АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

 

Организационная структура управления — это совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных меж­ду ними постоянных связей. Она выражает определенную технологию управленческой дея­тельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере управ­ления, последовательность реализации управленческих процедур. Она также связывает структуру и функции управления.[9, c. 12]

Организационная структура управления определяет субординацию и координацию производственных подразделений и управленческих служб организации.

Структура ОАО «Трубодеталь» представляет собой следующее:

· Общее собрание акционеров

· Совет директоров

· Генеральный директор

· Термо-прессово-сварочный цех № 1

Включает в себя участки: термический, сборочно-сварочный, прессово-сварочный, сварочный, механический.

Основными задачами цеха являются:

1. Выпуск штампосварных отводов, тройников, переходов и днищ в соответствии с требованиями стандартов, технических условий, проектно-конструкторской и технологической документации, условиями поставки и договоров;

2. Обеспечение планируемого уровня рентабельности производства, усовершенствование системы управления производственным цехом.

· Прессовый цех № 2

Включает в себя участки: участки изготовления тройников, отводов, переходов и заглушек, участок планирования производства.

Основными задачами цеха являются:

1. Выпуск продукции по ГОСТ (отводов, тройников, переходов и заглушек) в соответствии с требованиями стандартов, технических условий, проектно-конструкторской и технологической документации, условиями поставки и договоров;

2. Планирование выпуска продукции по ГОСТ;

3. Подготовка и заключение договоров на поставку продукции по ГОСТ; осуществление поставки продукции по ГОСТ потребителям в сроки и в объёме в соответствии с заключёнными договорами;

4. Приём, учёт, хранение и отпуск материалов и готовой продукции по ГОСТ.

· Цех по изготовлению отводов, окраске и упаковке СДТ № 3

Включает в себя участки: окраски и упаковки, изготовления отводов.

Основными задачами цеха являются:

1. Выпуск отводов гнутых ТВЧ и кривых вставок, нанесение антикоррозийного покрытия на соединительные детали и упаковка деталей в соответствии с требованиями стандартов, технических условий, проектно-конструкторской и технологической документации, условиями поставки и договоров;

2. Обеспечение планируемого уровня рентабельности производства, усовершенствование системы управления производственным цехом.

· Управление по персоналу, связям с общественностью, социальным и общим вопросам

Включает в себя: отдел планирования и организации труда, отдел по работе с персоналом, канцелярию, отдел по связям с общественностью, врачебный здравпункт.

Основными задачами управления:

1. Организация процессов труда и управления ими на предприятии в соответствии с его целями и стратегией, направленными на производство качественной и конкурентно-способной продукции, на основе рационального использования трудового потенциала работников.

2. Нормирование труда;

3. Организация оплаты и стимулирования труда;

4. Управление затратами на персонал;

5. Организация процесса по управлению формированием, использованием и развитием персонала предприятия на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника;

6. Работа по формированию кадровой и социальной политик предприятия, определение их основных направлений и мер по реализации в соответствии со стратегией развития завода;

7. Развитие корпоративной культуры с целью формирования у персонала приверженности к культурным и идеологическим ценностям предприятия, повышения к нему лояльности.

· Дирекция по информационным технологиям

Включает в себя: отдел программного обеспечения, отдел технического обеспечения.

Основные задачи дирекции:

1. Разработка, внедрение и сопровождение прикладного программного обеспечения, необходимого для автоматизации процесса управления ОАО "Трубодеталь";

2. Организация автоматизированного процесса управления ОАО «Трубодеталь» с применением современных средств обработки и хранения информации на основе локальной компьютерной сети;

3. Контроль соблюдения договорных условий между ОАО "Трубодеталь" и предприятиями, оказывающими услуги (по технической поддержке и сервисному обслуживанию принтеров, копировально-множительных и факс-аппаратов, по техническому обслуживанию и ремонту средств связи), учет, исполнение обязательств;

· Дирекция по качеству

Включает в себя: отдел технического контроля, отдел управления качеством и сертификации, отдел главного метролога, лабораторию неразрушающего контроля, испытательный центр, отдел охраны труда и промышленной безопасности.

Основные задачи дирекции:

1. Предотвращение выпуска Обществом продукции, несоответствующей нормативно-технической документации, и попадания ее потребителю;

2. Руководство деятельностью по поддержанию в рабочем состоянии и постоянному совершенствованию Системы менеджмента качества;

3. Организация метрологического обеспечения производства;

4. Руководство деятельностью Общества по вопросам лицензирования и сертификации продукции, Системы менеджмента качества;

5. Укрепление производственной дисциплины и повышение ответственности всех звеньев производства за качество выпускаемой продукции в соответствии с Политикой в области качества;

6. Обеспечение промышленной безопасности в Обществе путём проведения организационно-технических мероприятий, направленных на безопасное функционирование производственных объектов;

7. Контроль продукции и материалов на соответствие требованиям нормативной документации механических свойств основного материала и сварного соединения; контроль материалов, сырья, полуфабрикатов и соответствие требованиям НД химического состава, физико-химических свойств; обследование условий труда по воздействию на работающих вредных производственных факторов.

· Специальное конструкторское бюро

Включает в себя: отдел главного сварщика, отдел главного технолога, отдел главного конструктора, инструментальный цех № 9.

Основные задачи дирекции:

1. Разработка конструкторской документации на конкурентоспособные по техническому уровню детали и узлы трубопроводов и разработка новых технологий на конкурентоспособные по техническому уровню детали и узлы трубопроводов;

2. Обеспечение высокого технического уровня изготавливаемых изделий;

3. Обеспечение технологической подготовки предприятия к производству новой продукции и внедрение конкурентоспособных технологий в производство;

4. Технологическая подготовка производства в области сварочных газорезательных работ и обеспечение высокого технического уровня изготавливаемых изделий;

5. Изготовление и ремонт штамповой и технологической оснастки.

· Управление по логистике и материально-техническому снабжению

Включает в себя: отдел производственной логистики, транспортный цех, складское хозяйство.

Основные задачи управления:

1. Планирование выпуска продукции и регулирование межцеховой кооперации;

2. Подготовка и заключение договоров на поставку и сбыт продукции и материально-технических ресурсов;

3. Своевременное и качественное оформление таможенных процедур по отправке продукции на экспорт и получение импортных грузов;

4. Осуществление поставки продукции потребителям в сроки и в объёме в соответствии с заключёнными договорами;

5. Приём, учёт, хранение и отпуск материалов и готовой продукции.

· Дирекция по экономике и финансам

Включает в себя: отдел экономического планирования и анализа, бухгалтерию.

Основные задачи дирекции:

1. Координация работ по управлению финансами для достижения поставленных целей;

2. Организация и руководство бюджетным процессом;

3. Организация процесса страхования;

4. Достижение качества планирования в целях управления финансовым результатом финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

5. Организация бухгалтерского учета в Обществе и контроль за рациональным, экономным использованием всех видов ресурсов, сохранностью собственности, активным воздействием на повышение эффективности хозяйственной деятельности Общества.

· Управление безопасности

Основные задачи управления:

1. Обеспечение сохранности имущества общества, безопасности объектов Общества, защита жизни и здоровья его работников, содействие правоохранительным органам в обеспечении правопорядка;

2. Планирование и осуществление мероприятий по гражданской обороне и защите персонала от чрезвычайных ситуаций по повышению и поддержанию устойчивого функционирования предприятия в военное время и обеспечения жизнедеятельности персонала в чрезвычайных ситуациях.

· Дирекция по правовым вопросам

Основные задачи дирекции:

1. Обеспечение законности в деятельности Общества;

2. Юридическая защита интересов предприятия;

3. Договорная, претензионная и исковая работа;

4. Обеспечение созыва и проведения общего собрания акционеров общества.

· Дирекция по стратегическому развитию

Включает в себя: управление операционных улучшений, отдел инвестиций.

Основные задачи дирекции:

1. Организация работы по планированию, анализу и контролю инвестиционной деятельности предприятия;

2. Построение системы измерения производительности труда и простоев в цехах основного производства, оптимизация производственной деятельности;

3. Разработка и реализация среднесрочной стратегической программы предприятия.

 

· Управление сервисных услуг

Основные задачи управления:

1. Повышение эффективности управления;

2. Контроль соблюдения договорных условий между ОАО "Трубодеталь" и предприятиями, оказывающими услуги по:

- автотранспорту,

- энерго-ремонтному и ремонтно-техническому обслуживанию,

- строительству,

- питанию,

- клинингу,

- благоустройству,

- организации отдыха на базе "Русь",

- оздоровления в детских оздоровительных лагерях.

3. Проведение тендеров и организация работы по передачи имущества в аренду;

4. Учет и исполнение договорных обязательств между ОАО "Трубодеталь" и предприятиями, оказывающими услуги.

Организационная структура данного предприятия изображена на рисунке 5.1

 

1 – стратегические хозяйственные подразделения 2 – хозяйственные центры прибыли 3 - юридически самостоятельные центры прибыли

Рисунок 5.1

2

                                                                                                                                                         

 

                                                                                                                

Уровни управления

1. Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

В основе этой структуры лежит регламентация линейных и функциональных свя­зей. В ней линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функ­циональные – функциональными по отношению к нижестоящим линейным ру­ководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным. Линейно-функциональные организационные структуры управления наибо­лее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий и сложившиеся рынки, содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг, ориентированы на ценовую конкурен­цию. Они обладают достоинствами как линейных, так и функциональных.

Недостатки линейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реали­зации согласованных управленческих решений. Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только "своей" функции, что характерно для функциональных под­разделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, межфункциональных задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления. [7, с. 47] Линейно-функциональная структура применяется на средних и крупных про­мышленных предприятиях, проектно-конструкторских и научно ис­следовательских организациях с численностью от 500 до 3000 человек. [5, с. 38]

2. Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Как и в случае горизонтального разделения труда для выполнения производственных работ, горизонтально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиваться успеха в своей деятельности. Некоторым руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей, пока, наконец, мы не спускаемся до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала - людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги.

Такое вертикальное развертывание разделения труда в результате образует уровни управления.
Наиболее общеупотребимый способ описания уровней управления состоит в выделении руководителей (управляющих) низового звена, или операционных управляющих, руководителей (управляющих) среднего звена и руководителей

На данном предприятии существуют проблемы с длинной «цепью команд», которая доходит до руководителей низшего звена несвоевременной и нечеткой в своих формулировках. Это в свою очередь приостанавливает правильный процесс работы отделов, а также несоответствие фактических результатов плановым.

3. Централизация и децентрализация

Оpгaнизaции, в кoтopыx pyкoвoдcтвo выcшeгo звeнa ocтaвляeт зa coбoй бoльшyю чacть пoлнoмoчий, нeoбxoдимыx для пpинятия вaжнeйшиx peшeний, нaзывaютcя цeнтpaлизoвaнными.

Дeцeнтpaлизoвaнныe opгaнизaции — тaкиe opгaнизaции, в кoтopыx пoлнoмoчия pacпpeдeлeны пo нижecтoящим ypoвням yпpaвлeния.

Нa пpaктикe нe вcтpeчaeтcя пoлнocтью цeнтpaлизoвaнныx или дeцeнтpaлизoвaнныx opгaнизaций.

Для тoгo чтoбы oпpeдeлить, нacкoлькo дaннaя opгaнизaция цeнтpaлизoвaнa пo cpaвнeнию c дpyгими, выявляют cлeдyющиe xapaктepиcтики:

· кoличecтвo peшeний, пpинимaeмыx нa нижecтoящиx ypoвняx yпpaвлeния. Чeм бoльшe чиcлo peшeний, кoтopыe пpинимaют нижecтoящиe pyкoвoдитeли, тeм мeньшe cтeпeнь цeнтpaлизaции;

· вaжнocть peшeний, пpинимaeмыx нa нижecтoящиx ypoвняx;

· пocлeдcтвия peшeний, пpинимaeмыx нa нижecтoящиx ypoвняx. Еcли pyкoвoдитeли cpeднeгo звeнa мoгyт пpинимaть peшeния, зaтpaгивaющиe бoлee чeм oднy фyнкцию, тo opгaнизaция cлaбo цeнтpaлизoвaнa;

· кoнтpoль зa paбoтoй пoдчинeнныx. В cлaбo цeнтpaлизoвaннoй opгaнизaции выcшee pyкoвoдcтвo peдкo пpoвepяeт пoвceднeвныe peшeния пoдчинeнныx pyкoвoдитeлeй. Оцeнкa дeйcтвий дeлaeтcя нa ocнoвaнии cyммapныx дocтигнyтыx peзyльтaтoв.

ОАО Трубодеталь больше склонно к централизованной структуре управления, так как важность принятия решения на нижестоящих уровнях намного уступает руководителям выше стоящих уровней.

Дocтoинcтвa цeнтpaлизoвaнныx cтpyктyp cocтoят в cлeдyющeм:

· цeнтpaлизaция yлyчшaeт кoнтpoль и кoopдинaцию cпeциaлизиpoвaнныx фyнкций, yмeньшaeт кoличecтвo и мacштaбы oшибoчныx peшeний, пpинимaeмыx мeнee oпытными мeнeджepaми;

· cильнoe цeнтpaлизoвaннoe yпpaвлeниe пoзвoляeт избeжaть cитyaций, пpи кoтopыx oдни oтдeлы фиpмы pacтyт и paзвивaютcя зa cчeт дpyгиx или opгaнизaции в цeлoм;

· цeнтpaлизoвaннoe yпpaвлeниe пoзвoляeт бoлee экoнoмнo и лeгкo иcпoльзoвaть oпыт и знaния пepcoнaлa цeнтpaльнoгo aдминиcтpaтивнoгo opгaнa.

Сyщecтвyeт pяд пpeимyщecтв дeцeнтpaлизoвaнныx cтpyктyp:

· yпpaвлять кpyпными opгaнизaциями цeнтpaлизoвaннo нeвoзмoжнo из-зa oгpoмнoгo кoличecтвa тpeбyющeйcя инфopмaции и, cлeдoвaтeльнo, cлoжнocти пpoцecca пpинятия peшeний;

· дeцeнтpaлизaция дaeт вoзмoжнocть пpинимaть peшeния тoмy pyкoвoдитeлю, кoтopый ближe вceгo cтoит к вoзникшeй пpoблeмe и лyчшe вcex ee знaeт;

· дeцeнтpaлизaция cтимyлиpyeт инициaтивy и пoзвoляeт личнocти oтoждecтвить ceбя c opгaнизaциeй;

· дeцeнтpaлизaция пoмoгaeт пoдгoтoвкe мoлoдoгo pyкoвoдитeля к бoлee выcoким дoлжнocтям, пpeдocтaвляя eмy вoзмoжнocть пpинимaть вaжныe peшeния в нaчaлe кapьepы.

 

4. Специализация

Одно из различий между функциональной и специализированной структурами определяется уровнем, на котором принимаются решения. В функциональной структуре различия в обязанностях инженеров и бухгалтеров устанавливались бы на высшем уровне управления. В специализированной структуре решение спускается ниже по иерархии до уровня глав подразделений.

Специализированная структура, основанная на ключевых этапах производственного процесса, состоит из технологических подразделений. Например, в компании, выпускающей столы, могли бы действовать три подразделения - по одному на каждую фазу производственного процесса. Первое подразделение занималось бы изготовлением из пиломатериалов деталей нужного размера и формы. Второе - просверливанием отверстий в деталях и производством полуфабрикатов, третье - сборкой и окончательной отделкой столов. Подразделение по технологическому процессу позволяет работникам специализироваться на определенных операциях, что способствует повышению производительности труда.

В данном случае предприятие имеет некую специлизацию по выпуску продукции. Для производства деталей существует несколько последовательно зависимый цехов: Термо-прессово-сварочный цех № 1, Прессовый цех № 2, Цех по изготовлению отводов, окраске и упаковке СДТ № 3.

Специализированные подразделения обладают многими достоинствами. Они способны быстро реагировать на изменения, потому что не должны координировать свою деятельность с другими подразделениями, что делает организацию более гибкой. Подобная структура способствует улучшению обслуживания потребителей, так как каждое подразделение занимается ограниченным кругом товаров, потребителей или географических регионов. В такой структуре руководителям верхних уровней легче сосредоточиться на комплексных проблемах, а начинающие менеджеры приобретают более широкий профессиональный опыт (поскольку имеют возможность испробовать себя в выполнении различных функций в своем подразделении).

Но подразделение по ТИПУ СПЕЦИАЛИЗАЦИИ имеет и свои недостатки. Оно может привести к дублированию ресурсов в разных структурных единицах, увеличивая тем самым величину издержек. Кроме того, координация между подразделениями может оказаться слишком слабой: работники отдельных подразделений порой слишком сильно концентрируются на узких целях своего подразделения и забывают о конечной цели организации. И наконец, может возникнуть ситуация, когда подразделения начнут конкурировать друг с другом за работников, денежные средства и другие ресурсы, а такое соперничество способно нанести ущерб организации в целом.

 5. Регламентация

Регламентация труда означает установление и строгое соблюдение определенных правил, инструкций, нормативов, основанных на объективных закономерностях. От используемых методов и от организации труда руководителя во многом зависит успех всей работы по совершенствованию управления. Когда мало внимания уделяется изучению и применению научных принципов организации труда, их заменяют эмпирически найденными, в которых удачные приемы соседствуют с неэффективными методами. В коллективе трудно наладить эффективную работу, когда руководитель и его подчиненные не обладают современными приемами и методами работы. Устаревшие методы работы и неэффективный индивидуальный рабочий стиль превращают данный коллектив в наиболее слабое звено системы управления. Из общего круга вопросов организации труда руководителя особое значение имеют планирование и распределение рабочего времени руководителя. Планирование труда руководителя осуществляется в форме разработки плана работы на определенный период времени либо путем формирования планов выполнения конкретных работ и мероприятий. Типовыми составляющими труда руководителя, учитываемыми при установлении распорядка работы, являются: постановка целей (определение цели, ситуационный анализ, формулирование цели); планирование работы (подготовка к реализации поставленной цели, рациональное распределение рабочего времени, поиск путей сокращения сроков исполнения решаемых задач); установление приоритетности задач, мероприятий, намеченных к исполнению; осуществление контрольных функций (анализ данных о ходе выполнения заданий, контроль достижения поставленных целей); информация и коммуникация (организация и проведение совещаний, рациональное ведение корреспонденции, управление потоком посетителей).

 Так на предприятии существуют жесткие инструкции для работников низшего звена, а для сотрудников высшего звена предоставляется возможность гибкости и инициативы.

6. Единоначалие

 В ОАО Трубодеталь присутствует единоначалие сотрудников высшего звена к своим подчиненным. организации управления, при которой глава фирмы, компании, организации правомочен принимать юридически обязательные решения для всех работников, занятых в данных фирмах и организациях.

Двойное подчинение обычно возникает при совмещении деятельности сотрудника на двух должностях в одной компании, причем эти должности могут быть как в штатных расписаниях разных подразделений, так и в рамках одного отдела.

Первая ситуация характерна в основном для компаний с линейной организационной структурой. Специалисту предлагается так называемое «внутренне совмещение». Например, бухгалтеру, обладающему необходимыми дополнительными знаниями и навыками, может быть, предложено совмещать основную работу в своем подразделении с работой экономиста в финансово-учетном отделе.

Вторая ситуация больше свойственна компаниям с матричной структурой управления, когда для выполнения определенного проекта образуется рабочая группа, включающая в себя сотрудников разных отделов. При этом каждый сотрудник подчиняется одновременно и руководителю своего функционального подразделения, и руководителю проекта.

В каждой из таких ситуаций теряется принцип единоначалия, сотрудник попадает в двойное подчинение, которое может нести в себе как плюсы, так и минусы для каждой из сторон треугольника. Положительные для сотрудника стороны вполне понятны: расширение полномочий, дополнительный заработок, возможность реализоваться в новом виде деятельности. Обратная сторона медали, к сожалению, изначально бывает не так очевидна, поэтому нужно ясно представлять себе, чем она может быть чревата.

Самой распространенной проблемой двойного подчинения является несогласованность руководителей в постановке задач подчиненному. Нередко каждый из них стремится использовать работника в большей степени, чем коллега, искренне полагая, что именно его задачи являются для подчиненного приоритетными. Для того, чтобы справиться со всеми делами, щедро нагруженными на него с двух сторон, подчиненному зачастую приходится трудиться после окончания рабочего дня, выходить на работу в выходные. При этом компенсировать переработки ни один из начальников, как правило, не спешит.

Ситуацию может обострять банальная борьба двух руководителей за власть и авторитет среди подчиненных. Сотрудник в таком случае становится слугой двух господ, часто забывая, что при конфронтации двух руководителей ни в коем случае нельзя демонстративно становиться на сторону одного из них. Этим можно еще более усугубить конфликт и нажить себе врага в лице второго начальника. Гораздо правильнее будет держать нейтралитет.

В таком случае ОАО Трубодеталь ограничилось одним исполнительным органом в лице генерального директора, котрый представляет единоначалие для все организации.

В результате мы построили континуум бухгалтерского отдела по всем использованным характеристикам:

 

Большой объем управления		Малый объем управления
Вертикальная организация		Горизонтальная организация
Централизация		Децентрализация
Узкая специализация		Отсутствие специализации
Строгая регламентация		Слабая регламентация
Единоначалие		Множественное подчинение
Хорошо налаженные коммуникации		Плохо налаженные коммуникации

 

Выводы и рекомендации

· еще больше децентрализовать процесс принятия решений и делегировать полномочия, чтобы ускорить принятие решения, усилить мотивацию исполнителей и их приверженность организации;

· ослабить специализацию, чтобы предоставить работникам возможности роста и повысить их ответственность за порученное дело (расширение позволит владеть ситуацией полностью, со всех сторон);

·установить порядок, согласно которому у каждого подчиненного будет только один начальник (каждый должен понимать ответственность, возложенную на него).

Наладить коммуникации для доведения своевременной и качественной информации до своих работников.