Тест №6 «Взаимодействие

В дальнейшем тесты 6-8 заполняются только действующими менеджерами.

Выполнив данный тест, основанный на автократично – либеральном континууме К. Левина, мы получили следующие данные, которые представлены в таблице 17.

Таблица 17 - Результаты автократично – либерального континуума К. Левина.

Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно - более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном руководстве объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

В данном случае мы получили неоднозначные оценки, которые в большей степени относят сотрудника к автократу или демократу. Авторитаризм в условиях рыночной экономики, сопровождаемой демократизацией общес­тва, неизменно приводит к обострениям в отношениях по вертикали, что порождает в коллективе конфликтную атмосферу. Следовательно, для успеха в управлении персоналом необходимо стремиться к демократичности. Поэтому руководитель сочетает авторитарный и демократичный стили управления. Для того чтобы успешно управлять персоналом, руководитель позволяет подчиненным участвовать в принятии решений, предоставляет им свободу в выполнении заданий, децентрализует полномочия сотрудников, следит за тем, чтобы группа получала все необходимые ей ресурсы, апеллирует к потребностям высших уровней своих подчиненных. Сотрудники 1, и 5 – демократы. Они приветствуют участие подчиненных в обсуждении решений проблемы, выступают за широкую свободу в выполнении заданий, за инновационные, неординарные, творческие решения. Они могут формулировать собственные цели в соответствии с целями организации. Сотрудники знают, что их профессиональный рост будет поощрен начальством. При этом сотрудники понимают, что могут обратиться к руководителю за квалифицированной помощью. Они знают, где и как найти информацию, необходимую им на данный момент, как искать и оценивать альтернативные решения. Для данных сотрудников улучшение производительности труда возможно за счет совершенствования человеческих отношений.

Сотрудник 3 – автократ. Следует заметить, что приверженность к авторитарному стилю не свойственна менеджеру, который добивается успеха в управлении персоналом. Несмотря на то, что авторитарное руководство добивается большего объема работы, чем демократичное, с другой стороны, при данном стиле управления у персонала наблюдается низкая мотивация, меньшая оригинальность, большая агрессивность, проявляемая как к менеджеру, так и к другим членам группы.

Тест 7. «Ориентация»

Поскольку данный тест предназначен для руководителей для оценки их приверженности задаче либо ориентации на человеческие взаимоотношения внутри группы, то он был предложен сотрудникам, у которых есть работники в подчинении (см. приложение 9):

1) руководителю (директор по экономике и финансам);

2) сотруднику 1 (начальника технического отдела);

3) сотруднику 3 (начальник управления сервисных услуг);

4) cотруднику 5 (главный бухгалтер).

Результаты теста ориентация представлены в таблице 18.

Таблица 18 - Результаты теста «Ориентация»

По данным теста построим «управленческую решетку» Блэйка – Моутона (рисунок 5.3).

 Рис. 5.3 - Управленческая решетка Блэйка - Моутона

В результате теста выявлено, что сотрудник 1 является манипулятором.

5.5. Руководитель, которому отводится данное положение в "управленческой решетке", проявляет умеренный интерес как к своим подчиненным, так и к хозяйственной деятельности. Он с пониманием относится к проблемам сотрудников, но требует от них выполнения своих обязанностей, которые непременно соответствуют их возможностям. Способность такого руководителя является наиболее объективной по сравнению с вышеперечисленными. Такого руководителя можно считать идеальным типом, который, как и все идеальное, почти не встречается на практике.

При наступлении конфликтов они используются тактикой «пробных шаров» и «разделения конфликтующих сторон», а также «дистанцирования» и «примирения с тупиком». Для этих сотрудников неприемлема отрицательная обратная связь, при этом они весьма охотно выслушивают комплименты и отчеты об успешно выполненной работе.

Остальные сотрудники, в числе и руководитель относят себя к стилю 9.9.

9.9. Данное положение на "управленческой решетке" характерно для руководителя, который уделяет значительное внимание как самому производственному процессу, так и потребностям сотрудников.

Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера позиции (5; 5), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум уси­лий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, по­вышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают ак­тивное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса про­изводства.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.

Затраты такого руководителя на ведение деятельности очень велики, а вот об отдаче и рентабельности деятельности речь стоит вести отдельно, так как издержки могут оказаться напрасными.

Выводы и рекомендации

Сопоставляя все полученные данные, можно сделать вывод, что для этих сотрудников – руководителей характерны управленческие типы 5.5 «Манипулятор» и 9.9 «Организатор».

Стиль 5.5

1. Основные допущения и мотивации

Допущения: для них существуют противоречия между потребностями подчиненных и проблемами производства, но они не стремятся к максимизации этих показателей, а пытаются установить равновесие между ними.

Цель: поиск компромиссов, иногда жертвуют одним показателем, чтобы добиться другого, но в критической ситуации прибегают к авторитарным методам, используя стиль «указание».

Мотивы поведения:

Положительная мотивация: руководители стремятся сохранить свою популярность в коллективе, пытаются быть чуть лучше всех остальных.

Отрицательная мотивация: пытаются избегать конфликтных ситуаций, боятся превратиться в предмет насмешек.

2. Элементы управления.

Инициатива: боятся использовать новаторские идеи, новые методы считают рискованными и сомнительными, всегда ищут прецеденты. При принятии решений стараются прислушиваться к мнению большинства.

Информированность: довольно часто используют неформальные способы получения информации, стараясь держать руку на пульсе.

Защита собственного мнения: твердо отстаиваю позицию, сообщая точку зрения, изложенную вышестоящим руководством.

Принятие решений: легко, если решение традиционно и поддержано большинством.

Участие в конфликтах: часто ведут себя в соответствии с ожиданиями окружающих. При наступлении конфликтов они используют тактику «пробных шаров» и «разделения конфликтующих сторон», а также «дистанцирования» и «примирения с тупиком».

Критический анализ: не приемлют отрицательную обратную связь, при этом весьма охотно выслушиваются комплименты и отчеты об успешно выполненной работе.

3. Следствия реализации данного стиля руководства

Производительность труда: средняя.

Моральное удовлетворение: чувствуют себя вполне удовлетворенными.

Творческое отношение к труду: конформисты.

Карьерный рост: возможен в многоуровневой организации с вертикальной структурой управления. 

4. Рекомендации

Искать оптимальное решение, удовлетворяющее цели организации (производства), а не компромиссное, промежуточное.

Смело высказывать свою точку зрения и аргументировать ее.

Меньше ориентироваться на мнение большинства.

Стиль 9.9 – идеальный стиль по мнению Блэйка – Моутона. Но при этом необходимо правильно применять такой стиль воздействия, так как в команде должен оставаться лидер, который бы смог принять правильно и справедливое решение. При неправильном применении данного стиля затраты такого руководителя на ведение деятельности очень велики, а вот об отдаче и рентабельности деятельности речь стоит вести отдельно, так как издержки могут оказаться напрасными.