Антикризисный менеджмент в зависимости от типа кризиса

Антикризисный менеджмент в зависимости от типа кризиса

Различные понятия «антикризисного менеджмента»

Антикризисный менеджмент на различных стадиях кризиса

1.4 Организационные формы антикризисного менеджмента

1.5 Интересы участников антикризисного менеджмента

Глава 2. Заинтересованные лица антикризисного менеджмента

2.1 Заинтересованные лица: понятие и структура

2.2 Интересы заинтересованных лиц

Глава 3. Содержание внутреннего антикризисного менеджмента

3.1 Цели, задачи и сущность внутреннего антикризисного менеджмента

3.2 Некоторые практические рекомендации в отношении отдельных работ внутреннего антикризисного менеджмента

Глава 4. Внутренний мониторинг финансового состояния организации 

4.1 Основные показатели мониторинга

4.2 Организация и проведение мониторинга

Глава 5. Внутренняя антикризисная служба (подразделение) организации

5.1 Функции внутренней антикризисной службы

5.2 Основные задачи внутренней антикризисной службы

Глава 6. Привлечение временного антикризисного менеджера

6.1 Практика привлечения временного антикризисного менеджера

6.2 Требования к временному антикризисному менеджеру

Глава 7. Антикризисный консалтинг как форма корпоративного антикризисного управления. Основные этапы антикризисного консалтинга

7.1 Сущность антикризисного консалтинга

7.2 Экспресс-диагностика

7.3 Программа стабилизации

7.4 Диагностика состояния организации

7.5 Выработка антикризисной стратегии

7.6 План антикризисных мероприятий

7.7 Возможности использования методов антикризисного консалтинга в других типах антикризисного менеджмента

Глава 8. Специфика антикризисного менеджмента в рамках действия Федерального закона «О несостоятельности (банкротстве)» от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ (Закона). Практика антикризисного менеджмента в рамках действия Главы II (Предупреждение банкротства) Закона

8.1 Антикризисный менеджмент в рамках действия Федерального закона «О несостоятельности (банкротстве)» от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ

8.2 Практика антикризисного менеджмента в рамках действия Главы II (Предупреждение банкротства) Закона

Тема 9. Практика антикризисного менеджмента при проведении процедур банкротства

9.1 Наблюдение

9.2 Финансовое оздоровление

9.3 Внешнее управление

9.4 Конкурсное производство

Список литературы

Интернет-ресурсы

Пакеты прикладных профессиональных программ

ВВЕДЕНИЕ

 

Проблемы практического применения антикризисного менеджмента возникли в новейшей истории России одновременно с возникновением самостоятельных организаций, осуществляющих предпринимательскую деятельность в рыночных условиях.

Предпринимательство, основанное на частной собственности и рыночных отношениях, по самой своей природе сопряжено с рисками. Синонимом "предпринимательства" является "деловое начинание", результаты которого в условиях рыночной экономики никем и никогда гарантированы быть не могут. Поэтому предпринимательство сопряжено с некоторой неопределенностью.

Предпринимательство предполагает как достижение успеха, так и вероятность неудачи, связанной с рисками. Поэтому в российском законодательстве под предпринимательской деятельностью понимается «самостоятельная, осуществляемая на свой риск деятельность, направленная на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг лицами, зарегистрированными в этом качестве в установленном законом порядке»[1].

Наличие предпринимательского риска - это, по сути дела, оборотная сторона экономической свободы, своеобразная плата за нее. Свободе одного предпринимателя сопутствует одновременно и свобода других предпринимателей, следовательно, по мере развития рыночных отношений в нашей стране будут возрастать неопределенность и предпринимательский риск.

Устранить неопределенность будущего в предпринимательской деятельности невозможно, так как она является элементом объективной действительности. Риск присущ предпринимательству и является неотъемлемой частью рыночной экономики. Объективность риска связана с наличием факторов, неопределенных по своей природе и существование которых, в конечном счете, не зависит от действий предпринимателей.

Крайним выражением предпринимательского риска является разорение, несостоятельность, банкротство. Таким образом, существует цепочка вероятностных зависимостей: предпринимательство → предпринимательский риск → банкротство.

Экономические преобразования, происходящие в России, характеризуются ростом числа предпринимательских структур, созданием ряда новых рыночных инструментов. В связи с процессами демонополизации и приватизации государство правомерно отказалось от роли единоличного носителя риска, переложив всю ответственность на предпринимательские структуры. Однако большое число предпринимателей открывают свое дело при самых неблагоприятных условиях. Неравномерное развитие экономики России является одной из причин усиления предпринимательского риска, что приводит к увеличению числа убыточных предприятий, удельный вес которых от общего числа организаций в январе-марте 2007 г. составил 35,5%.[2]

Всем этим организациям угрожает банкротство, все они находятся в острой фазе кризиса, и ко всем им не только можно, но жизненно необходимо применить антикризисный менеджмент.

Вместе с тем, применение антикризисного менеджмента к российским организациям сталкивается с определенными трудностями. Сказывается отсутствие  практического опыта антикризисного менеджмента применительно к российским условиям. Отсюда - нехватка методик антикризисного менеджмента и конкретных рекомендаций по их применению.

Следует подчеркнуть, что практика антикризисного менеджмента развивает теорию антикризисного управления на основе адаптации теоретических положений к реальным условиям.

Одним из направлений этой адаптации является учет того обстоятельства, что в любом проекте антикризисного менеджмента наряду с непосредственными участниками (заказчик - исполнитель, кредиторы - арбитражный управляющий и т.п.) присутствуют и влияют на ход реализации и результат антикризисных мероприятий различные заинтересованные лица (местные органы власти, средства массовой информации, поставщики и потребители и др.).[3]

Второе направление адаптации – конкретизация методов диагностики кризисного состояния и способов выведения организации из кризиса к параметрам и условиям отдельного предприятия.

Третье направление – детализация общих методов диагностики и антикризисных мероприятий до уровня практического применения.

Четвертым направлением является последовательное применение в антикризисном менеджменте принципа «лучшей практики».[4] 

Целью дисциплины является формирование представления о практических аспектах использования технологий антикризисного менеджмента в современной российской экономике.

Задачами изучения дисциплины является:

1. Формирование целостного представления о содержательных, организационных и профессиональных аспектах современной практики антикризисного менеджмента;

2. Выявление и раскрытие особенностей практики антикризисного менеджмента силами самого проблемного предприятия, при использовании услуг сторонних специалистов по антикризисному менеджменту, а также в процедурах банкротства.

3. Формирование умений и навыков практического использования положений и принципов антикризисного менеджмента с учетом законодательства и интересов заинтересованных лиц антикризисного менеджмента. 

В процессе изучения дисциплины студенты должны:

· иметь представление: об основных терминах, понятиях и положениях практики антикризисного менеджмента;

· знать: содержательные, организационные, профессиональные и правовые аспекты антикризисного менеджмента, а также интересы заинтересованных сторон антикризисного менеджмента;

· уметь: находить решение типовых проблем практики антикризисного менеджмента.

 

ГЛАВА 1. ВВЕДЕНИЕ В УЧЕБНЫЙ КУРС «ПРАКТИКА АНТИКРИЗИСНОГО МЕНЕДЖМЕНТА»

 

В настоящем учебном пособии проблематика антикризисного менеджмента рассматривается на уровне организаций в целом. Конкретное содержание антикризисного менеджмента в каждом отдельном случае зависит от целого ряда факторов, важнейшими из которых являются:

· тип кризиса, переживаемого организацией;

· стадия кризиса, на которой началось применение антикризисного менеджмента;

· организационная форма антикризисного менеджмента;

· интересы участников антикризисного менеджмента;

· влияние заинтересованных лиц антикризисного менеджмента;

· другие.

Антикризисный менеджмент в зависимости от типа кризиса

 

Одна из наиболее распространенных и в то же время наиболее простых классификаций кризисов организаций содержит всего два типа кризисов: кризисы внезапные и кризисы тлеющие.

Внезапный кризис может быть определен как «непредвиденное и внезапное нарушение деятельности организации. Причинами внезапных кризисов являются следующие факторы:

· авария, повлекшая за собой потерю, разрушение или порчу имущества;

· причиненная бизнесом предприятия смерть, ранение или серьезное заболевание руководителей, персонала, поставщиков, потребителей, посетителей и других лиц;

· внезапная смерть или недееспособность ключевого руководителя организации;

· выброс или утечка в окружающую среду вредных или загрязняющих веществ;

· значительное сокращение или прекращение коммунальных и иных услуг, необходимых для ведения бизнеса;

· нарушение работы компьютерных систем, сетей и электронной почты;

· стихийное бедствие, нарушающее ведение бизнеса и угрожающее персоналу;

· акт насилия на предприятии, затрагивающий персонал, членов их семей или потребителей.

Все внезапные кризисы можно подразделить на два подтипа, представленные на рис.1.1.

 

Рис.1.1. Виды внезапных кризисов

 

Кризис непрерывности (бесперебойности) – остановка бизнеса из-за непосредственного воздействия непредвиденного события (катастрофы, несчастного случая).

Кризис репутации (кризис доверия, кризис огласки) - остановка бизнеса в результате обсуждения в СМИ и среди заинтересованных сторон негативного события (реального или вымышленного) или информации о негативном событии.

Очевидно, что антикризисный менеджмент в отношении этих двух подтипов внезапных кризисов должен быть различным.

В первом случае (кризис катастрофы, или кризис непрерывности бизнеса) задача антикризисного менеджмента состоит в как можно более быстром восстановлении бизнеса и ликвидации последствий катастрофы. Во втором случае (кризис репутации) целью антикризисного менеджмента является, прежде всего, проведение целенаправленной PR-кампании, призванной восстановить доброе имя фирмы.

Специфика внезапного кризиса состоит в его быстром, практически мгновенном наступлении: час тому назад его еще не было, а сейчас он уже в полном разгаре. Развитие внезапного кризиса отследить очень сложно, поэтому при наступлении внезапного кризиса надо действовать очень быстро.

Тлеющий кризис - серьезная проблема, скрыто существовавшая и развивавшаяся в организации,  но о которой вплоть до момента ее выявления не было известно, ни внутри организации, ни вне нее, и которая может привести к превышающим всякие ожидаемые размеры расходам, убыткам и прочим угрозам.

Причинами тлеющих кризисов являются: 

· нарушения установленных государством норм безопасности (пожарной, санитарной, экологической и пр.);

· неудовлетворенность покупателей/потребителей качеством товаров/обслуживания и ценами;

· «отложенные» негативные последствия использования продукции фирмы (поломки, заболевания и т.п.);

· расследования со стороны государственных, региональных или местных органов власти (фискальных, надзорных, контрольных и др.);

· саботаж или шантаж угрозой огласки/исков со стороны обиженных/уволенных сотрудников;

· наличие серьезных внутренних проблем, о которых должны были бы быть проинформированы акционеры, потребители, инвесторы, государственные органы, но которые, тем не менее, от заинтересованных сторон скрывались.

Тлеющий кризис развивается постепенно и поэтому задача антикризисного менеджмента состоит в выявлении кризиса на его ранней стадии, а также в предотвращении перехода тлеющего кризиса в острую стадию. Тем самым негативные последствия тлеющего кризиса сводятся к минимуму.