Симптомы структурных недостатков

 

Анализ структурных недостатков выполнен с использованием опросного листа симптомов структурных недостатков, предложенных Джоном Чайлдом (John Child) в 1984 году и приведенным в приложении 2.

Анализ проводился следующим образом: было опрошено 7 респондентов, каждый ответ сотрудника приравнивался к 1 баллу. Т.о., максимальное количество баллов равно 7. Исходя из этого, мы можем оценить каждый из структурных недостатков отдела и организации в целом. Результаты тестирования представлены в таблице 5 и таблице 6.

 

Таблица 5 - Симптомы структурных недостатков в отделе

Симптомы структурных недостатков	Баллы по отделу	Максимальный балл	Доля работников, выделивших данный недостаток, %
Низкий уровень морали и мотивации	8	20	40
Решения принимаются медленно и некачественно	6	20	30
Конфликты и отсутствие координации	9	15	60
Темпы роста затрат опережают темпы инфляции	2	10	20
Организация неспособна новаторски отвечать на изменения обстоятельств	2	15	13,3

 

Таблица 6 - Симптомы структурных недостатков в организации

Симптомы структурных недостатков	Баллы по организации	Максимальный балл	Доля работников, выделивших данный недостаток, %
Низкий уровень морали и мотивации	10	20	50
Решения принимаются медленно и некачественно	7	20	35
Конфликты и отсутствие координации	8	15	53
Темпы роста затрат опережают темпы инфляции	4	10	40
Организация неспособна новаторски отвечать на изменения обстоятельств	3	15	20

 

 

Выводы и рекомендации

 

Анализируя представленные результаты, можно сделать вывод, что в целом в организации, как и в отделе существуют структурные недостатки, которые необходимо искоренять.

Как и любая другая организация ОАО «Трубодеталь» имеет свои недостатки. Руководителю не под силу искоренить их навсегда, но будет полезным узнать те моменты, которые не устраивают сотрудников, и иметь их в виду, общаясь с членами организации, выдавая те или иные распоряжения.

Основные причины, вызывающие нарушение баланса в организации:

· постоянные конфликты и отсутствие координации;

· низкий уровень морали и мотивации, как в отдельности по отделу так и в целом по предприятию.

Для решения этих проблем необходимо иметь налаженное руководство.

Меры, призванные не допустить повторения уже случившихся конфликтов или возникновения новых, спровоцированных самим субъектом, целесообразно сочетать с систематической работой по укреплению "здоровья" коллектива, иначе говоря, по созданию условий, препятствующие возникновению любых конфликтов. Существует несколько таких условий:

1. Сплочение персонала, целеустремленность, избавление от бездельников

2. Забота о справедливости.

Несправедливость – один из самых сильных генераторов состояния готовности к конфликту. При этом совсем не обязательно, чтобы она относилась к самому субъекту. Бывает, что острую реакцию вызывает несправедливость, проявленная в отношении совершенно постороннего лица или группы.

3. Полная и достоверная информация.

Важнейший компонент состояния готовности к конфликту, а затем и генератор "конфликтной энергии" – чувство опасности, угрозы. Оно возникает, когда происходит что-то непонятное для субъекта – вокруг него или с ним самим. Для этого необходимо наладить информационные каналы в организации.

Для повышения мотивации в организации необходимо исследовать мотивационный климат в коллективе, который будет изложен в следующем разделе.

 

 

6 ОПРЕДЕЛЕНИЕ МОТИВАЦИОННОГО КЛИМАТА В КОЛЛЕКТИВЕ

 6.1 Тест 1 «Я хочу…»

На основании мотивационной теории Маслоу все потребности человека делятся на 5 групп: физиологические и материальные, в безопасности и уверенности в будущем, социальные, в уважении и самовыражении. Все потребности располагаются в строгой иерархической последовательности. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной.

Т.о., руководителю нужно тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими.

Проведя тестирование всех 7 сотрудников (тест «Я хочу»), мы представили полученные результаты в сводной таблице.

Таблица 6.1 - Тест «Я хочу» (на основе использования пирамиды Маслоу)

Потребности	Сотрудники
	Руководитель	1	2	3	4	5	6
I уровень (материальное положение)	30	27	17	13	26	25	28
II уровень (потребность в безопасности)	27	34	24	20	29	26	24
III уровень (потребность в межличностных связях)	9	14	15	15	15	10	8
IV уровень (потребность в уважении)	17	18	21	26	17	27	27
V уровень (потребность в самовыражении)	22	12	28	29	18	19	23
Итого:	105	105	105	105	105	105	105

 

На основе полученных данных мы построили профиль удовлетворенности каждого из сотрудников.

Зона неудовлетворенности     Зона частичной удовлетворенности     Зона удовлетворенности

Рис.  - График «Профиль удовлетворенности» для руководителя

Вывод: как видно на графике, наиболее неудовлетворенными для начальника являются материальные потребности (30) и потребность в безопасности (27). Это говорит о том, что для начальника его материальное благосостояние, а вместе с этим безопасность и уверенность в завтрашнем дне, являются превалирующими над всеми остальными потребностями. Вероятнее всего, руководитель, считая материальное вознаграждение наиболее сильным мотиватором, использует его при работе с сотрудниками. Ориентируясь на свои потребности в безопасности, данный менеджер заботится о соответствующих условиях труда (тепло, освещенность и оснащение кабинета, надежность охраны и т.д.), что, несомненно, является важным фактором для успешной работы всего коллектива. 

В зоне полной удовлетворенности находится потребность в межличностных связях (9), что положительно сказывается на общении начальника со своими подчиненными. Он без труда находит общий язык со всеми сотрудниками, а они, в свою очередь, испытывают доверие к руководителю и всегда надеются на его поддержку.

 

 

Потребности в уважении (17) и самовыражении (22) попали в зону частичной удовлетворенности. Это говорит о том, что начальник, как опытный руководитель, добился больших успехов в продвижении по карьерной лестнице, но пока не готов останавливаться на достигнутом. Вероятно, руководитель желает пройти дополнительное обучение, чтобы повысить свою квалификацию и добиться публичного признания заслуг. Имея гарантию занятости сегодня, руководитель пытается творчески себя реализовать, проявить свои способности в сложных ситуациях, чтобы добиться желаемого успеха.

Рис. - График «Профиль удовлетворенности» для сотрудника 1

Зона неудовлетворенности     Зона частичной удовлетворенности     Зона удовлетворенности

Вывод: как видно на графике, наиболее неудовлетворенными являются потребности в материальном положении (27) и безопасности (34). Материальное вознаграждение является для него самым ценным, поэтому данный мотиватор может использоваться руководителем для организации эффективной работы.

Сотрудника беспокоит гарантия сохранения рабочего места, что естественно в условиях жесткой конкуренции. На смену опытным, проработавшим достаточно долгое время в организации, приходят молодые, амбициозные, работники. Неудовлетворенность потребности в безопасности объясняется влиянием существующей экономической нестабильности в нашей стране. ОАО «Трубодеталь» в настоящее время (в условиях кризиса) проводит большое сокращение управленческого персонала, поэтому обеспокоенность в завтрашнем дне небезосновательна. Для сохранения ценного сотрудника и мотивации его на продуктивную работу в целях сохранения предприятия необходимо не только материальное подкрепление, но и убеждение работника в том, что он в безопасности. Несмотря на экономическую нестабильность, крупное предприятие производящее детали для трубопроводов не прервет свою работу, так как перекачка нефти в условиях заниженных цен не снижается а даже увеличивается (основные потребители ОАО АК «Транснефть»)

Сотрудник частично удовлетворен потребностью в межличностных связях (14) и потребностью в уважении (18). Это говорит о том, что ему не хватает дополнительного обучения с целью повышения квалификации, а также возможностей в продвижении по карьерной лестнице. Окружающий коллектив вполне устраивает данного сотрудника, хотя он четко видит свою роль в нем, что является сдерживающим фактором, мешающим ему самореализовываться.

Наиболее удовлетворенной является потребность в самовыражении (12). Данная потребность не может быть удовлетворена полностью никогда. Однако сотрудник довольно давно работает на данном предприятии (23 лет). Достаточно часто демонстрировал свои творческие способности, накопленный опыт и умение принимать решения в сложных ситуациях.

Вероятно, более важным для работника являются не вторичная потребность – самореализация, а первичные – безопасность и материальное положение.

Рис. - График «Профиль удовлетворенности» для сотрудника 2

Зона неудовлетворенности     Зона частичной удовлетворенности     Зона удовлетворенности

Вывод: как видно на графике, наиболее неудовлетворенной является потребность в самовыражении (27). Желая участвовать в творческих проектах и решать сложные задачи с неоднозначными результатами, сотрудник на данном этапе не может этого добиться. Сотруднику не хватает творческой самореализации и возможности проявить себя как опытный специалист в сложных ситуациях. Руководителю в данном случае необходимо направлять данного сотрудника на корпоративные мероприятия, проводимые ОМК и ОАО «Трубодеталь» для реализации своих способностей. Кроме того, необходимо «преподносить» выполняемую работу как наиболее важную и ценную для данного подразделения, и в целом по предприятию.

В зону частичной удовлетворенности находятся: материальное положение (17), потребность в безопасности (24), потребность в межличностных связях (15), потребность в уважении (21). Частичная удовлетворенность потребности в безопасности объясняется влиянием существующей экономической нестабильности в нашей стране и молодостью сотрудника. Его беспокоит гарантия сохранения рабочего места, что естественно в условиях жесткой конкуренции между сотрудниками. Материальное вознаграждение является для него ценным, поэтому данный мотиватор может использоваться руководителем для организации эффективной работы. Сотрудник, достаточно молодой, и на донный момент идет адаптация в новом коллективе. Межличностные связи с работниками, в том числе и с руководителями выстраиваются годами. Поэтому руководителю для поддержания высокой работоспособности данного сотрудника необходимо помочь ему открыться в коллективе за счет корпоративных встреч, присутствия на заседаниях и предоставление права голоса.

Уважение будет только тогда когда человек успешен в своем деле, опытен и может подать пример, и дать напутствие в работе. Возможно, у молодого специалиста данных качеств пока нет, так как некоторые из них приходят со временем. Руководителю в данном случае необходимо поддержать работника, то есть предоставить ответственную работу. Возможно, сотруднику не хватает публичной похвалы, а именно вывесить успешную работу на доске почета или огласить успешные результаты деятельности перед всем коллективом.

Рис. - График «Профиль удовлетворенности» для сотрудника 3

Зона неудовлетворенности     Зона частичной удовлетворенности     Зона удовлетворенности

Вывод: как видно из графика, наиболее неудовлетворенной для сотрудника является потребность в самовыражении (29) и в уважении (26).Это означает, что ему в большей мере не хватает творческой самореализации и возможности проявить себя в трудной ситуации. Сотрудник желает получать ответственные задания, пользуясь доверием руководителя, и выполнять их, оправдывая его ожидания. Старается проявлять свои способности, участвуя в долгосрочных проектах. При этом сотрудник понимает необходимость дополнительного обучения и повышения квалификации, поскольку осознает, что пока не может полностью реализовать свои способности.

Остальные потребности находятся в зоне частичной удовлетворенности: материальное положение – 13, безопасность – 20, потребность в межличностных связях – 15. Это говорит о том, что сотруднику не хватает хорошего микроклимата в коллективе, он опасается за сохранение своего рабочего места, то есть ему необходимы гарантии занятости. Учитывая частичную удовлетворенность материальным положением, сотрудника приветствует материальное вознаграждение. При этом данный метод следует разумно сочетать с такими, как публичное признание заслуг подчиненного внутри коллектива, внимание и доверие со стороны начальника.

Рис. - График «Профиль удовлетворенности» для сотрудника 4

Зона неудовлетворенности     Зона частичной удовлетворенности     Зона удовлетворенности

На основании приложенного графика видно, что в зоне неудовлетворенности лежа: материальное положение (26) и потребность в безопасности (29). Наиболее эффективной для данного сотрудника будет материальное вознаграждение либо вознаграждение в виде подарков. На сегодняшний день материальный аспект является наиболее важным и если руководитель удовлетворит данную потребность, то эффект от сделанной работы будет значительно выше вложенных средств.

В условиях надвигающегося кризиса и массовых увольнений потребность в завтрашнем дне является наиболее важной. Помимо этого существует большая конкуренция между специалистами данной должности (экономист, бухгалтер) и допущение «мизерной» ошибки может привести к замене. Также обеспокоенность в вопросах пенсионных выплат их качеством и количеством в бедующем.

В данной ситуации руководителю, прежде всего, необходимо психологически внушить человеку что «все будет хорошо» и «трубный бизнес не встанет». Возможно, развесить какие - либо лозунги: например «Мы не боимся кризиса у нас хорошие показатели эффективной работы!». Что касается пенсии возможно, так как предприятие крупное, создание своего накопительного негосударственного пансионного фонда с прибавкой к данным вложения определенного процента самим предприятием. Данные деньги до наступления пенсионного возраста, возможно, вкладывать в развитие предприятия. В конце своего рабочего пути сотрудник получит пенсию в том размере, в котором он сможет себе обеспечить старость.

Такие потребности как межличностные отношения (15), уважение (17), самореализация (18) находятся в зоне частичной удовлетворенности. Это говорит о том, что сотруднику не хватает хорошего микроклимата в коллективе, он опасается за сохранение своего рабочего места, т.е. ему необходимы гарантии занятости. Он способен участвовать в долгосрочных проектах, может принимать неординарные и творческие решения. Но получение ответственных заданий и публичное признание заслуг, ровно, как и продвижение по карьерной лестнице в меньшей мере стимулируют сотрудника, нежели материальное вознаграждение.

Рис. - График «Профиль удовлетворенности» для сотрудника 5

Зона неудовлетворенности     Зона частичной удовлетворенности     Зона удовлетворенности

На основании построенного профиля удовлетворенности можно сделать следующие выводы:

ü в зоне неудовлетворенности находятся потребности: безопасность, в уважении.

Это говорит о том, что сотруднику не хватает возможности в продвижении по карьерной лестнице, а также дополнительного обучения с целью повышения квалификации. Работник стремится к творческой самореализации, ищет возможности проявить себя в сложных ситуациях как опытный специалист. Помимо этого, ему необходимо публичное признание его заслуг.

Работника беспокоит гарантия сохранения рабочего места, а также существующей экономической нестабильности в нашей стране.

ü  в зоне частичной удовлетворенности находятся: материальное положение, потребность в самовыражении.

Материальное вознаграждение хотя и важно для сотрудника, но это не единственный фактор, стимулирующий его деятельность: также важно одобрение и внимание со стороны начальства, а также публичное признание его успехов.

Наиболее удовлетворенной является потребность в межличностных связях . То есть данный сотрудник комфортно чувствует себя в рабочем коллективе, доверяет своим коллегам, прислушивается к их мнению и уверен, что всегда будет услышан. Он осознает себя участником неформальной группы, ценит и уважает дух единой команды. Данное качество помогает сотруднику в работе, потому что хороший рабочий коллектив – залог успешной работы организации.

Рис. - График «Профиль удовлетворенности» для сотрудника 6

 

Зона неудовлетворенности     Зона частичной удовлетворенности     Зона удовлетворенности

Вывод: как видно из графика в зоне неудовлетворенности находятся потребности: материальное положение и потребность в уважении.

Это означает, что работнику в большей мере не хватает творческой самореализации и возможности проявить себя в трудной ситуации. Сотрудник желает получать ответственные задания, пользуясь доверием руководителя, и выполнять их, оправдывая его ожидания. Сотрудник стремится к продвижению по служебной лестнице, старается проявлять свои способности, участвуя в долгосрочных проектах. При этом работник понимает необходимость дополнительного обучения и повышения квалификации, поскольку осознает, что пока не может полностью реализовать свои способности. Это говорит о том, что для сотрудника его материальное благосостояние является превалирующими над всеми остальными потребностями. Для него очень эффективным является материальное вознаграждение, это наиболее действенный стимул для организации плодотворной деятельности работника.

Потребности в безопасности, самовыражении попали в зону частичной удовлетворенности. Гарантировать стабильность трудно в условиях быстро меняющегося рынка, инноваций, и новых сотрудников более знакомых с нововведениями. Однако если работник действительно ценный и надежный необходимо не только материально стимулировать но и дать гарантию бедующего.

Наиболее удовлетворенной является потребность в межличностных связях. Данный сотрудник комфортно чувствует себя в рабочем коллективе, доверяет своим коллегам, прислушивается к их мнению. Он осознает себя участником неформальной группы, ценит и уважает дух единой команды.

Выводы и рекомендации

1. На основании проведенных тестов и построенных профилей удовлетворенности выяснилось, что у сотрудников 1,4,6,и руководителя имеется неудовлетворенность в материальном положении. Рекомендации:

ü Установить процент премии от качественно выполненной работы данного сотрудника;

ü Установить процент надбавки за увеличение технико-экономических показателей в целом по предприятию;

ü Предоставление возможности заработать, выполняя работу повышенной сложности;

ü Возможность получения призов при участии сотрудников в соревнованиях, конференциях.

ü По окончании года работникам, которые внесли наибольший вклад в развитие предприятия, выплачивается премия;

ü Премии за выслугу лет;

ü Предоставление путевок в санатории, базы отдыха, балетов на концерты в кино и т.д. за успешный рабочий квартал

ü Обеспечить продвижение по карьерной лестнице

2. Потребность в безопасности является главной у сотрудников 1,4,5, руководитель группы. Рекомендации

ü Психологически настроить работников на уверенность в бедующем; (помощь специалиста - психолога)

ü Провести агитацию путем раздачи листовок с лозунгами: «Мы кризиса не боимся!», «Наши сотрудники наше все вместе мы сможем многое!».

ü Создать негосударственный пенсионный фонд и помогать людям накапливать пенсию ( ОАО «Трубодеталь будет вносить % пенсии от себя)

ü При увольнении руководствоваться всеми качествами сотрудника накопленными, приобретенными и имеющимися. Разработать определенную специфику увольнения на основании проведенного анализа всей работы.

3. Для 3 сотрудников (2,3,5,6) наиболее важным является потребность в уважении и самоактуализации. Рекомендации

ü дать возможность для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать свой потенциал, реализовать себя как личность, повысить уровень компетентности.

ü Продвижение по служебной лестнице. Им стоит дать возможность проявить руководительские качества, для этого необходимо давать сложную и важную работу, требующую полной отдачи и ответственности.

ü Необходимо делегировать сотрудникам дополнительные права и полномочия, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач.

ü Помимо этого необходимо поощрять и развивать их творческие способности.

ü Создать ситуации с проявлением творческого потенциала, способствующие дальнейшему развитию способностей работников.

ü Привлекать работников к выработке решений, давая возможность проявить индивидуальность и творческое начало.

ü Сотрудникам необходимо обеспечить положительную обратную связь с достигнутыми результатами.

ü Публичная похвала (совестная и доска почета)

ü Высоко оценивать и поощрять, достигнутые результаты.