Программа социально-психологического исследования

АППАРАТА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ «Консалтинг-МГ»

ЦЕЛИ ИССЛЕДОВАНИЯ: изучение психологической атмосферы коллектива, совместимости сотрудников; исследование стиля руководства коллективом; выработка рекомендаций по стимуляции психологического климата в коллективе для совершенствования корпоративной культуры организации.

ЗАДАЧИ ИССЛЕДОВАНИЯ:

1. Изучение сплочённости / разобщённости в коллективе.

2. Определение личностной направленности сотрудников.

3. Исследование личностной тревожности.

4. Определение стиля руководства трудовым коллективом.

5. Изучение различных аспектов взаимодействия руководства и коллектива.

МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ: тестирование, анкетирование.

ИССЛЕДУЕМЫЙ КОНТИНГЕНТ: в исследовании приняло участие 43 человека, из них 19 мужчин и 24 женщины. Из числа опрошенных 50% имеют высшее образование, 43% - средне-техническое, 7% - среднее. Средний стаж работы на предприятии составляет 3 года. Среднемесячная заработная плата с учётом всех премиальных выплат примерно равна 8 039 рублей.

Анализ результатов

По распоряжению учредителя предприятия ООО «Консалтинг-МГ» Бушуйской М.Г. проведено исследование социально-психологического климата и стиля руководства коллективом среди членов аппарата управления предприятия и специалистов. Исследование состояло из трёх частей:

1. Определение социально-психологического климата в коллективе.

2. Изучение личностной направленности сотрудников и типа их взаимодействий.

3. Выявление стиля управления.

1. Социально – психологический климат наиболее целостная психологическая характеристика коллектива. Оптимизация психологического климата является важным резервом повышения эффективности коллективной профессиональной деятельности. Для разработки мероприятий по оптимизации психологического климата было проведено диагностирование уровня его развития и особенностей, а также выявлены те факты, которые в данном коллективе могут быть использованы для коррекции, развития психологического климата в целом и повышения производительности труда.

На основании анализа результатов использованных диагностических материалов можно сказать, что коллектив не представляет собой единой сплочённой команды, напротив, в нём царит атмосфера некоторого недоверия сотрудников друг к другу в личном и профессиональном плане. Учитывая этот факт, а также недостаточно высокие показатели групповой сплочённости, можно предположить, что достижение целей, требующих для своего осуществления творческой совместной деятельности всех членов аппарата управления, возможно, вызовет у них затруднение.

Несмотря на наличие в коллективе эмоционального лидера (Р.И.Н.), среди сотрудников проявляется нежелание общаться с сослуживцами в сфере досуга.

Как видно из письменных ответов наибольшим доверием в эмоциональном плане пользуется П.А.А, что противоречит высказываниям, которые делали испытуемые во время обследования. Члены коллектива отказывались отвечать на вопросы, касающиеся непосредственного руководителя, объясняя это именно недоверием к нему. Возможно, подобное противоречие объясняется желанием диагностируемых выглядеть при заполнении стимульного материала в лучшем свете перед своим директором. Данное предположение подтверждает тот факт, что, оценивая качества руководителя, большинство членов коллектива в анкетах указало на недостаточное развитие таких качеств руководителя, как справедливость и доброжелательность. При этом отмечались его высокий профессионализм, общительность, требовательность.

В профессиональном плане члены коллектива также особенно выделяют деловые качества сотрудников Г.В.И. и Е.С.Г. Явным аутсайдером во всех отношениях в коллективе является У. (не принявший участия в обследовании по неизвестным причинам).

В целом у членов аппарата управления присутствует положительное отношение к работе, 69 % опрошенных не хотели бы перейти на другое место работы. 84,2% участников исследования указывают, что профессиональная деятельность организована в целом неплохо, хотя есть возможность улучшения. Члены аппарата удовлетворены такими условиями труда, как: равномерность обеспечения работой, санитарно-гигиенические нормы, возможность повышения квалификации, разнообразие видов работы. Сотрудников не в полном объёме удовлетворяет состояние оборудования и размер заработной платы.

2. При изучении личностной направленности сотрудников и типа их взаимодействия акцент делался на профессионально значимые качества каждого и коллектива в целом. Следует отметить, что высокой степенью валидности исследования личностной направленности и типа взаимодействий обладает лишь 31,9% индивидуальных характеристик. 68,1% результатов исследования членов коллектива аппарата управления имеют низкую валидность (12% из них можно признать абсолютно невалидными). Столь высокий процент низкого уровня валидности объясняется тем, что результаты методик, имеющих шкалу искренности, не подлежат интерпретации, т.к. полученные оценки по шкале лжи превышают критический уровень. Возможно, испытуемые не захотели оценить себя откровенно, т.е. данные этих методик сомнительны в плане их достоверности. На основе данного факта можно предположить, что результаты методик, не имеющих целью проверить степень правдивости представленных данных, также являются необъективными.

В любом случае, к результатам исследования личностной направленности, межличностных взаимодействий и отношения к коллективу 68,1% сотрудников, чьи характеристики имеют гриф «низкая валидность результатов», следует относиться с некоторой долей критичности, т.к. при заполнении стимульного материала испытуемые, возможно, пытались преукрасить себя или дать социально желаемые ответы.

Столь низкая валидность результатов большинства членов коллектива аппарата управления также указывает на неблагополучность социально-психологического климата коллектива и возможно, на недоверие со стороны сотрудников непосредственному руководителю.

Приблизительный анализ полученных результатов показал, что среди сотрудников, принимавших участие в исследовании, преобладает два типа темперамента: линейно-напористый (42,6%) и уравновешенно-стабильный (49,2%). Испытуемые, у которых доминируют черты линейно-напористого темперамента, отличаются в соционе самой большой энергичностью, направленной прямолинейно. Это люди, проявляющие себя хорошими управленцами в условиях стабильности, но не способные к генерации нестандартных концептуальных идей и гибкому изменению тактики поведения соответственно ситуации, на них сложно рассчитывать в случае коренных преобразований на предприятии.

Люди с преобладанием черт уравновешенно-стабильного темперамента наименее энергичные в соционе, но при этом работающие размеренно и надёжно. Из них 42,8% относятся к тем, которые ведут себя устойчиво в экстремальных ситуациях и проявляют склонность к силовым методам управления. Из них обычно получаются хорошие начальники подразделений. 28,6% представителей уравновешенно-стабильного темперамента сильны в решении фундаментальных, научных проблем. Такое же количество сотрудников хорошо себя проявляет там, где нужно знание индивидуальных особенностей отдельного человека, необходимо установление гармоничных бесконфликтных отношений между людьми.

Таким образом, приблизительно анализируя полученные данные, можно сказать, что среди членов аппарата преобладают статичные социотипы, характеризующиеся способностью в управленческой деятельности в условиях стабильности, силовыми методами управления, минимальной склонностью к коренным преобразованиям в области производства.

Данный факт не коррелирует с типами межличностного взаимодействия и методами реагирования в конфликтных ситуациях, отражёнными в ответах испытуемых. Так 44,2% респондентов выбирают ведущими тактиками в конфликте избегание и компромисс, 35,5% - приспособление, 19,3% - сотрудничество. Хотя для преобладающих в коллективе социотипов скорее подходят силовые методы разрешения конфликтов и межличностных взаимодействий. Подобному противоречию возможно несколько объяснений:

1. неадекватная оценка своего стиля поведения большинства членов коллектива;

2. желание испытуемых дать социально положительные ответы, исключающие всякую степень искренности и приводящие к низкой валидности исследования;

3. сложившийся в коллективе социально-психологический климат, вынуждающий в целях безопасности использовать тактики приспособления, избегания, компромисса.

3. Анализ стиля управления коллективом показал, что сотрудники, принимавшие непосредственное участие в исследовании, оценивают стиль управления директора как демократический. При этом особенно подчёркивались общественная активность, профессиональные знания, требовательность и общительность руководителя. При этом указали на недостаточное развитие у него таких качеств, как справедливость и доброжелательность.

Сам директор оценивает свой стиль управления так же, как демократический, но степень валидности самооценки руководителя установить невозможно, т.к. не был заполнен основной пакет методик, содержащий шкалу искренности.

Анализируя совокупность полученных данных предположительно можно сказать, что директор отличается умением координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять некоторую самостоятельность наиболее способным подчинённым, поддерживать инициативу сотрудников и новые методы работы. У него требовательность и контроль сочетаются с творческим подходом к выполнению служебных обязанностей и соблюдением личной дисциплины.

В количественном отношении ориентация директора в процессе руководства более направлена на формирование и поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Проявляется стремление к повышению производственных результатов через его стабилизацию и гармонизацию.

Но при этом по отношению к отдельным подчинённым, а не к коллективу в целом, директор может проявлять некоторую импульсивность в критике недостатков отстающих и неспособных сотрудников, самоуверенность, упрямство, чрезмерное стремление довести начатое дело, кажущееся ему перспективным, до конца, возможно, используя при этом силовые методы управления.

Если попытаться предположить перспективы развития и функционирования отдельных участков производства, беря за основу только личностные особенности их руководителей, то получится следующая картина.

№ 1, № 2

Можно ожидать строгого порядка и отлаженной системы в процессе производства, дисциплины среди рабочих. При условии стабильности и хорошей материально-технической базы возможны высокие показатели производительности труда. Необоснованные переносы и срывы графика со стороны вышестоящего руководства или сопричастных служб по горизонтали, возможно, вызовут протест и осуждение. Скорее всего, возникнут сложности, когда от руководства депо потребуется быстрое реагирование на изменение ситуации. От них нельзя ожидать генерации концептуальных и нестандартных идей. Коренные преобразования, возможно, будут внедряться с трудом.

Отдел Б.

Можно ожидать наличия на производстве системы формальных отношений, где преобладает порядок и исполнительская дисциплина. Возможен тщательный концептуальный анализ настоящего положения и перспектив развития производственной деятельности, но, скорее всего по отношению к новым идеям и начинаниям руководитель отдела отнесется с излишним скептицизмом. Имеют склонность к педантизму при проработке любого вопроса или мероприятия. Основываясь на данном факте можно предположить некоторую неоперативность в делах и замедленную перестройку соответственно ситуации. Возможны эпизодические конфликты у руководства отдела с подчинёнными.

Отдел К.

Можно ожидать высокого качества в решении производственных задач, рационального и экономного использования материальных ресурсов. Руководители умеют добиться относительно хорошей дисциплины среди работников, высокой продуктивности труда. Предпочитают движение вперёд по прямой линии.

Но при этом руководство службы отличается низкой стрессоустойчивостью, в условиях нестабильности возможна деморализация. От них нельзя ожидать гибкого изменения поведения соответственно ситуации, выдержки и хладнокровия в экстремальных ситуациях. Скорее всего, руководство будет противиться нововведениям и само не способно разрабатывать и внедрять нестандартные идеи.

Схожие темпераменты начальника службы и главного инженера создают так называемую группу усталости, в которой возможно быстрое падение работоспособности и раскол на враждебно настроенные друг к другу части.

Служба «Ю» и служба «ИП.» отдела А

Можно ожидать разработку новых идей для практического применения, но не внедрение их. Для этого у руководителей не хватает деловитости и предприимчивости. Руководство отдела плохо умеет отстаивать свои интересы. Возможно нарушение дисциплины со стороны подчинённых и конфликтные, натянутые отношения с непосредственным руководителем.

Отдел «Б» и служба «О.»

Здесь можно ожидать относительно высокого качества, надежности и продуктивности труда. Возможна стабильная дисциплина, соблюдение норм и правил среди подчинённых, рациональное и экономное использование материально-технических ресурсов.

Можно предположить наличие скрытой конфронтации между начальником отдела и старшим специалистом. С.с склонен к генерации концептуальных идей, мозговому штурму, имеет преобладающие черты уравновешенно-стабильного темперамента, но при этом у него слабо развито умение отстаивать свои права, особенно под прямым нажимом. Начальник же, напротив, склонен действовать прямолинейно, неожиданные повороты событий раздражают его, ему сложно гибко изменить свое поведение соответственно ситуации. В том случае, если они нашли общий язык, то могут неплохо дополнить друг друга. В противном случае, продуктивно отдел может функционировать только в условиях стабильности и нестрессовости ситуации.

Отдел «поП». отдел «Б» отдел «П.Р».

От руководства этих отделов можно ожидать умения организовывать работу, координировать деятельность подчинённых. В сфере стабильного производства - высокого качества выполняемой работы, рациональное и экономное использование материально-технических ресурсов. В отделах возможна хорошая дисциплина среди подчинённых, а со стороны руководства независимость в выборе решений и методов работы, но в экстремальных ситуациях возможна его деморализация. Внедрение новых нестандартных идей может вызывать сопротивление, т.к. начальники этих отделов в ряде случаев не способны гибко изменять своё поведение соответственно ситуации.

«отдел А»

Тенденции развития и функционирования данного участка противоречивы. С одной стороны начальник производства, отличающийся мягкостью в общении с людьми, возможно, наличием небольших организаторских способностей, слабой инициативностью. С другой стороны – заместитель, предпочитающий во многих случаях действовать прямолинейно, высказывать критические замечания, обладающий способностью к управленческой деятельности и поддержанию дисциплины. В этой ситуации, возможно, что заместитель подталкивает начальника к активной деятельности, мобилизует его. Начальник же, в свою очередь, сглаживает острые углы и конфликтные ситуации, которые в некоторых случая спровоцированы заместителем.

В любом случае руководство этого участка производства отличается низкой стрессоустойчивостью, может продуктивно функционировать только в условиях стабильности.

Служба «С»

От руководителя можно ожидать умения предчувствовать назревающий кризис в развитии ситуации и умения заранее принять меры, продумать запасные варианты. Возможно высокое качество работы, использование способностей подчинённых в деле. В данной службе будут хорошо внедряться новые идеи, если руководитель станет их сторонником и сам будет их пропагандировать.

Отличается высокой стрессоустойчивостью.

Возможны конфронтации с подчинёнными, нестабильный социально-психологический климат в группе, некоторые срывы в организаторской деятельности руководителя.

«ПФ», отдел«К»

Управление направлено на подчинённых, скорее всего, преобладает либерально-демократический стиль, позволяющий мягко избегать конфликтов. Возможно внедрение новых идей. Развитие организаторских способностей и «пробивных» качеств минимальное.

«Пр. С - Ф»

Можно ожидать ответственности, строгой дисциплины и порядка. Высокий уровень контроля над производственной деятельностью. Стиль управления, скорее всего авторитарный. Введение новых форм работы, возможно, вызовет сопротивление. Вероятны конфликты внутри коллектива и текучесть кадров.

Перспективы развития и функционирования подразделений, не вошедших в данный перечень не подлежат интерпретации из-за низкой валидности ответов руководителей или из-за допущенных ими ошибок при заполнении стимульного материала.

Выводы

1. Среди членов аппарата управления преобладают статичные социотипы, характеризующиеся способностью к управленческой деятельности только в условиях стабильности, силовыми методами управления, минимальной склонностью к коренным преобразованиям в сфере производства.

2. В аппарате управления предприятия ООО «Консалтинг-МГ» отсутствует инициативная группа, способная разрабатывать перспективные, многофункциональные планы развития предприятия с учётом быстро меняющихся экономических условий и обеспечивающая их внедрение в практику производства.

3. Стиль управления предприятия ООО «Консалтинг-МГ» характеризуется как демократический, но судя по всему, в крайних, наиболее жёстких формах его развития.

Рекомендации

1. При отсутствии отдела ПР, создать таковой для разработки стратегического развития имиджа компании, как предприятия, способного конкурировать в условиях рыночной экономики, в который рекомендуется принимать людей, не боящихся нового, способных к генерации концептуальных идей и обладающих личностными социально-психологическими предпосылками для их внедрения.

Для более успешного производственного взаимодействия с имеющимся кадровым составом рекомендуется:

2. При работе с представителями группы «А» (см. приложение) необходима чёткая постановка конечной цели какого-либо мероприятия и профессиональной деятельности в целом, но при этом вмешательство в их внутриуправленческие дела должно быть очень корректным. Желательно заблаговременно предупреждать их об изменении планов. Для повышения работоспособности необходимо создание благоприятной психологической атмосферы.

3. Для создания оптимальных условий труда представителям группы «Б» необходима частая перемена эмоционального фона. Не желательно прямое давление отрицательными эмоциями (например, обвинениями), необоснованные переносы и срывы графика. Можно мобилизовать их неожиданным, но важным мероприятием, которое нужно выполнить в короткий срок.

4. Представителям группы «В» для плодотворной работы необходимо обеспечение территориальной самостоятельности. В критических ситуациях нуждаются в подсказке, что и как делать. Желательна поддержка их идей, дружелюбие и положительные эмоции.

5. Представители группы «Г» нуждаются в подталкивании со стороны к активной деятельности, в силовой поддержке. Для высокой продуктивности труда необходимы комфорт и хорошая организация работы. С представителями этой группы не желательно разговаривать грубо.

6. Для представителей группы «Д» необходимо создать условия постоянной занятости, можно их использовать в разъездной работе, отправлять в командировки. Если необходимо заинтересовать делом или что-то получить, можно использовать материальные средства поощрения или долго уговаривать, заходя издалека, приводя много примеров.

7. Представители группы «Е» нуждаются в организованности и порядке вокруг себя. Для пользы дела необходимо хвалить их старания и достижения. При необходимости критики их деятельности желательно делать это корректно и осторожно.

 

Приложение 7

Факт-лист

ООО «Консалтинг-МГ»

Самара: 9-56-73-64