Исследование стратегии Сбербанка России «следуя за клиентом»

В настоящем параграфе будет изучена целесообразность стратегии «следуя за клиентом» Сбербанка России при его экспансии за рубеж, особенно в европейские страны. Стратегия будет проверена на предмет ее потенциальной прибыли для нынешних и скрытых клиентов Банка и   потенциала для получения желаемых финансовых результатов для Банка.

 Исследование будет сосредоточено в основном на корпоративном банковском обслуживании, хотя потенциал розничного банковского обслуживания также общепризнан. Под «европейскими странами» будем в первую очередь подразумевать Центрально-Восточную Европу (ЦВЕ) в качестве целевой области быстрого расширения и страны-члены ЕС при определении потенциала и направлений дальнейшего расширения в средней и долгосрочной перспективе. 

  В 2008 году Сбербанк, ведущий российский банк по своим активам, разработал новую стратегию развития на 2009–2014 годы, в которой он сделал выбор между «инерционным развитием» и «модернизацией». Поскольку первый вариант предполагал стабильные негативные тенденции в динамике доли рынка и ухудшение основных финансовых показателей в среднесрочной перспективе, новая управленческая команда (возглавляемая Германом Грефом, президентом с ноября 2007 года, бывшим министром экономического развития и торговли РФ) выбрала курс на модернизацию. Среди прочего, стратегия предполагала уделение особого внимания международным операциям, чтобы Сбербанк стал видным игроком в мировой финансовой системе. В денежном выражении это означало получение до 5% чистой прибыли за пределами России к 2014 году против 2%.

 Сбербанк активно занимается международной деятельностью, заключая соглашения о прямых расчетах и корреспондентские счета с более чем 220 ведущими кредитными организациями мира, осуществляет операции по торговому финансированию и участвует в ряде международных финансовых организаций. Тесные деловые связи и всеобщее признание иностранных контрагентов позволяют Сбербанку предлагать широкий спектр финансовых услуг своим клиентам, занимающимся иностранной деятельностью, выходить на рынки финансирования за рубежом и продолжать лучшую международную практику.

 Однако к настоящему времени Сбербанк работает в основном на домашней арене. Шагом к международному расширению Сбербанка стало приобретение Volksbank International AG (VBI) со штаб-квартирой в Вене, Австрия.

Окончательное соглашение о приобретении 100% VBI Сбербанком было подписано 8 сентября 2011 года между Сбербанком и акционерами Volksbank International AG (Osterreichische Volksbanken-AG, BPCE S.A., DZ BANK AG и WGZ BANK AG). 

Sberbank Europe AG (до 1 ноября 2012 года Volksbank International AG) со штаб-квартирой в Австрии (Вена), управляет сетью из восьми дочерних банков в семи странах Центральной и Восточной Европы: Чехия, Венгрия, Словения, Хорватия, Босния и Герцеговина (в том числе в Республике Сербской), Сербия и Германия. 15 февраля 2012 года Сбербанк России закрыл сделку по приобретению 100% акций Volksbank International AG.

Предполагается увеличить доходы Сбербанка за рубежом, но для того, чтобы приобретение работало, должна быть установлена определенная стратегия интеграции и расширения. Традиционно Сбербанк применял стратегию «cледуя за клиентом» в своей деятельности как дома, так и за рубежом; тем не менее, ситуация с VBI может существенно отличаться из-за спецификаций рынка, конкурентной среды и текущих отношений между предприятиями России и Центральной и Восточной Европы. Таким образом, настоящее исследование направлено на проверку целесообразности сохранения такой же стратегии в данном случае и, она должна стать успешной опорой, для других европейских стран.

  В рамках маркетингового исследования зарубежных сегментов необходимо изучать следующие вопросы:

 • Процесс международной экспансии фирмы и ее особенности в случае банка;

 • Стратегии выхода банка на зарубежный рынок, в частности основных институтов, включая Сбербанк

 Расчетный рост мировых рынков, в том числе Сбербанк;

 • Политическая, экономическая, социальная и технологическая (PEST) среда в странах ЦВЕ и потенциальное конкурентное преимущество Сбербанка на рынке;

 • Зарубежные операции российских корпораций, которые могут быть заинтересованы в услугах Сбербанка в регионе ЦВЕ и других европейских странах;

 • Услуги и продукты, которые могут быть полезны для клиентов в России, имеющих деловые отношения с ЦВЕ, и их контрагента.

Некоторые авторы уделяют особое внимание стратегии «следования за клиентом». Стратегия «следования за клиентом», которая представляет основной интерес для настоящего исследования, была прежде всего разработана и проверена с помощью корпоративного банкинга (Tschoegl, 1987), но позже была также исследована ее применимость для не корпоративных клиентов (Esperanca & Gulamhussen, 2001). ). М. Саби также назвал эту стратегию «общепринятой гипотезой», подчеркнув тем самым ее историческую важность и частоту встречаемости (Sabi, 1995); Б. Уильямс называет это «подходом защитной экспансии» и интегрирует его с подходом интернализации (Williams, 2002). Это также упоминается как «реактивная стратегия» (Hurduc & Nitu, 2011).

Качественные исследования и выводы делаюся из вторичных результатов (например, «Возможности для международного расширения: BDO Global Survey)», а также из оригинальных опросов (анкет и интервью), проведенных в ходе маркетингового исследования.

Целью маркетингового исследования  является:

 Проверить целесообразность стратегии «следуя за клиентом» применительно к выходу Сбербанка на европейские рынки посредством приобретения Volksbank International AG и предложить альтернативные стратегии, если это необходимо.

 Цели:

 • Изучить возможные стратегии международной экспансии для банков;

 • Определить прибыль, которую Сбербанк может получить от операций VBI в краткосрочной перспективе, и установить ориентир на среднесрочную перспективу;

 • Оценить потенциал обслуживания российских корпоративных клиентов и их контрагентов через сеть VBI путем определения объема внешнеэкономической деятельности между Россией и странами, в которых VBI присутствует;

 • Определить объем внешнеэкономической деятельности, осуществляемой нынешними корпоративными клиентами Сбербанка (на примере нескольких филиалов Центрального региона);

 • Оценить перспективные интересы российских корпоративных клиентов в банковских продуктах и услугах в странах Восточной Европы;

 • Предвидеть возможные изменения в розничных операциях через сеть Сбербанк-VBI, их количество и прибыль;

 • Соотнести ожидаемую прибыль для Банка с объемом операций, проводимых через сеть Сбербанк-ВБИ, с установленными ориентирами;

 • Оценить потенциал стратегии «следуя за клиентом»;

 • Определить возможные стратегические направления дальнейшей экспансии Сбербанка в Европе (география, способы входа и т. Д.).

Понятие «стратегия» в управлении имеет ряд определений, но большинство авторов согласны с тем, что в его основе лежат конкурентные преимущества компании (М. Портер, Дж. Кей, С. Дэвис и др.). Чтобы раскрыть эти преимущества, компании выбирают ту или иную стратегию расширения.

 Формы и стратегии международной экспансии банков в целом согласованы, но есть противоречивые данные относительно ключевых факторов, определяющих их выбор.

 Э. де Кармуа признает 3 типа стратегий, характерных для международных банков: стратегия завоевания, стратегия реформирования и стратегия консолидации. Стратегия завоевания может применяться только ограниченным числом банков, поскольку она требует решительных действий и, следовательно, значительных ресурсов. Стратегия консолидации может предшествовать или следовать стратегии завоевания, включая стадию ассимиляции или сохранения после регресса. Де Кармуа отмечает, что в глобальной стратегии в идеале должны сочетаться все три типа.

 А. Кеньон и С. Мэтри, опросив 14 руководителей международных банков, выделили 5 типов стратегий, каждая из которых преследует одну и ту же цель - максимизация прибыли. Это: (1) глобальная стратегия, когда банк предлагает разнообразные банковские продукты обширной клиентской базе в различных странах по конкурентоспособной цене; (2) продукт-ориентированная стратегия, когда банк делает упор на инновационные продукты, дифференцируя их и обеспечивая их прибыльность; (3) ориентированная на клиента стратегия, ориентированная на две группы клиентов - потребителей пакетов услуг и потребителей специальных услуг; (4) стратегия расширения, когда банк выходит за границу в поисках продуктов и клиентов, отсутствующих на внутреннем рынке; (5) географически связанная стратегия, когда банки стремятся к определенным странам, с которыми они исторически связаны. Очевидно, это последний тип, который Сбербанк преследует с приобретением VBI.

 Вторичное исследование стратегий расширения французских банков в 1990-х годах (Иванова, 2008) также выявило 4 типа стратегий в отношении ассортимента продуктов и географического охвата, которые преследовали банки: (1) превратить е в универсальный европейский банк (например, Credit Lyonnais, Banque National) ; (2) стать специализированным европейским банком, сохраняющим статус универсального внутреннего банка (Societe Generale, Credit Agricole, Credit Commercial de France); (3) стать специализированным европейским банком, который изначально был специализированным внутренним банком (Compagnie Bancaire, Banque Indosuez); (4) сохранить статус отечественного специализированного банка (Credit du Nord). Поскольку Сбербанк является универсальным банком дома, в своей европейской экспансии ему приходится выбирать между стратегиями (1) и (2).

 Н. Хурдук и А. Ниту (2011) предложили другую классификацию стратегий расширения банковской деятельности за рубежом, в значительной степени согласованную многими другими авторами:

 1) стратегия «следуя за клиентом»

 2) ведение вашей клиентской стратегии за рубежом;

 3) поиск новой рыночной стратегии;

 4) следуя вашей стратегии лидера.

Следование клиентской стратегии является наиболее распространенной: на самом деле, если банки не следуют за своими клиентами за границу, клиенты могут установить новые банковские отношения, чтобы заменить уже существующие отношения с местным банком. Банковские отношения состоят из потока информации. Этот поток информации позволяет банку оценить любое новое предложение по кредиту с низкой предельной стоимостью, так как большая часть работы по оценке была выполнена ранее. Более низкие предельные издержки дают оффшорному филиалу банка конкурентное преимущество перед его традиционными конкурентами.

 Следование поведению клиентов не ограничивается старыми клиентами, но часто приводит к появлению новых деловых возможностей. Австрийские и немецкие банки были одними из первых, кто вошел в страны ЦВЕ (VBAG является одним из них), и теперь у них преобладающее число представителей. В Венгрии австрийские банки, как правило, покупают клиентов с низким уровнем риска с большим объемом операций, таких как государственные банки, бывшие монополии (Majnoni et al., 2003). Citibank, ING и ABN AMRO следуют за своими клиентами в этих странах, а затем, после фазы запуска, они, как правило, разрабатывают портфель услуг, используя местную клиентскую базу, участвуя в конкуренции с местными банками. Еще одна причина для следования за клиентами заключается в том, чтобы просто убедиться, что банк занимает начальную позицию на внешнем рынке, а затем искать расширение в ближайшем будущем. Такой ожидаемый подход используется, например, Deutsche Bank в Венгрии (Majnoni et al., 2003.).

 Существуют также конкретные факторы, которые приводят к проникновению иностранных банков путем слияний и поглощений. Например, в Польше ряд иностранных банков согласились взять на себя определенные польские банки с проблемами, просто «купив» лицензию для работы на этом рынке. Эти субъекты не были заинтересованы в этих банках, и поэтому они не будут эффективно участвовать в реструктуризации и управлении проблемами банков. Чтобы получить лицензию на эксплуатацию, им нужно было либо поддержать банки, сталкивающиеся с трудностями, либо захватить обанкротившиеся банки (Конопелько, 1999).

 Хотя банки могут просто следовать за своими клиентами в зарубежные страны, они также могут присутствовать на иностранных рынках до того, как их корпоративные клиенты будут следовать так называемой стратегии «лидирования клиентов» (Buch, 1997). Зачастую банк может выступать в качестве внешнего агента для своих внутренних клиентов посредством новых контактов за рубежом. Особенно малым и средним предприятиям, которые являются клиентами крупных международных банков, помогает расширение их банков за рубежом, поскольку они имеют доступ к информации о внешних рынках, а также получают надлежащие консультационные услуги. Этот факт дает возможность международным банкам не только улучшать и расширять ассортимент своих продуктов и услуг, но и расширять свой портфель клиентов. Малые и средние предприятия часто не могут самостоятельно получить адекватную подробную информацию. Как клиенты банков, работающих за границей, МСП могут безопасно вступать в торговые отношения с иностранными компаниями и искать деловых партнеров с помощью информации, полученной из банка. Благодаря этим услугам кредитная организация помогает средним клиентам выходить на новые и неизвестные рынки, а мелким клиентам и компаниям, не имеющим предшествующего зарубежного опыта, расширяться за рубежом. Такие информационные и консультационные услуги известны как «банковское консультирование». Они помогают повысить лояльность клиентов к своим банкам.

 «Следуя за клиентом» и «ведение клиента» в литературе часто противоречат друг другу. Таким образом, международная деятельность банков из развитых стран была исследована Цянем и Делиосом в их статье, связывающей теорию интернационализации с опытом японских банков. Похоже, что в своей зарубежной экспансии японские банки в основном полагаются на действия своих основных клиентов, а опыт работы на данном хостовом рынке только усиливает эту зависимость (Qian & Delios, 2008). Однако есть работы, предполагающие прямо противоположное, что японские банки больше не следуют за своими клиентами (хотя они делали это раньше), а фактически прокладывают путь для нефинансовых компаний (von der Ruhr & Ryan, 2005). Однако можно предположить, что первая из этих двух стратегий может проложить путь для второй, которая будет проверена в проекте эмпирически.

Поиск стратегии новых рынков означает, что по ряду причин банки всегда ищут новые международные рынки. Согласно этой стратегии банк пытается найти новую нишу на международном рынке. Стратегия предполагает поиск лучшей доходности, приспособленной к некоторым большим рискам, чем те, которые присутствуют на внутреннем рынке, даже в неопределенных обстоятельствах. Эту стратегию используют в основном опытные и сильные международные банки, поскольку они могут нести большие риски. Такие банки стремятся создать глобальную сеть обслуживания, которая должна быть многокультурной, чтобы обеспечить синергизм затрат и продаж.

 Стратегия «Следуй за своим лидером» объясняет, почему банки предпочитают открывать филиалы в других странах, даже если у них там нет клиентов. В международном масштабе олигополистическое соперничество приводит к некоторым типичным моделям конфликтов, будь то между банками, происходящими из одной и той же страны или из разных стран. Схема, наиболее часто упоминаемая в современной  литературе, несомненно, «следуйте за своим лидером». Когда банк проявляет интерес к зарубежной стране, все его конкуренты стремятся перемещаться и в этой стране, поскольку все они обеспокоены тем, что преимущества, полученные первыми, изменят конфигурацию конкурентного внутреннего рынка (Bouteiller, Marois, 1999). ). Конкуренция в банковском секторе обычно очень интенсивная, и только благодаря устойчивому развитию банк может оставаться конкурентоспособным. Эта стратегия связана с более низкими рисками, чем ранее упомянутая стратегия. Рынок, на который уже проник конкурент, имеет приемлемый уровень риска и тщательный анализ рынка больше не нужен.

 Комментируя стратегии интернационализации российских банков, некоторые авторы (Panibratov & Verba, 2011) отмечают свою близость к созданию дочерних сетей и общей ориентации на розничных клиентов вместо того, чтобы просто следовать крупным российским компаниям и обслуживать их потребности - таким образом, стратегия «следовать за клиентом» в корпоративном банковским деле исторически пренебрегалась.

 Тем не менее, Сбербанк в своей международной экспансии обычно следовал за своими клиентами - это было основной причиной экспансии в страны СНГ, которые традиционно имеют прочные деловые отношения с Россией; То же самое относится и к Германии, Индии и Китаю (5 стран вместе дают 20% объема экспорта и 35% объема импорта для Российской Федерации).

 Случай с приобретением VBI более сложный. Рынок ЕС занимает значительную долю во внешней торговле России (48,7% экспорта и импорта), но на страны ЦВЕ, где все операции VBI в совокупности приходится всего 7,3%. С одной стороны, это противоречит гипотезе «следования за клиентом», поскольку от текущих операций на рынке можно получить небольшую прибыль; с другой стороны, это проявляет значительный потенциал.

 Помимо стратегии вступления, другой важной проблемой, определяющей успех интернационализации, является форма (способ) вступления. Выбор во многом зависит от законодательства определенной страны: некоторые страны ограничивают доступ иностранных банков к филиалам, другие предпочитают дочерние компании. Тем не менее, в других, представительства разрешены только в течение определенного периода времени, прежде чем разрешены другие, более вовлеченные формы банковской деятельности.

 С институциональной точки зрения возможны следующие организационные структуры:

 • местное представительство - самая ограниченная и менее дорогая организация. Представительства не осуществляют самостоятельную деятельность, а привлекают и открывают бизнес за рубежом для материнской компании. В этом случае риск ниже, и, следовательно, регулирование на принимающем рынке становится менее важным. Он в основном используется для изучения возможностей бизнеса из другой страны;

 • филиал - зависимое юридическое лицо, неотъемлемая часть материнской компании, предлагающая полный спектр банковских услуг. Финансовая деятельность филиалов, а также принятие решений зависят от материнской компании.Филиалы иностранных банков подлежат банковскому надзору как дома, так и в стране пребывания;

 • дочерняя компания - юридически независимая единица, имеющая собственный капитал для осуществления собственной деятельности. Дочерние компании требуют больших капиталовложений. Дочерняя компания может потерпеть неудачу, даже если материнская компания разрешима, и наоборот. Согласно Базельским соглашениям, надзор за дочерними компаниями является обязанностью властей принимающей компании.

В настоящее время Сбербанк использует все институциональные формы на международном уровне: дочерние банки в Казахстане и Белоруссии, представительство в Германии, филиал в Индии и строит плацдарм в Китае. Это не только дает Сбербанку необходимый опыт работы с различными формами международных подразделений, но и позволяет судить об их преимуществах и недостатках по сравнению со Сбербанком. 

Что касается клиентского сегмента, то наиболее важными сферами деятельности иностранных банков в странах ЦВЕ, как и в развивающихся странах в целом, являются корпоративные банковские операции, торговое финансирование и валютные операции. Розничная деятельность воспринимается как наименее важная. Основными причинами являются низкий уровень доходов населения и высокие затраты на создание филиальных сетей. Таким образом, иностранные банки, как правило, сосредоточены на корпоративном банковском обслуживании, а местные банки сосредоточены на работе в сфере розничных банковских услуг и МСП. В розничном банковском секторе действует всего несколько международных банков из-за высоких барьеров в этом сегменте по сравнению с корпоративным банковским обслуживанием. Сбербанк также будет больше интересоваться корпоративным бизнесом. Другими корпоративными услугами, которые дополняют существующие корпоративные продукты, являются нефинансовые услуги (такие как консультирование), услуги по рыночной торговле и лизинговые услуги. Это позволяет банкам использовать свои ноу-хау и ликвидные ресурсы для получения дополнительного дохода.

Однако во второй половине 1990-х годов некоторые иностранные банки в ЦВЕ начали осознавать потенциал розничного рынка и начали активно работать на этом рынке. Это верно в отношении VBI, который был первоначально создан в тот период его материнским банком в Австрии, главным образом, в результате ряда приобретений национальных банков с низкими доходами и дочерних предприятий. Потенциал международного розничного банкинга в VBI  - это доступ к розничным депозитам за рубежом в качестве источника капитала для финансирования корпоративного бизнеса на дому.

 Розничные или корпоративные, страны ЦВЕ и ЮВЕ по-прежнему считаются одним из наиболее быстро развивающихся и перспективных рынков. Даже с учетом недавней турбулентности в еврозоне базовый сценарий большинства аналитиков остается достаточно благоприятным для региона ЦВЕ, и макроэкономические показатели оцениваются как удовлетворительные и надежные. Ожидается, что среди прочих прогнозов экспорт станет важным фактором роста для стран ЦВЕ. Это выглядит многообещающе для будущих деловых отношений между Россией и ЦВЕ.

 Европа как перспективный рынок для международной экспансии неоднократно подчеркивается в литературе (Altmann, 2007; Lanine & Vennet, 2007; Gevorkyan, 2008 и др.). Действительно, ЦВЕ является регионом, в котором наблюдается особенно ошеломляющий рост международного банковского присутствия, в ходе которого первая волна, в которой банки из соседней Австрии и других стран Западной Европы расширили свои «внутренние рынки» до бывших коммунистических стран во время государственных программ приватизации акционерные банки (именно так VBAG со штаб-квартирой в Вене открыла свои филиалы в Восточной Европе, а позднее стала Volksbanken International). Кроме того, данные Федеральной службы государственной статистики показывают, что на страны ЕС приходится 48,7% российской внешней торговли (1 полугодие 2011 г .; 49,7% в 1 полугодии 2010 г.), поэтому существует огромный потенциал для изучения банковских услуг.

 Более того, разделяя коммунистическое прошлое, страны ЦВЕ демонстрируют определенное сходство с Россией с точки зрения политических, правовых, экономических и даже культурных характеристик. Во всех этих странах реструктуризация банковской отрасли шла одинаковыми путями (Altmann, 2007), и можно ожидать аналогичные проблемы и опыт. В то же время более раннее и более тесное участие банков Центральной и Восточной Европы с лучшими западноевропейскими практиками может привести к повышению эффективности операций и расширению ассортимента продуктов и услуг, которые пока не развиты в России, но представляют интерес для российских клиентов, работающих за рубежом.

 Таким образом, с покупкой VBI, Сбербанк, вероятно, использует смесь стратегий - «следование за клиентами», а также «поиск нового рынка» (к счастью, используя возможность покупки активов у Volksbanken AG, когда он столкнулся с проблемами ликвидности) , Тем не менее, для успешного развития в будущем Сбербанку необходимо постепенно перейти к стратегии «ведущих клиентов за рубежом». Это особенно актуально для корпоративных клиентов, где банк может выступать в качестве внешнего агента для своих внутренних клиентов посредством новых контактов за рубежом.

Цели исследования предполагают сочетание количественных и качественных методов исследования.

 1. Количественный анализ в основном нацелен на оценку целесообразности стратегии «следуя за клиентом» по расширению Сбербанка в ЦВЕ посредством (1) анализа и прогноза финансовых параметров, отражающих объем внешнеэкономической деятельности (ВЭД) и его долю на различных уровнях; (2) данные, полученные от клиентов посредством количественных опросов (анкет).

 1.1. Анализу финансовых данных должен предшествовать краткий обзор современных тенденций в экономике Восточной Европы. Мнение экспертов следует обобщать в форме среднесрочного прогноза.

 1.2. Доля рынка VBI в странах ЦВЕ (особенно в корпоративном бизнес), его целевые отрасли и доходы от бизнеса МСП должны быть установлены.

 1.3.Объем внешней торговли между Россией и странами ЦВЕ / ЮВЕ, где Присутствие VBI должно быть оценено вместе с его потенциальным ростом (включая другие страны ЕС, где VBI может получить операционную лицензию).

 1.4. Внешнеэкономическая деятельность нынешних клиентов Сбербанка (из нескольких

 Центральных регионов России) следует оценивать и прогнозировать относительно общей суммы ВЭД в этих регионах, таким образом определяя долю Сбербанка в обслуживании ВЭД.

 1.5. Коэффициент соответствия доли Сбербанка в обследованных регионах . На фоне доли этих регионов в российском ВЭД мы получим приблизительный ожидаемый доход от операций стран ЦВЕ, который потенциально может быть получен через сеть ВБИ-Сбербанк.

 1.6. Прогнозируемый доход вместе с существующим доходом от иностранных операций, должны быть сопоставлены с целевым 5% чистого дохода от международной деятельности Сбербанка к предудущему году.

 1.7. Будет дан рейтинг стран ЕС, не входящих в VBI (на основе их доли в  экспортно-импортные отношения с Россией) в качестве возможного ориентира для дальнейшей экспансии Сбербанка в Европе.

 1.8. Будет сделана выборка клиентов из базы данных ВЭД Сбербанка по нескольким центральным районам. Критерии отбора: регулярные зарубежные операции (не только со странами ЦВЕ); финансовая стабильность и активное развитие бизнеса (желательно заемщиков из Сбербанка); лояльность к банку (более 1 года отношений).

 1.9. Анкеты будут разосланы 50-100 клиентам, чтобы найти (1) текущее количество ВЭД, контрагентов в странах ЦВЕ и их финансовых учреждениях, степень удовлетворенности скоростью, сборами, спектром услуг в международных операциях; (2) прогнозируемое количество ВЭД в среднесрочной перспективе, целевые страны, необходимые услуги.

 2. Качественный анализ основан на опросе корпоративных клиентов на предмет их

 предполагаемого ВЭД и, таким образом, тестирование потенциала альтернативной стратегии «лидерства клиента».

 2.1. Глубокие интервью будут проведены с 10-15 клиентами, чтобы получить информацию об ожидаемой прибыли от ВЭД, мотивации к расширению международной деятельности в ЦВЕ и других странах ЕС, интересе к валютным кредитам или депозитным услугам, ожиданиях от Сбербанка в VBI.

 2.2. Анализ данных будет выполнен, чтобы понять, могут ли прогнозы и ожидания клиентов повысить доходы Сбербанка в странах VBI, таким образом исследуя стратегию «лидирования клиентов».

При организации маркетингового исследования проводят интервью, используя вопросы для корпоративных клиентов, участвующих в внешнеэкономической деятельности.

 1. Как давно ваша компания и вы лично участвуете в ВЭД?

 2. Каковы ваши среднесрочные планы в отношении ВЭД, в том числе со странами ЦВЕ (на 3 года; укажите страны и запланированную сумму)?

 3. Каково ваше мнение о стратегии расширения Сбербанка, в частности, о его экспансии на рынки ЦВЕ?

 4. Знаете ли вы, что Сбербанк планирует приобрести австрийский банк Volksbank International?

 Если да, как это приобретение может повлиять на Сбербанк и вашу компанию?

 5. Заинтересована ли ваша компания в займах у европейских банков в иностранной валюте?

 Если да, какова желаемая сумма и проценты?

 6. Как бы вы оценили перспективы торговли между Россией и странами ЦВЕ на ближайшие 3 года?

 7. Считаете ли вы, что приобретение Volksbank International Сбербанком увеличит объем торговли между Россией и странами ЦВЕ? Почему или почему нет?

 8. Соответствует ли качество услуг, предоставляемых Сбербанком корпоративным клиентам, банкам ЦВЕ?

 9. Как вы думаете, Сбербанк может быть успешным в ЦВЕ? Почему или почему нет?

 10. Какие банковские продукты Сбербанка и на каких условиях вы бы заинтересовали в связи с его расширением в ЦВЕ?

 11. Какие банковские продукты и на каких условиях будут интересовать ваших контрагентов в Volksbank International?

 12. Будет ли иметь значение для вас, если ваш контрагент открыл счет в банке, который является частью Сбербанка?

 Если да, вы бы порекомендовали своим контрагентам открыть счет в Volksbank International?

 13. Будете ли вы вносить какие-либо изменения в свою стратегию FEA теперь, когда Сбербанк приобретает Volksbank International?

 

 

Выводы

1. Лидером цифровой трансформации в банковском секторе России выступает Сбербанк России, который несколько лет назад положил начало изменениям цифровых технологий. Сбербанк России финансовый конгломерат, крупнейший транснациональный и универсальный банк России. В банке реализуется программа «Стратегия 2020» построения единой экосистемы, которая включает: финансовые услуги для розничных клиентов; финансовые услуги для корпоративных клиентов; нефинансовые услуги. Закреплены приоритеты технологического лидерства: надежность и эффективность (Надежность, Централизация, Цифровой бэк-офис, сокращение стоимости операции); безопасность (защита цифровых каналов и банковских продуктов, Security Operation Center, платформа поиска новых угроз); Data-driven company и инновации (доступность, загрузка, хранение данных, Внутренние компетенции по работе с данными, Запуск лабораторий).

2. Банк получил награду «Большие данные, аналитика и AI» на конкурсе Efma-Accenture 2017 DMI Awards 2017[73] за советы в приложении Сбербанк Онлайн, инструмент на основе искусственного интеллекта, который помогает пользователям изменять свои финансовые привычки, время и усилия. Цель состоит в том, чтобы заставить цифрового помощника на определенном абстрактном уровне генерировать и предоставлять клиентам советы без вмешательства со стороны контент-менеджеров. До 99% решений по кредитам физическим лицам в 2018 году принимаются автоматически, с помощью искусственного интеллекта.

3. Сбербанк - один из российских первопроходцев в сфере построения онлайн-супермаркетов для бизнеса таких как (портал «Домклик», маркетплейс медицинских услуг «Docdoc», мобильное приложение для оплаты «Plazius»- платформа цифрового маркетинга для предприятий из отрасли ритейла и общественного питания, финансовые услуги «Яндекс.Деньги», Электронная коммерция «Яндекс.Маркет», цифровая рекламная интерне-маркетинговая платформа «Segmento»).

4. Сбербанк демонстрирует сильные финансовые результаты, доля продаж через цифровые каналы депозитных продуктов и потребительских кредитов незначительно возросла, что показывает положительную динамику. Спектр продуктов и услуг продолжает расширяться, на ряду, с привычными всеми потребительскими кредитами, ипотеками, кредитованием юридических лиц, активно развиваются онлайн сервисы и удаленные каналы обслуживания.

Контрольные вопросы, задания

 

1. Расскройте понятийный аппарат маркетингового исследования стратегий Сбербанка.

2. Разработайте практические рекомендации повышения эффективности финансового маркетинга с учетом использования цифровых технологий на примере Стратегии 2020 ПАО «Сбербанк».

3. Сформулированы основные направления повышения эффективности использования стратегии «следуя за клиентом» в условиях цифровой экономики Сбербанком России.

4. Оцените возможности выхода на зарубежный рынок субьектом финансового рынка.

5. Предложите механиз повышения эффективности в реализации стратегий Сбербанка.

 

 

[2] Постановление Правительства РФ от 18 апреля 2016 г. N 317 "О реализации Национальной технологической инициативы". [Электронный ресурс]. – URL: http://base.garant.ru/71380666/

[3] Указ Президента РФ от 1 декабря 2016 г. № 642 "О Стратегии научно-технологического развития Российской Федерации"

[4] Указ Президента РФ от 9 мая 2017 г. № 203 “О Стратегии развития информационного общества в Российской Федерации на 2017-2030 годы”

[5] Указ Президента Российской Федерации от 09.05.2017 г. № 203 «О Стратегии развития информационного общества в Российской Федерации на 2017 – 2030 годы»

[6] Программа

[7] Программа «Цифровая экономика Российской Федерации», утверждена распоряжением Правительства РФ от 28.07.2017 г. №1632-р.Официальный сайт Правительства РФ [Электронный ресурс]. – URL: http://government.ru/rugovclassifier/614/events/

[8] Иванов В.В., Малинецкий Г.Г. Цифровая экономика: мифы, реальность, перспектива / Российская академия наук, 2017 - С. 36-37.

[9]Статья: Цифровая экономика России [Электронный источник] // URL: http://www.tadviser.ru/index.php/

[10]Аптекман А., Калабин В. и др. Цифровая Россия: новая реальность. Июль 2017г. Возможности догоняющего роста. [Электронный ресурс]: Код доступа: https://www.mckinsey.com/~/media/McKinsey/Locations/Europe%20and%20Middle%20East/Russia/Our%20Insights/Digital%20Russia/Digital-Russia-report.ashx С.86.

 

[11] Индикаторы цифровой экономики:2018: стат. сб./ Г. И. Абдрахманова, К. О. Вишневский, Г. Л. Волкова, [и др.]; Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономики». М.: НИУ ВШЭ, 2018. С. 25.

[12] Цифровая Россия. Новая реальность. Исследование компании McKinsey Global Inc. Июль 2017. [Электронный ресурс] URL: http://www.tadviser.ru/images/c/c2/Digital-Russia-report.pdf (дата обращения 19.10.18).

[13] в России. 2018. Под И.С. Березина. –М., 2018. стр. 150-153

[14] 3.0: от к и - к душе. Филип Котлер, Хермаван Картаджайя,Айвен Сетиаван.- М., 2011 год 2011. «Эксмо». С.240.

[15]Повтор

[16] И.В. маркетинга. управление. - 2017. - №2. С. 44-47.

[17] и в Монография. – М.: Русайнс, 2014. – 196 c.

[18] Короткова, Т.Л. и / Т.Л. Короткова, А.В. Власов. – М.: экономика, 2012. – С.168.

[19] и для / О. А. [и др.]; под общ. ред. С. В. Карповой. М.: Юрайт, 2013. 424 с

[20] И. Ю. маркетинга. пособие. УлГТУ, 2014. 176 с.

[21] С.В. в // России, 2016. - Т. 198. - С. 364-367.

 

[22] для магистров, и специалистов, / [И. М. и др.]. - Инфра-М, 2013.С – 383.

[23] Д.А. Градусов и др. Корпоративные информационные системы: учеб. пособие, с.4

[24] Г.М. Новикова Корпоративные информационные системы: учеб. пособие, с. 9

[25] Россия. реальность. Inc. Июль 2017. URL: http://www.tadviser.ru/images/c/c2/Digital-Russia-report.pdf 19.10.18).

[26]Сбербанк РФ - официальный сайт: Банковские тренды 2018. [Электронный ресурс] Режим доступа: https://www.sberbank.ru/common/img/uploaded/files/pdf/analytics/bank_trends_2018.pdf

[27] Маркетинг. Теория и практика: учебник для бакалавров / Синяева И.М., Романенкова О.Н. – 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство Юрайт, 2013. – 665 с. – Серия: Бакалавр. Углубленный курс.

[28] Лашкова Е.Г. Маркетинг: практика проведения исследований: учебное пособие для вузов /Е.Г. Лашкова, А.И. Куценко. – М.: Издательский центр «Академия», 2008. С. 11.

[29] Каменева Н.Г., Поляков В.А. Маркетинговые исследования: учебное пособие. – М.: Вузовский учебник, 2008. С. 11.

[30]Moluch.ru. Молодой ученый. Анализ эффективности коммерческих банков. [Электронный ресурс] от 19.06.2018. URL: https://moluch.ru/archive/202/49653/ (дата обращения 21.06.2019)

[31] Adindex.ru.«Тинькофф» затраты на рекламу и маркетинг.в 2017 году [Электронный ресурс], дата обращения 12.03.2018. URL https://adindex.ru/news/marketing/2018/04/6/170283.phtml

[32]Официальный сайт ВТБ24. [Электронный ресурс] //URL:http://www.vtb24.ru/ (дата обращения 02.03.2018)

[33]Социальный отчёт ВТБ, 2017.URL: https://www.vtb.ru/social-vtb(дата обращения 17.11.2018).

[34]Брендбук банка ВТБ. [Электронный ресурс], URL: https://www.vtb.ru/o-banke/(дата обращения 17.06.2019).

[35]Социальный отчёт ВТБ, 2017. [Электронный ресурс], дата обращения 17.06.2019.URL: https://www.vtb.ru/soshial-vtb/

[36]Годовой отчёт ВТБ24, 2017 г.. [Электронный ресурс] //URL: http://www.vtb24.ru/, (дата обращения 17.06.2019)

[37]Инструкция. Действия пресс-секретаря по ФО в случае возникновения в регионе чрезвычайной ситуации. //URL: http://www.vtb24.ru/ (дата обращения 20.11.2018)

[38] Официальный сайт ВТБ. [Электронный ресурс] //URL:http://www.vtb.ru/(дата обращения 15.06.2019)

[39] Официальный сайт ВТБ 24. [Электронный ресурс] //URL: http://www.vtb24.ru/(дата обращения 15.06.2019)

[40] Спонсорство и благотво