в ней была отражена экономическая характеристика производственного процесса. Контроллинг, в данном случае, представлен сведениями, сигнализирующими о необходимости внесения изменений в него.

Необходимо отметить, что в условиях динамично меняющейся среды контроллингспособен гибко реагировать и быстро предоставлять руководителю актуальную и достоверную, ориентированную на прибыль и достижение ликвидности предприятия, информацию для принятия оптимальных решений. Данная информация должна быть представлена на разные уровни управления, и в нужное время.

Несмотря на то, что вышеизложенные функции контроллинга реализуются посредством использования уже существующих систем планирования, учета и контроля, его отличает от них прежде всего, отказ от строго функционального метода работы; ориентация на узкие места в работе предприятия и на будущее развитие производства.

В зависимости от объекта управления выделяют следующие виды контроллинга [9]:

- контроллинг затрат и результатов – производственный контроллинг (анализ каждого вида затрат, причин отклонений.использования фонда заработной платы, структуризация мест возникновения затрат, распределение выручки от реализации, планирования ресурсов, расчет сумм покрытия, расчет по центрам прибыли и т. д.);

- контроллинг по отдельным договорам (калькуляция, регулирование сроков их исполнения, анализ );

- контроллинг проектов (калькулирование и бюджетирование отдельных проектов, анализ отклонений, прогнозирование, анализ результативности , контроль);

- контроллинг запасов (финансовый анализ запасов, регулирование минимального запаса, анализ результатов инвентаризации);

- контроллинг финансов и ликвидности ( анализ платежных потоков по доходам и расходам, составление прогнозов, управление наличностью, управление дебиторами и кредиторами);

- контроллинг инвестиций (оценка инвестиционной программы, составление бюджета инвестиций, планирование инвестиций, контроль за выполнением инвестиционной программы);

- контроллинг сбыта (анализ результативности сбытовых операций);

- информационныйконтроллинг (создание рациональной информационной сисиемы на предприятии).

Значение контроллинга заключается в систематическом сборе необходимой информации, ее обработке и подготовке для руководителя, используемые при этом инструменты по их структуре можно разделить на:

- технологию получения управленческой информации и принятия решений;

- аналитические расчеты, ориентированные на принятие решений;

В зависимости от времени использования различают контроллингстратегический и оперативный.

Стратегический контроллинг направлен на координацию и выполнение долгосрочных целей предприятия и оперирует качественными показателями плана и стратегии, которые дополняются конкретными цифровыми данными оперативного контроллинга.

Цель стратегического контроллинга – создание такой системы управления, которая позволила бы отслеживать поэтапное развитие предприятия до достижения намеченной стратегической цели. Для этого определяют количественные и качественные показатели работы предприятия, которые характеризуют направления его развития, т.е то, что предприятие должно достигнуть за определенный период времени. При этом при определении количественной цели, наряду с разработкой системы плановых показателей определяют их величину и приоритеты [9].

Ответственность за обоснованность стратегических планов лежит на службе контроллинга, которая проверяет обоснованность ее выбора и реальность достижения. Кроме того, проверяются разработанные стратегические планы на их полноту и взаимосвязь.

В зависимости от результатов производят разработку системы контроля за выполнением данных планов либо разработку альтернативных стратегий.

Для разработки системы контроля за достижением стратегических целей определяют области контроля, которыми являются:

- стратегические качественные и количественные цели;

- критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов;

- узкие и слабые места на стратегически важных участках.

Анализ всех направлений деятельности по разработке стратегического контроллинга позволяет определить систему основных подконтрольных показателей, лежащих в основе его использования. Это система включает показатели, обеспечивающие во-первых сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей с целью выявления причин и виновников отклонений; во-вторых выявление взаимосвязи и взаимозависимости между полученными отклонениями по контрольным показателям и конечными результатирующими показателями деятельности предприятия.

Информация об отклонениях от плана с указанием причин и виновников с определенной периодичностью поступает менеджерским службам для принятия управленческих решений по контруправлению или корректировке стратегических планов. При этом она сопровождается анализом. При достижении поставленных целей стратегическийконтроллинг ориентируется на потенциалы успеха, в качестве которых может выступать: производство новых видов продукции, организационных структур, производственных мощностей, позиций на рынке, сокращение отходов, разработку новых стратегий инвестирования в развитие производства и т.д.

Конкретизация целей стратегического контроллинга осуществляется при проведении оперативного, с помощью которого в рамках определенного периода времени разрабатываются своевременные мероприятия, направленные на устранение отклонений фактических показателей от плановых.

Таким образом, целью оперативного контроллинга является создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также своевременного принятия мер по оптимизации соотношения затраты–результаты [9].

Использование оперативногоконтроллинга имеет ряд отличительных особенностей. На этом этапе перечень подконтрольных показателей более обширен, детализирован и конкретен. Он определяется на основе текущих показателей, анализа узких и слабых мест производства с учетом специфики и особенностей предпрятия. К ним относятся: рентабельность собственного и всего капитала, оборота, портфель заказов, Кэш-флоу (какой суммой располагает предприятие для финансирования инвестиций, погашения заемного капитала и распределения прибыли), квота кэш-флоу, степень задолженности, ликвидности, доля собственного капитала, оборачиваемость складских запасов и др. Перечень этих показателей применяется в зависимости от типа предприятий.

Особенностью оперативного контроллинга является и то, что вся система управления затратами и прибылью осуществляется на основе сумм покрытия или системы директ-костинг. Данный вид контроллинга ориентирован на результат (прибыль и рентабельность),отсюда и его методы (учет, анализ, планирование и контроль результатов), мотивизация для получения успешного результата.

Оперативныйконтроллинг может применяться и в области чрезвычайных тактических решений для недопущения кризисных ситуа<