Выработка антикризисной стратегии

Существует несколько стандартных антикризисных стратегий, сочетание которых может составить антикризисную стратегию конкретной организации. Среди факторов, которые необходимо принимать во внимание при выборе стратегии, особое значение имеют два:

1. стадия кризиса (начальная, промежуточная, острая);

2. финансовые ресурсы, имеющиеся в распоряжении организации для выхода из кризиса.

От первого фактора зависит срочность реализации антикризисной стратегии: острая стадия требует применения срочных мер.

Значения второго фактора можно условно ассоциировать с тремя ситуациями:

1. никаких финансовых ресурсов кроме активов и прибыли самого предприятия нет; возможная стратегия начального антикризисного этапа: наведение порядка, сжатие, экономия;

2. возможно реструктуризация кредиторской задолженности; возможная стратегия начального антикризисного этапа (в дополнение к первой): реорганизация и реструктуризация бизнеса клиента;

3. возможно привлечение «новых денег» (кредитов, инвестиций) к антикризисному управлению; возможная стратегия начального антикризисного этапа (в дополнение к двум первым): развитие, внедрение нововведений.

На практике построение антикризисной стратегии осуществляется в ходе итеративного (методом последовательных приближений) процесса: результат диагностики позволяет наметить направления и шансы вывода предприятия из кризиса (стратегия 1); обсудив стратегию 1 с кредиторами, собственником и потенциальными инвесторами, можно получить представление о располагаемых финансовых ресурсах антикризисного менеджмента (ресурс 1). Используя ресурс 1 в качестве исходного условия антикризисного менеджмента, можно уточнить стратегию и шансы антикризисного менеджмента (стратегия 2); обсудив стратегию 2 с кредиторами, собственником и потенциальными инвесторами, можно уточнить представление о располагаемых финансовых ресурсах антикризисного менеджмента (ресурс 2); и т.д.

В реальности более трех итераций выработки антикризисной стратегии проводить не надо, поскольку дальнейшего улучшения условий реализации антикризисного менеджмента добиться, как правило, не удается.

План антикризисных мероприятий

На основе выработанной стратегии, располагаемых ресурсов, накопленного опыта и прогнозных оценок консультанты определяют срок (длительность), стоимость и конечные результаты (обобщенные параметры предприятия) антикризисного менеджмента. Это – важнейший момент антикризисного консалтинга, позволяющий:

1. заказчику получить представление о тех проблемах и шансах, с которыми будет связано антикризисное управление его бизнесом; именно на этой стадии заказчики часто отказываются от дальнейшего осуществления антикризисного консалтинга и решают продать свой бизнес;

2. консультантам начать конкретное планирование антикризисных мероприятий (если заказчик не приостановил проект).

Предварительное определение срока (длительности) и конечных параметров предприятия демонстрирует основной принцип антикризисного планирования – от конца к началу. Антикризисные мероприятия планируются не для того, чтобы здесь и сейчас решить какую-то проблемы организации и преодолеть какую-то трудность, а для того, чтобы к намеченному сроку достичь поставленной цели (обеспечить достижение конечных параметров предприятия).

Как правило, антикризисная программа подробно планируется на первую четверть срока реализации антикризисного проекта. Планирование на более длительный срок нецелесообразно, поскольку реализация антикризисной программы сопряжена со многими неопределенностями, которые могут сделать излишне длительный план фиктивным.

Антикризисный план должен представлять собой подробный перечень взаимоувязанных мероприятий. По каждому из них должна быть представлена следующая информация:

· срок начала и окончания (как правило, в неделях от начала реализации программы);

· стоимость реализации мероприятия;

· промежуточный и окончательный результат мероприятия;

· организационная структура (подразделение, топ-менеджер), ответственная за реализацию мероприятия;

· условия реализации мероприятия (например, успешное завершение другого мероприятия).

На период после первой четверти план должен содержать четкие направления дальнейших действий с тем, чтобы заказчик смог самостоятельно планировать антикризисные мероприятия по мере завершения запланированных первоначально.

В конце каждого из перечисленных выше этапов антикризисного консалтинга заказчику должен быть представлен промежуточный отчет, в котором должны содержаться описание проделанной работы и достигнутые результаты.

Презентация окончательного отчета о проделанной работе является завершающим этапом антикризисного консалтинга. Презентация должна быть подготовлена в печатном сброшюрованном виде (не более 25 стр. с графиками, диаграммами и фотографиями) и на электронном носителе. Презентация должна длиться не более 40 мин., исходя из того расчета, что еще 40 мин. понадобится на ответы на вопросы и разъяснения. (общее время презентации – 1 час 20 мин. – 1,5 часа).

Одновременно с текстом презентации заказчику должен быть передан полный текст окончательного отчета, содержащий все промежуточные отчеты, а также последний отчет с подробным описанием плана антикризисных мероприятий.

После презентации окончательного отчета работа консультантов завершается: они получают последний платеж и покидают предприятие.

В антикризисном консалтинге возможен серьезный конфликт интересов исполнителя. Предпосылкой этого конфликта является ситуация, когда заказчиком антикризисного консалтинга является руководитель предприятия. Дело в том, что программа диагностики состояния предприятии обязательно включает в себя диагностику его руководства. Цели этой диагностики – определить, нет ли вины руководства (преднамеренной или непреднамеренной) в развитии кризиса предприятия, и способно ли данное руководство предприятие из кризиса вывести.

Как показывает опыт, заказчик-руководитель предприятия отвергает любые выводы о своей причастности к кризису или о своей неспособности с с ним справиться. Эта проблема ставит консультанта перед непростым выбором: если он скроет факт причастности руководства к кризису, результаты диагностики будут искажены, а рекомендации – ошибочны; если он сообщит об этом факте – есть очень большой риск потери заказа, репутации и профессии, поскольку, почти наверняка, заказчик заявит, что консультант непрофессионален или что он действовал в интересах конкурента, или и то, и другое сразу.

Однозначного решения этой проблемы нет. Единственный вывод, который можно сделать, состоит в том, что ситуация, когда заказчиком является руководитель организации, для консультанта неблагоприятна. Напротив благоприятна ситуация, когда заказчиком антикризисного консалтинга является собственник.