Управление процесса адаптации персонала

При организации научно обоснованной системы управления профориентацией и адаптацией исходят из целей и задач.

Для достижения этих целей в организациях целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразделение по управлению профориентацией и адаптацией кадров. (Рис.1.2.) Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: профконсультант и менеджер по персоналу. В осуществлении процесса адаптации непосредственное участие принимают линейные руководители.

Функции этого подразделения должны быть ориентированны на работников, которым нужна помощь в профессиональной ориентации и переориентации, а также выпускников подшефных школ, которые стоят перед выбором своей дальнейшей профессии, и на новых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри неё. Важнейшие направления деятельности подразделения по управлению профориентацией и адаптацией персонала в организации.                                          

Профессиональная консультация

Профессиональная консультация

Психологическая поддержка

Профессиональный отбор

Санитарно-гигиеническая

Экономическая

Организационно-администра-тивная

Психофизиологическая

Профессиональная

Социально-психоогическая

Рис.1.2. Подразделение по управлению профориентацией и адаптацией персонала

После зачисления в организацию сотрудник направляется на вакантное место, где происходит его задействование, являющееся элементом процесса

расстановки кадров – обоснованного и экономически целесообразного

распределения персонала по структурным подразделениям и должностям в соответствии с потребностями организации, интересами, опытом и деловыми

качествами самих людей. То есть решается задача назначения на должность

наиболее подходящих работников и нахождения им наиболее подходящего места приложения сил. За расстановку отвечает руководитель, а осуществляют её кадровые службы.

Первой ступенью задействования является введение в организацию – это

довольно длительный процесс, занимающий 1 – 2 первых месяца работы.

Процедура введения в организацию должна способствовать усвоению

принятых норм и правил и обеспечивать работников той информацией, которая им нужна и которую они стремятся иметь. От процесса введения в организацию в значительной степени зависит, будут ли работники усваивать одобряемые организацией ценности, установки, будут ли они испытывать чувство приверженности к ней, или же у них сложится негативное представление об организации.

Спланированная работа по введению работника в организацию предполагает обеспечение его основной информацией об организации и о перспективах, которые он может иметь, работая в ней. Работнику сообщают сведения об истории организации, её перспективах, политике и правилах. Сюда также включаются сведения о структуре компании, организации работы подразделений и их взаимодействии, порядке работы, количестве и расположении подразделений и филиалов и др.

Работника знакомят с политикой организации в отношении персонала:

принципы найма, дисциплинарные требования, установленные порядки, льготы для работников, возможности для продвижения и др.

В процессе введения в организацию обеспечивается не только положительное отношение работников к новому месту работы, но и понимание принципов функционирования организации, прояснение требований и ожиданий со стороны организации. Многие организации издают буклеты, содержащие всю необходимую информацию, связанную с введением работников в организацию.

Второй ступенью является введение в подразделение. Основная нагрузка

здесь ложится на руководителя подразделения. Первый разговор с новичком

лучше построить в виде диалога, а не в виде директив со стороны руководителя. Руководителю следует избежать искушения перепоручить кому – то процедуру ознакомления новых работников с подразделением. В ходе разговора с новичком важно создать условия для того, чтобы новый работник чувствовал себя свободно и задавал возникающие у него вопросы.

Новичка знакомят с работой подразделения и с сотрудниками. Обычно

руководитель просит одного из работников оказать помощь новичку на первых порах.

Для быстрого решения проблем и преодоления трудностей, которые

могут встретиться новичку в первый день работы, руководитель подразделения   может предложить новому работнику зайти к нему в кабинет в конце рабочего дня и предложить поделиться впечатлениями о том, как прошёл его первый день на новом месте работы.

Третьей ступенью является введение в должность, которое представляет

собой совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, сократить период адаптации в коллективе, помочь установить контакты с окружающими. Такие процедуры дают человеку ощущение, что его ждали, к его приходу готовились, позволяют избежать на первых порах многих ошибок, вызванных слабым знанием организации и особенностей, уменьшить психологическую боязнь провала, а тем самым снизить вероятность разочарования и досрочного ухода и сформировать позитивное отношение к новым обязанностям и окружению. В результате экономятся затраты и повышается производительность труда.

Введение в должность должно начинаться сразу же после принятия предложения о работе путём обеспечения новичка информацией общего характера в форме брошюр, каталогов и т. п., а также предварительного рассказа об организации.

Если организация крупная и вновь принятых человек много, то введение в должность может быть не только индивидуальным, но и коллективным. Обычно  оно происходит с помощью специального курса ориентации, ответственность за который лежит на кадровой службе.

При индивидуальном введении в должность непосредственный руководитель поздравляет нового сотрудника с началом работы. Представляет его коллективу (рассказывает биографию, особо отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем. Подробно излагает требования, в том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространённых ошибках в работе, о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета.

В результате каждый новичок должен знать общие правила, требования

к работе, стандарты её выполнения, процедуры подачи жалоб; действия в случае опоздания или болезни, необходимости взять отгул, отпроситься,

как принято одеваться, какое поведение считается неприемлемым и проч.

Руководитель осуществляет инструктаж, контроль за «первыми шагами» новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации.

К каждому новичку необходимо прикрепить наставника, который должен   иметь достаточно высокие полномочия, быть открытым, уметь общаться с людьми. Новому работнику в первое время нужно предоставлять минимум необходимой информации, иначе его можно привести в растерянность, и не давать сразу трудных заданий, начав для укрепления уверенности в себе и желания работать с лёгких.

Если новичок хорошо проинструктирован, он будет испытывать доверие

к руководителю, организации, усвоит их требования, будет комфортно себя

чувствовать, эффективно и с желанием работать.

Следующей ступенью задействования является адаптация нового сотрудника, т. е. его приспособление к содержанию и условиям труда, социальной среде. В её рамках происходит детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями; усвоение стереотипов поведения; ассимиляция – полное приспособление к среде и, наконец, идентификация

- отожествление личных  интересов с общими интересами и целями.

С организационной точки зрения выделяют несколько этапов адаптации

Прежде всего – ознакомительный продолжительностью примерно один месяц. За этот период можно продемонстрировать свои возможности, хватит сил держать себя в руках, но недостаточно времени, чтобы сдаться. Второй этап – оценочный продолжительностью до года, когда достигается совместимость с коллективом. На третьем этапе происходит постепенная интеграция в организацию.

Процесс адаптации значительно облегчается участием в нём руководителя.  В его обязанности входит проведение предварительной работы с будущими  коллегами, с тем, чтобы новичка хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальных условий труда.

В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы.

Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о слабостях и достоинствах, взаимоотношениях

в коллективе, исполнительности, внешнем виде.

Руководителю целесообразно завести карточку «контроля» за адаптацией

и постоянно держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе ему нужно

помочь новому сотруднику выбрать наиболее подходящее место, на втором - оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива.

Помимо адаптации человека к работе сегодня необходимо и «обратное» - адаптация работы к человеку. Она предполагает: организацию рабочих

мест в соответствии с требованиями эргономики; гибкое регулирование ритма и продолжительности рабочего времени; построение структуры организации и распределение трудовых функций и конкретных заданий исходя из личных особенностей и способностей работников; индивидуализацию системы стимулирования.

Большинство людей в первые дни работы больше всего опасаются не справиться с новой должностью,  обнаружить  недостаток  опыта и  знаний,

показать некомпетентность, не найти общего языка с руководителем и коллегами и их распоряжения, не быть воспринятым в целом и в итоге потерять работу или перспективы продвижения. Поэтому первое задание новичку должно быть не слишком простым и не слишком сложным, чтобы он сумел с ним справиться и при этом почувствовал удовлетворение.

В период адаптации человек должен ознакомиться с новой обстановкой

чтобы легче войти в неё, а не проявлять оригинальность, инициативу, самостоятельность, привлекая к себе чрезмерное внимание. Новому сотруднику важно на первых порах спокойно оглядеться, понять расстановку сил, неформальные связи, психологический климат, личные цели коллег и руководителя, не участвовать в конфликтах, найти наставника, чётко соблюдать субординацию, выбрать правильный тон и форму общения с окружающими, как можно больше спрашивать и уточнять, выполнять работу квалифицированно и своевременно.

Для молодого специалиста в период адаптации большую опасность представляет некомпетентный первый руководитель, безразличный к его нуждам и потребностям и чинящий различные препятствия вместо помощи.

Но особенно сложна социально – психологическая адаптация руководителей, прежде всего из–за несоответствия уровня их и новых подчинённых. Если руководитель будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований, и руководитель, в сущности, окажется в положении генерала без войска; в противном случае коллектив будет «стадом без пастуха». Процесс вхождения осложняется в том случае, если  прежний начальник остаётся начальником более высокого уровня.

С новыми подчинёнными поначалу не всегда можно найти общий язык

и вследствие их настороженности. Коллектив не знает, что можно ожидать от новичков: хорошо видны их положительные качества и тщательно скрываются    отрицательные качества, поэтому должно пройти немало времени, прежде чем удастся составить о них правильное представление.

Подчинённые же хотят многое узнать о новом руководителе: надолго ли

он остаётся; каковы его человеческие качества, можно ли с ним работать, не

опасен ли он; каков его послужной список, как он оказался на должности и

какими связями обладает;  что собирается делать, имеет ли представление о том, как будет выполнять свои новые функции и имеет ли он собственную концепцию и стратегию работы.

Таким образом, задачами подразделения или специалиста по управлению  

адаптацией в области организации технологии процесса адаптации являются

организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации; проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником; интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих должность; специальные курсы подготовки наставников; использование метода постепенного усложнения, выполняемых новичком  заданий; выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; подготовка замены при ротации кадров; проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе

и оценке показателей её уровня и длительности. Сбор и обработку информации рекомендуется проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Для отечественных предприятий главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации.

Адаптация как подсистема управления персоналом имеет чёткую структуру, обладает экономическими и социально обусловленными технологическими воздействиями на персонал.

В процессе изучения первой главы были рассмотрены: виды адаптации факторы, влияющие на неё, сущность и значение процесса адаптации, управление процессом адаптации персонала.