Анализ системы управления персоналом организации

Результаты анализа производственно-хозяйственной деятельности показывают, что в работе с персоналом имеют место серьезные недоработки. Как нами был уже сделан вывод, одной из основных причин недоработок является несовершенство системы управления персоналом. Рассмотрим ее более подробно (рис. 2. 4).

 

 

 

Рис. 2.4. Структура системы управления персоналом

 ООО "Александра и Софья продукт"

 

Видно, что ее состав ни по количественному, ни по качественному составу не соответствует объему функций по управлению персоналом, которые необходимо выполнять в организации. Несовершенство структуры системы управления персоналом также является одной из причин неутешительных результатов финансовой и хозяйственной деятельности организации.    

На основании приведенного материала можно также сформулировать следующие выводы относительно степени соответствия существующей структуры системы управления персоналом современным рыночным условиям.

Как видно из приведенных данных отчета о прибылях и убытках предприятия за 2002 – 2003 г. (приложение 5) значительная доля производственных потерь связана с нерациональной организацией технологии управления персоналом. Создается ситуация, при которой затраты на производство неоправданно велики по сравнению с объемом  реализации продукции, что привело к возникновению убытков.

Сложившаяся на данном этапе система управления персоналом также привела к ситуации перерасхода средств на закупку сырья и материалов.

В производстве следует отметить еще весьма существенные негативные моменты - срыв сроков выполнения заказов по причине неправильного планирования объемов выпуска продукции, отсутствия высокого уровня технической оснащенности и профессиональной подготовки персонала.

Принятая на предприятии система управления персоналом способна лишь поддерживать деятельность в стабильных условиях, существующих на данный момент. В условиях же нестабильности, или в процессе инновационных преобразований по освоению производства новых видов продукции процессы управления будут еще менее успешными, понижая тем самым рентабельность предприятия, его конкурентоспособность.

Все выше сказанное позволяет идентифицировать сложившуюся систему управления персоналом как неэффективную, требующую проведения работ по ее реструктуризации и наполнения работы должностных лиц новым содержанием. Отсюда вытекает следующее задание на разработку организационного проекта.  

 

Задание на разработку организационного проекта

 

Исходные данные:

· статистические данные о состоянии производственно-хозяйственной деятельности ООО "Александра и Софья продукт";

· результаты анализа показателей финансовой деятельности организации;

· схемы оргструктур организации и системы управления персоналом;

· матрица функционального разделения труда в аппарате управления по выполнению функций управления персоналом;

· требования к построению системы управления организацией (управляемость, эффективность, универсальность, оперативность, информативность, рациональность и адаптивность).

· положения об отделах предприятия, штатное расписание, должностные инструкции сотрудников;

 

Требуется:

 

1. Разработать оргструктуру системы управления персоналом, позволяющую выполнять функции по управлению персоналом в объеме, обеспечивающем необходимый экономический эффект.

2. Разработать положение о службе управления персоналом в условиях новой оргструктуры.

3. Провести экономическое обоснование целесообразности внедрения проекта в деятельность организации.

4. Разработать конкретные мероприятия по внедрению проекта. 

Проектная часть

3.1. Разработка проекта совершенствования структуры управления персоналом на ООО "Александра и Софья продукт"

Проектирование системы управления персоналом нельзя отде­лить от проектирования системы управления организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, зани­мающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководите­лей — от директора до бригадира, а также руководителей функцио­нальных подразделений, выполняющих функции технического, производственного, экономического руководства, руководства внешними хозяйственными связями и т.п. Одним словом, система управления персоналом является «костяком» системы управления организацией [ 3 ].

Системный подход к разработке проектов систем управления всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению дан­ной проблемы. Проектируются все функциональные и целевые под­системы, подсистемы обеспечения управления, подсистема линей­ного руководства, все составляющие их элементы: функции, оргструктура и технология управления, кадры, информа­ция, технические средства управления, управленческие решения. Проектируются взаимосвязи этих компонентов целостной системы между собой внутри системы, а также с внешней средой.

В общем виде проект системы управления организации состоит из технико-экономического обоснования (ТЭО) целесообразности и необходимости совершенствования системы управления, задания на оргпроектирование, организационного общего проекта (ООП), организационного рабочего проекта (ОРП). Процесс разработки и внедрения проекта системы управления организации состоит из стадий предпроектной подготовки, проектирования и внедрения (табл. 3.1).

Таблица 3.1. 

Состав подсистем системы управления организации

№ п/п	Наименование подсистем системы управления
1.	Линейное руководство
Функциональные подсистемы управления
2.	Управление конструкторской подготовкой производства
3.	Управление технологической подготовкой производства
4.	Управление инструментальной подготовкой производства
5.	Управление ремонтным обслуживанием производства
6.	Управление энергетическим обслуживанием производства
7.	Управление стандартизацией
8.	Управление метрологическим обеспечением производства
9.	Управление транспортным обслуживанием производства
10.	Управление рационализацией, изобретательством и патентоведением
11.	Управление механизацией и автоматизацией производства
12.	Управление техническим контролем и испытанием
13.	Управление капитальным строительством
14.	Оперативное управление и планирование производства
15.	Оперативное регулирование и диспетчирование производства
16.	Управление перспективным и текущим технико – экономическим планированием
17.	Управление трудом и заработной платой
18.	Управление нормированием
19.	Управление трудовой мотивацией
20.	Управление финансовой деятельностью
21.	Управление учетом и отчетностью
22.	Управление экономическим анализом
23.	Управление материально – техническим снабжением
24.	Управление внешней кооперацией и комплектованием
25.	Управлением сбытовой деятельностью
26.	Управление работой с персоналом
27.	Управление подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации персонала
Обеспечивающие подсистемы управления
28.	Правовое обеспечение управления
29.	Информационное обеспечение управления
30.	Обеспечение техническими средствами управления
31.	Обеспечение регламентирующей документацией
32.	Нормативное обеспечение управления
33.	Хозяйственное обеспечение управления
34.	Делопроизводственное обеспечение управления
Целевые подсистемы управления
35.	Управление выполнением плана производства и поставок продукции
36.	Управление обеспечением качества продукции
37.	Управление ресурсами
38.	Управление развитием производства
39.	Управление развитием научно – исследовательских и опытно – конструкторских разработок
40.	Управление развитием управления
41.	Управление социальным развитием
42.	Управление охраной окружающей среды и природопользованием

 

Технико-экономическое обоснование целесообразности и необходи­мости совершенствования системы управления (ТЭО) предназначено для обоснования производственно-хозяйственной необходимости и технико-экономической целесообразности совершенствования си­стемы управления организацией.

Задание на оргпроектирование системы управления является исходным документом для разработки проекта совершенствования системы управления организацией. Основу этапа разработки задания составляют требования к постро­ению системы управления организации, которые содержат формулировку требований к системе управления в целом, а также к подси­стемам и элементам системы управления. Здесь излагаются важнейшие закономерности, принципы и методы построения системы управ­ления и отдельных ее частей (подсистем, элементов). В разделе при­водятся требования к качеству выполнения функций системы управ­ления организацией. Предложения по совершенствованию производствен­ной системы и системы управления раскрывают направления со­вершенствования специализации производства и производственной структуры организации.

Организационный общий проект системы управления организацией (ООП) разрабатывается на основе утвержденного задания по оргпроектированию  на систему управления организацией.

Расчет ожидаемого экономического эффекта от внедрения проекта включает следующие данные: исходные данные для расчета эко­номической эффективности; расчет единовременных затрат; расчет текущих затрат (носители информации и канцтовары, затраты на электроэнергию, амортизационные отчисления, текущий ремонт технических средств, основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, почтово-телеграфные рас­ходы, накладные расходы).

Организационный рабочий проект системы управления организаци­ей (ОРП) разрабатывается на основе утвержденного ООП системы управления организацией. Цель рабочего проекта — разработка ра­бочей документации, необходимой для внедрения системы управ­ления, проведения приемосдаточных работ, а также обеспечение нор­мального функционирования системы управления организацией.

Этап внедрения проекта совершенствования системы управления включает в себя следующие стадии: материально-техническая под­готовка, профессиональная подготовка управленческих работников, социально-психологическая подготовка работников организации, разработка системы стимулирования внедрения проекта, опытное внедрение и внедрение проекта контроль за ходом внедрения, рас­чет фактического экономического эффекта от внедрения проекта, проведения приемосдаточных работ.

Профессиональная подготовка управленческих работников за­ключается в обучении, переподготовке и повышении квалификации работников аппарата управления для работ в новых условиях функ­ционирования системы управления организацией.

Контроль над ходом внедрения осуществляют руководство орга­низации, а также ответственные исполнители со стороны заказчика и исполнителя по отдельным подсистемам системы управления. По окончании работы комиссии по приемке составляется акт о внедрении проекта, к которому прилагаются протоколы работы ко­миссии по приемке.

В проекте предлагается следующий вариант новой организационной структуры управления ООО «Александра и Софья продукт» (рис. 3.1).

 

 

 

 

Рис.3.1. Новая схема организации предприятия

 

Распределение численности персонала по организационным единицам необходимо провести, во-первых,  из расчета одной учетной функции на каждого работника, однако следует предусмотреть возможность взаимозаменяемости сотрудников ввиду болезней, отпусков и т.д.; во-вторых, количество работников должно определяться исходя из объема работ; в третьих, исходя из запланированной нормы; и, наконец, из прогноза службы маркетинга и сбыта относительно перспектив продвижения продукции предприятия на рынке и рассчитанного объема реализации на ближайшие три – четыре месяца.

 

 

Группа 1 – финансово-экономическая.

Группа 2 – коммерческая.

Группа 3 – производство.

Группа 4 – техническое обеспечение.

Группа 5 – контроль качества.

Кроме того, в составе новой организационной структуры управления ООО «Александра и Софья продукт» необходимо выделить самостоятельное подразделение, подчиняющееся непосредственно директору, а конкретнее - службу управления персоналом предприятия, в компетенцию которой входило бы решение всех вопросов, связанных с управлением человеческими ресурсами предприятия. Для достижения наибольшей эффективности данную службу планируется спроектировать следующим образом (рис. 3.2.).

 

 

 

Рис.3.2. Новая схема организации службы управления персоналом

в ООО "Александра и Софья продукт"

 

 

Необходимо выделить в составе службы управления персоналом три специализированные группы: группу развития персонала, группу социально – психологического контроля и адаптации, а также группу рекрутирования (набор и отбор кадров).

Введение новой оргструктуры службы управления персоналом     (рис. 3.3) позволит решить следующие задачи. 

 

 

Рис. 3.3. Новая оргструктура системы управления персоналом в       ООО "Александра и Софья продукт"

 

Закрепить за каждой группой весь набор решаемых задач по выполнению функций управления персоналом, которые должны быть указаны в положении о службе управления персоналом и подробно расписаны в должностных инструкциях на каждого сотрудника данной службы.

Сместить акцент в работе службы управления персоналом с ведения простой канцелярской работы на усиление специализированных направлений деятельности – в области социологии, психологии, вербовки и профессионального обучения.

Численность сотрудников службы управления персоналом ООО «Александра и Софья продукт» предлагается определить в следующем количестве и составе:

- начальник службы управления персоналом – 1 чел. – оклад – 10000руб.;

- ведущий специалист службы управления персоналом – 1 чел. – оклад -

- 9000 руб.;

- специалист по развитию персонала – 1 чел. – оклад 7500 руб.;

- специалист - психолог службы управления персоналом – 1 чел. – оклад – 8500 руб.;

- специалист - социолог службы управления персоналом – 1 чел. – оклад – 8500 руб.;

- специалист по подбору кадров службы управления персоналом - 1 чел. – оклад 7000 руб.

- специалист по учету кадров – 1 чел. – оклад 7000 руб.

Всего в состав службы должно входить 7 человек с ежемесячным фондом оплаты труда – 57500 рублей.;

 Автоматизировать работу службы управления персоналом с помощью специальных пакетов программного обеспечения, которые позволят вести оперативный учет и контроль за состоянием персонала предприятия, проводить диагностику качественного состояния имеющихся на предприятии кадров, намечать направления качественного улучшения персонала организации, вести статистику изменений в кадровом составе организации.

Включить автоматизированные рабочие места службы управления персоналом в общую систему управления предприятием таким образом, чтобы первичная кадровая информация по сотруднику имела возможность в оперативном режиме попадать в расчетный отдел бухгалтерии и использоваться для формирования заработной платы в кратчайшие сроки.

Своевременно решать такие вопросы, как взаимоотношения с пенсионными органами и с военными комиссариатами, своевременно предоставляя туда необходимые сведения по всем сотрудникам и работникам предприятия, а также оптимизировать формирование необходимой отчетности по движению персонала организации для органов статистики, что должно реально сократить как временные затраты на решение данных вопросов, так и денежные затраты ввиду наложения на предприятий различных пеней и штрафов.

Разработанные оргструктуры должны изменить функциональные взаимосвязи в аппарате управления по выполнению функций управления персоналом в направлении заполнения пустых мест и насыщения новым содержанием существовавших ранее связей. Результат представлен в таблице 3.1.

 

 

Таблица 3.1.

Функциональное разделение труда в аппарате управления

 ООО "Александра и Софья продукт" по выполнению функций

 управления персоналом после проектных мероприятий

 

	Название функции	Дирек.	Дир. по произв.	Главн. инжен.	Коммер. директ.	Фин. дирек.	Гл. бух.	Нач. отдела качест.	Нач. службы управ. Персон.
1	Планирование и маркетинг персонала	С, Р	-	-	-	С	У	-	О,Р
2	Наем и учет персонала	С, Р	-	-	-	С	У	-	О, Р
3	Управление трудовыми отношениями	С, Р	У	-	У	У	У	-	Р
4	Обеспечение нормальных условий труда	Р	У	У	У	У	-	-	О, Р
5	Развитие персонала	С, Р	У	-	-	С	-	-	О, Р
6	Мотивация поведения персонала	Р	У	-	-	С	У	У	Р
7	Социальное развитие персонала	Р	-	-	-	У	У	У	О, Р
8	Развитие оргструктуры управления	С, Р	У	С	С	С	С	У	О
9	Правовое обеспечение системы управления персоналом	-	-	-	-	У	-	У	С, Р
10	Информационное обеспечение системы управления персоналом	У	У	У	У	У	У	У	Р, О

Р – принимает решения;

С – согласовывает принятие решений;

У – участвует в решении вопросов;

О – готовит предложения по обеспечению принятия решения.

 

Таким образом, внедрение новой оргструктуры системы управления персоналом позволит в полном объеме выполнять функции управления персоналом, что, несомненно, должно привести к улучшению показателей финансово-экономической деятельности организации.

Однако внедрение проекта потребует затрат. Для того, чтобы принять решение о внедрении проекта, необходимо провести экономическое обоснование целесообразности такого внедрения. 

 

42.2. Расчет экономической эффективности внедрения проекта по созданию новой организационной структуры системы управления персоналом ООО "Александра и Софья продукт"

 

Как нами отмечено выше, совершенствование системы управления персоналом в ООО «Александра и Софья продукт» будет сводиться к проектированию новой оргструктуры. Первоначально данное предложение будет сопровождаться увеличением издержек по целому ряду статей, так как потребует значительных единовременных вложений на организацию качественно новой системы управления организацией (приложение 6). Несомненно, любое мероприятие, проводимое с целью изменения существующей структуры управления, должно сопровождаться определенным экономическим эффектом, чтобы не только оправдать издержки, связанные с проведением организационных мероприятий и закупкой новой техники, но и привести к достижению конечных целей проекта – снижению производственных затрат и сокращению непроизводственных издержек. Оценка эффективности проведения мероприятий по реструктуризации управленческой структуры представляет собой достаточно сложный и емкий процесс, так как приходится учитывать значительное число различных составляющих и, кроме того, достаточно сложно вычленить долю экономического эффекта непосредственно мероприятий по проведению организационных изменений в общем доходе от хозяйственной деятельности предприятия. Подобная оценка эффективности мероприятий по реструктуризации и автоматизации управления необходима не столько для фиксации соотношения произведенных затрат и полученных результатов, сколько для определения форм и методов эффективного создания системы управления персонала предприятием, а затем ее эффективного функционирования. Понятие эффективности системы управления значительно шире ее экономической эффективности, поскольку в нее также входят понятия научно – технического уровня, качества и социальной значимости, которые сложно рассчитать в рамках экономической эффективности.

Исходя из вышеперечисленного, следует определить основные показатели, по которым будет оцениваться эффективность новой организационной структуры системы управления персоналом в ООО «Александра и Софья продукт».

При анализе будут использоваться следующие основные показатели:

1) Эффективность (рентабельность) Е - показывает степень эффективности затрат на создание оргструктуры;

2) Экономия при обновленной системе управления Р_t – показывает в стоимостном выражении результат от проведения оргмероприятий;

3) Экономический эффект (прибыль) от оргмероприятий – Э;

4) Эффективность единовременных затрат на создание новой системы управления ( внутренняя форма доходности затрат) – Е_а;

5) Время окупаемости единовременных затрат на оргмероприятия – Т_о.

Выбранная система показателей является необходимой и достаточной для принятия решения об эффективности инвестиций в создание новой структуры системы управления персоналом.

Рассмотрим методику расчета выбранных показателей. В общем случае экономическую эффективность можно рассчитать как отношение стоимостной оценки результата от работы системы, к суммарным затратам на ее создание и функционирование:

                               Е = Р / З,                                                                (3.1)

где Е – экономическая эффективность (рентабельность), Р – результат от работы системы, З –затраты на ее создание. В виду того, что в большинстве случаев практически невозможно определить прямым счетом в денежном выражении результат от работы системы, то результаты работы будем характеризовать экономией или прибылью, получаемой на исследуемом предприятии после реорганизации по сравнению с базовым периодом (до реорганизации).

Затраты на совершенствование системы управления персоналом подразделяются на единовременные и текущие. Зачастую эти затраты составляют значительные размеры, поэтому их необходимо учитывать при оценке экономической эффективности совершенствования системы управления персоналом организации.

Единовременные затраты на совершенствование управления включают такие составляющие:

Ку = Ку1 + Ку2 + Ку3 +Ку4,

где Ку1 – предпроизводственные затраты;

Ку2 – капитальные вложения в управление, связанные с внедрением

            мероприятий;

Ку3 – сопутствующие капитальные вложения в производство,

            вызванные осуществлением мероприятий;

Ку4 – сопутствующие капитальные вложения при использовании

            продукции, произведенной после осуществления мероприятий.

Годовые текущие затраты, связанные с совершенствованием управления персоналом (Зу), определяются так:

Зу = З1+ З2 + З3 + З4 + З5 + З6 + З7 + З8 + З9 + З10 + З11,

где З1 – основная и дополнительная заработная плата;

З2 – отчисления на социальное страхование;

З3 - расходы на командировки;

З4 – расходы на служебные разъезды;

З5 – расходы на содержание легкового транспорта (ремонт и

        амортизация);

З6 – канцелярские и типографские расходы;

З7 – почтово – телеграфные и телефонные расходы;

З8 – расходы на содержание и эксплуатацию зданий, помещений и

         инвентаря (ремонт, амортизация, стоимость электроэнергии);

З9 – расходы на содержание и эксплуатацию ЭВМ и оргтехники

         (ремонт, амортизация, стоимость вспомогательных материалов и

         электроэнергии);

З10 - расходы на подготовку, переподготовку и повышение

           квалификации управленческих кадров; включают текущие

           годовые расходы организации, осуществляющей обучение. Сюда

           входят заработная плата профессорско – преподавательского

           персонала, почасовой фонд, отчисления на социальное

           страхование, административно – управленческие и учебные

           расходы. Текущие годовые затраты предприятий, где постоянно

           работают слушатели, включают расходы на проезд к месту

          обучения и обратно, расходы на заработную плату за все время

          обучения;

З11 – прочие управленческие расходы, не вошедшие в перечисленные

     статьи расходов (стоимость услуг сторонних организаций, затраты

     на приобретение спецодежды, плата за фонды в бюджет и другие расходы).

Общая сумма затрат выглядит как сумма единовременных и годовых текущих затрат предприятия на создание новой системы управления персоналом:

З = Ку + Зу.

    

 Таким образом проблема определения экономической эффективности сводится к определению экономии от ее функционирования, а также к правильному сопоставлению этой экономии с произведенными затратами (в виду разновременности затрат и результатов).

Экономию, получаемую в t – м году, можно рассчитать в общем случае следующим образом:

                               Р_t = P_pt + P_kt + P _nt +P_ot,                                  (3.2)

где P_pt – экономия, получаемая в t – м году в результате сокращения затрат трудовых и материальных ресурсов (руб./год), P_kt – экономия, получаемая в t –м году в результате повышения качества продукции и работ (руб./год), P_nt – экономия, получаемая в t – м году от сокращения непроизводительных расходов (руб./год), P_ot – экономия (прибыль), получаемая из за повышения производительности труда, ускорения выпуска продукции и уменьшения производственного цикла.

Экономический эффект функционирования управленческой системы определяется за весь расчетный период разностью суммарных результатов в стоимостной оценке и затрат:

                                            Э = Р – З                                                (3.3)

Суммарные по годам расчетного периода экономический результат и затраты рассчитываются следующим образом:

                                        Р = å Р_t ´ a_t;                                               (3.4)

                             З = å З_t ´ a_t,                                     (3.5)

где Р_t и З_t – соответственно результаты и затраты в t – году расчетного периода (руб.), a_t – коэффициент дисконтирования, т.е. приведения разновременных затрат и результатов к расчетному году, определяемый по формуле:

                                              a_t = (1 + Ен) ^{tp – 1}                                                      (3.6)

где Ен – дисконт, норматив приведения разновременных затрат и результатов, определяемый величиной инфляции и процентной ставкой по кредитам, t_p – расчетный год, t – год, затраты и результаты которого приводятся к расчетному году.

Затраты на создание и функционирование системы управления в t – м году определяются:

                                                З_t = К_t + И_t ,                                        (3.7)

где К_t – единовременные затраты на организационную структуру в t – м году, И_t – итоговые текущие затраты на функционирование новой структуры в t – м году.

Для анализа эффективности единовременных затрат на автоматизированную систему будем использовать коэффициент Еа (внутренняя норма доходности инвестиций), рассчитываемый из соотношения:

å (Р_t – И_t ) / (1+ Еа) ^{tp –1}   = 0.

В целях обеспечения эффекта от вложений должно выполняться условие Еа ³ Ен.

 Кроме того, очень важно определить период окупаемости единовременных затрат:

То = К / (Р – И)                                     (3.9)

Период окупаемости при реструктуризации системы управления предприятия должен быть не более десяти лет, учитывая затратный характер мероприятий на изменение организационной структуры системы управления, в противном случае можно сделать вывод, что деньги инвестированы в проект реструктуризации структуры управления неэффективно. На основании анализа вышеприведенных показателей эффективности можно сделать выводы об обоснованности затрат на данный проект, и о том какую прибыль (убытки) предприятие получило от его реализации.

Исходя из выбранной методики выполним расчеты показателей предполагаемой эффективности создания новой структуры организации системы управления персоналом в ООО «Александра и Софья продукт» за 2003г. При расчетах за базовый год принимаем 2002г. Все показатели 2003г. приводятся  к базовому периоду.При этом норму приведения (норму доходности) берем равной 0,18 (т.е. инфляция за 2003г. приравнивается к средней ставке рефинансирования ЦБ равной 18 % годовых). Для упрощения расчетов сначала приведем исходные показатели к базовому периоду и сведем их в таблицы (приложения 7 и 9).

1. Определение предполагаемых результатов.

 Экономию от внедрения новой структуры управления определяем по формуле (3.2). В данном случае экономия за год сводится к разнице между валовой прибылью рассматриваемого и базового годов:

 

    Р_t = П_t - П_б                           (3.10)

 

где П_б – прибыль базового года, П_t – прибыль расчетного года. Валовую прибыль определяем, как разницу между объемом реализации и затратами (производительными и непроизводительными):

 

                                   П = В - Зп – Зн,                                              (3.11)

 

где В – объем реализации (выручка), Зп – производительные затраты, Зн – непроизводительные затраты.

В результате получаем экономию за 2003 год, она же будет равна экономии (результату) за расчетный период:

 

Р = Р_t = (32137 – 29377 – 984) - (29029 – 26489 – 1684) = 920 тыс. руб.

 

2. Определение затрат на создание и функционирование новой организационной структуры управления.

 Затраты на ее создание и функционирование определяем по формуле (3.8) как сумму единовременных и приведенных текущих затрат:

 

З = 57 + 455 = 512 тыс. руб. в год.

 

3. Определение экономической эффективности (рентабельности) структуры управления персоналом. 

Экономическую эффективность (рентабельность) рассчитываем по формуле (3.1) как отношение стоимостной оценки результата от работы системы к суммарным затратам на ее создание и функционирование:

 

 Е = 920 / 512 = 1,8

 

4. Определение экономического эффекта.

 Экономический эффект функционирования системы управления персоналом рассчитываем по формуле (2.3) как разность результатов в стоимостной оценке и затрат:

 

Э = 920 – 512 = 408 тыс. руб.

 

5. Определение внутренней нормы доходности инвестиций в проект. Рассчитаем внутреннюю норму доходности инвестиций в оргпроект из соотношения (3.8) . В нашем случае соотношение примет вид:

                                                                                      (3.12)

 

 

А ввиду того, что Р_t и И_t у нас уже приведены к базовому году по норме Ен, то выражение приобретает вид:

                                                                                    (3.13)

   (920 – 455) (1 + 0,18)

Еа = --------------------------------------------- - 1 = 8,6.

                                 57                                           

6. Определение периода окупаемости единовременных затрат на новую организационную структуру управления персоналом организации.

Рассчитаем период окупаемости единовременных затрат по формуле (3.9) как отношение между величиной единовременных затрат к разности среднегодовых величин экономического результата и текущих затрат на функционирование новой системы управления персоналом ООО «Александра и Софья продукт»:

 

То = 57 / (920 – 455) = 0,12 лет.

На основании произведенных расчетов можно сформулировать следующие выводы:

- экономия (прибыль) от внедрения новой системы управления организацией составит величину 920 тыс. руб. в год;

- затраты на создание и функционирование новой организационной структуры управления организацией составили 512 тыс. руб. в год;

- рентабельность вложений (инвестиций) в проект составит 180%;

- экономический эффект от функционирования новой оргструктуры системы управления организацией составляет ожидаемую величину 408 тыс. руб. в год;

- внутренняя норма доходности инвестиций в проведение организационного проекта ожидается в размере 8,6%;

- период окупаемости единовременных затрат на создание и поддержание новой оргструктуры системы управления организацией и ее персоналом предполагает величину 0,12 лет.

 При первом взгляде полученные результаты могут вызвать сомнения в правильности расчетов, ввиду того, что они значительно превышают привычные средние значения для проектов по развитию предприятий. Но более глубокое рассмотрение проблемы позволяет понять, что одним из самых узких мест на рассмотренном в данном дипломном проекте предприятии является неэффективная технология управления персоналом, не позволявшая своевременно получать и обрабатывать необходимые для принятия управленческих решений потоки информации и эффективно направлять усилия коллектива на решение новых стратегических задач. Из-за этого предприятие несет значительные убытки. Внедрение передовых управленческих методов и технологий позволит более оптимизировано оценивать экономическую ситуацию предприятия в перспективе. Это позволяет сделать вывод, что на предприятиях с устаревшей и неэффективной системой управления одними из самых рентабельных инвестиций являются инвестиции в современные методики и технологии управления, включающие современные технологии управления персоналом.