Понятие средневзвешенной (WACC) стоимости капитала, методика расчета.

На этот вопрос отвечает такой финансовый показатель как средневзвешенная стоимость капитала(англ. Weighted Average Cost of Capital, WACC) компании. WACC в широком понимании представляет собой минимально допустимую доходность для активов и инвестиций компании, которая покрывает затраты, связанные с привлечением капитала.

Стоимость капитала – это минимальная требуемая доходность, которую ожидают получить собственники (акционеры) и держатели долга компании, то WACC отражает альтернативные издержки, которые инвестор должен понести при вложении в активы компании с присущим им уровнем риска.

Поскольку WACC – то минимальная требуемая доходность фирмы, то менеджеры часто используют WACC для принятия внутренних финансовых решений: например, о расширении инвестиционной программы или о реструктуризации бизнеса. 

Инвесторы часто используют WACC как индикатор целесообразности инвестиций. Например, предположим, что рентабельность бизнеса составляет 20%, а WACC компании находится на уровне 12%. Это означает, что бизнес приносит своему владельцу доходность 8% на каждый инвестированный рубль. Другими словами, если рентабельность компании ниже WACC, это означает, что ее стоимость снижается (она не приносит доход сверх стоимости вложенного в нее капитала).

На этот вопрос отвечает такой финансовый показатель как средневзвешенная стоимость капитала(англ. Weighted Average Cost of Capital, WACC) компании. WACC в широком понимании представляет собой минимально допустимую доходность для активов и инвестиций компании, которая покрывает затраты, связанные с привлечением капитала.

Стоимость капитала – это минимальная требуемая доходность, которую ожидают получить собственники (акционеры) и держатели долга компании, то WACC отражает альтернативные издержки, которые инвестор должен понести при вложении в активы компании с присущим им уровнем риска.

Поскольку WACC – то минимальная требуемая доходность фирмы, то менеджеры часто используют WACC для принятия внутренних финансовых решений: например, о расширении инвестиционной программы или о реструктуризации бизнеса. 

Инвесторы часто используют WACC как индикатор целесообразности инвестиций. Например, предположим, что рентабельность бизнеса составляет 20%, а WACC компании находится на уровне 12%. Это означает, что бизнес приносит своему владельцу доходность 8% на каждый инвестированный рубль. Другими словами, если рентабельность компании ниже WACC, это означает, что ее стоимость снижается (она не приносит доход сверх стоимости вложенного в нее капитала).

WACC выражается в процентах и рассчитывается как среднее значение всех расходов, понесенных компанией в связи с привлечением финансирования из различных источников, при чем, каждый из источников взвешивается в соответствии со своей долей в общем капитале компании. 

где:

Re – норма доходности для акций (стоимость собственного капитала, привлеченного путем выпуска акций),

Rd – стоимость заемного капитала (кредиты или облигации),

E – текущая рыночная стоимость всех акций компании (= ее рыночная капитализация),

D – текущая рыночная стоимость общего долга компании,

V = E + D – суммарная рыночная стоимость капитала компании (акции + долг)

E/V – доля собственного капитала (в %, по балансу),

D/V – доля заемного капитала (в %, по балансу);

Tc — ставка налога на прибыль (в %).

БИЛЕТ 6

1. Новые инструменты стратегического планирования: система сбалансированных показателей (BSC); экономическая добавленная стоимость (EVA); рыночная добавленная стоимость (MVA).

BSC (Balanced Scorecard) – сбалансированная система показателей (сбалансированная счётная карта, сбалансированная система оценочных индикаторов, система сбалансированных показателей эффективности) – это система стратегического управления и оценки её эффективности, которая переводит миссию и общую стратегию компании в систему показателей.

Сбалансированная система показателей (ССП), в английском варианте — Balanced Scorecard (BSC). ССП — это концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения. По сути ССП - это механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании (или группы) на их достижение. На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте — Key Performance Indicator (KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Преимущество ССП состоит в том, что организация, внедрившая эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления и связывают различные функциональные области, как, например, управление персоналом, финансы, ИТ и т.п. Неверно рассматривать ССП односторонне, с позиции какой-либо функциональной области. Такие попытки делают крайне затруднительным успех применения и дискредитируют концепцию.

Система сбалансированных показателей это :

Новая система управления компанией.

Механизм реализации стратегии и ее корректировки.

Инструмент перевода стратегии в плоскость конкретных целей, показателей и задач.

Надежный инструмент контроля показателей будущего.

Система мотивации персонала.

Система обратной связи, обучения и постоянного развития.

История

Сбалансированная Система Показателей — сравнительно новая технология. Balanced Scorecard разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton). Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса.

Сущность

Суть этой системы коротко формулируется двумя основными положениями:

 одних финансовых показателей недостаточно для того, чтобы полностью и всесторонне (сбалансировано) описать состояние предприятия, их нужно дополнить другими показателями

 данная система показателей может быть использована не просто как комплексный индикатор состояния предприятия, а как система управления, которая обеспечивает связь между стратегическими начинаниями собственников или топ-менеджмента и операционной деятельностью менеджмента предприятия

Основная структурная идея BSC состоит в том, чтобы сбалансировать систему показателей в виде четырех групп.

Первая группа включает традиционные финансовые показатели. Как бы мы ни доказывали важность рыночной ориентации предприятия и совершенства внутренних процессов, собственника всегда в первую очередь будут интересовать показатели финансовой отдачи на вложенные средства. Поэтому сбалансированная система должна начинаться (в классификации) и заканчиваться (в конечной оценке) финансовыми показателями.

Вторая группа описывает внешнее окружение предприятия, его отношение с клиентами. Основными фокусами внимания выступают:

· способность предприятия к удовлетворению клиента

· способность предприятия к удержанию клиента

· способность приобретения нового клиента

· доходность клиента

· объем рынка

· рыночная доля в целевом сегменте

Третья группа характеризует внутренние процессы предприятия:

· инновационный процесс

· разработка продукта

· подготовка производства

· снабжение основными ресурсами

· изготовление

· сбыт

· послепродажное обслуживание

Четвертая группа позволяет описать способность предприятия к обучению и росту, которая фокусируется в следующие факторы:

· люди с их способностями, навыками и мотивацией,

· информационные системы, позволяющие поставлять критическую информацию в режиме реального времени,

· организационные процедуры, обеспечивающие взаимодействие между участниками

· процесса и определяющие систему принятия решения.

К настоящему времени компания Balanced Scorecard Collaborative (bscol.com), которую возглавляют Р. Каплан и Д. Нортон, разработала функциональные стандарты — минимальный набор требований, которому должно соответствовать программное обеспечение, поддерживающее корпоративную систему ССП. Эти функциональные стандарты также дают базовые ориентиры в методологии ССП тем организациям, которые задумываются о построении подобных систем или приобретении соответствующего ПО.

Дизайн ССП должен содержать 6 обязательных элементов:

1. Перспективы (perspectives) — компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются 4 базовые перспективы, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании. Базовыми перспективами являются:

· Финансы (получение стабильно растущей прибыли — как видят нас акционеры компании)

· Клиенты (улучшение знания каждого клиента — как видят нас клиенты)

· Процессы (внутренние процессы компании — чем мы выделяемся среди конкурентов)

· Персонал (обучение и развитие)и инновации (как мы создаем и увеличиваем ценность для наших клиентов).

2.Стратегические цели (objectives) определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия.

3. Показатели (measures) — это метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне.

4. Целевые значения (targets) — количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.

5. Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании таким образом, что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой (связь по типу «если-то»).

6. Стратегические инициативы (strategic initiatives) — проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей.

Следует отметить, что каждый из 6-ти необходимых элементов ССП обычно формулируется с большей детализацией. Показатели и целевые значения могут задаваться при помощи формул, объектов измерения, источников данных, периодов предоставления отчетности, плановых дат достижения целевых показателей и т. п. Инициативы также требуют документирования графиков работ, определения ресурсов, потенциальных рисков и преимуществ. Наконец, функциональные стандарты BSCol предписывают графическое представление стратегии компании в виде карт стратегических целей, а также визуальную индикацию текущего состояния компании (в настоящее время такие возможности имеются в программных приложениях для создания менеджерских панелей показателей). При достаточно четкой проработанности и структурированности концепция BSC остается открытой для изменений и нововведений и позволяет компаниям тем или иным образом адаптировать заложенный в ней инструментарий к своим нуждам. Зарубежные источники в настоящее время изобилуют примерами построения систем BSC — как вполне успешными, так и вскрывающими определенные проблемы реализации этой концепции на практике. Российские предприятия только начинают присматриваться к данному инструменту реализации стратегии, и потому убедиться воочию в ее действенности пока затруднительно. Тем не менее присмотреться к опыту компаний, которые в настоящее время внедряют BSC для стратегического управления, все же имеет смысл.

Технологически построение ССП для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов:

· карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями,

· непосредственно карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, «точку достижения цели» и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты),

· целевые проекты (инвестиции, обучение и т. п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений.

· «приборные панели» руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности.

EVA^® (Economic Value Added) – Экономическая добавленная стоимость – это финансовый показатель, показывающий фактическую экономическую прибыль предприятия.

Показатель EVA^® вычисляется следующим образом: EVA^® = Чистая операционная прибыль после уплаты налогов – стоимость капитала.

Из определений следует вывод о некорректности продолжения анализа, т.к. BSC – это система, а EVA^®- это показатель. Но автор концепции EVA^® Стюарт Штерн не остановился на разработке только показателя, он разработал концепцию под названием “Система управления на основе показателя EVA^®” (EVA^®-based management).

Система управления на основе показателя EVA^® - это система финансового управления, которая задаёт единую основу для принятия решений основным и вспомогательным персоналом и позволяет моделировать, отслеживать, проводить и оценивать принимаемые решения в едином ключе: добавление стоимости к инвестициям акционеров.

Economic Value Added (EVA) это показатель экономической, а не бухгалтерской прибыли компании после уплаты всех налогов и уменьшенной на величину платы за весь инвестированный в предприятие капитал.

Алгоритм расчета показателя экономической добавленной стоимости: из чистой операционной прибыли (NOPAT) вычитается плата за использование собственного и заемного капитала, оставшаяся сумма и составляет созданную стоимость, которую измеряет ЕVА.

Логика показателя экономической добавленной стоимости заключается в том что, предприятию не достаточно просто иметь положительный финансовый результат или доходность на одну акцию, необходимо обеспечивать такой уровень рентабельности, который позволяет не только получать отдачу от инвестированного капитала, которая превышает расходы на привлечение капитала, но и создавать дополнительную стоимость.

В теории и практике расчета EVA можно встретить несколько способов расчета показателя экономической добавленной стоимости:

EVA = (r-c) * K = NOPAT - c*K

где, r - рентабельность инвестированного капитала (ROIC), r = NOPAT/K;

c - WACC;

K - собственные оборотные средства (capital employed) = всего активы - текущие обязательства.

EVA = NOPLAT - DCC = NOPLAT - IC * WACC

где, NOPLAT - чистая операционная прибыль;

DCC - нормальные затраты капитала;

IC - величина инвестированного капитала, рассчитываемого по формуле:

IC = (ОТА - БТО) + ОС + (АП - БОП)

где, ОТА - операционные текущие активы;

БТО - беспроцентные текущие обязательства;

ОС - чистые основные средства (т.е. недвижимость, производственные помещения, оборудование);

АП - прочие активы;

БОП - прочие беспроцентные обязательства.

В корпоративных отчетах более распространена видоизмененная методика расчета EVA, которая предполагает использование показателя рентабельности инвестированного капитала – ROCE, т.е. EVA возникает в том случае, если корпорации или другому хозяйствующему субъекту за определенный период времени удалось создать доходность инвестированного капитала выше, чем WACC. Таким образом, собственники будут удовлетворены, если доходность капитала, вложенного в корпорацию, достигнет установленной ставки доходности:

EVA = (ROCE - WACC) * IC = Spread * IC

где, Spread - разница между доходностью инвестированного капитала и средневзвешенной стоимостью капитала (спрэд доходности). Spread представляет собой экономическую добавленную стоимость в относительном выражении, %.

Если Spread > 0, то корпорация получила в отчетном году доходность, превышающую уровень доходности, установленный инвесторами.

Применение этого варианта обусловлено его некоторыми преимуществом. Из расчета становится возможным увидеть показатель рентабельности задействованного капитала, а также величину разрыва (Spread) между ним и стоимостью капитала. Процентная величина такого разрыва и есть EVA, только в относительном выражении. Основным преимуществом EVA по сравнению со всеми показателями является то, что в отличие от них он может показать чистый вклад компании и ее структурных подразделений в увеличение рыночной стоимости. Высокая значимость подобной категории подкрепляется формированием вокруг нее целого научного подхода, получившего название value based management. Согласно этому подходу, все управление компанией должно быть направлено на максимизацию EVA, так как он является единственным критерием увеличения рыночной стоимости компании.

Однако, все подходы к расчету показателя EVA основываются на формуле расчета, предложенной Б. Стюартом:

EVA = NOPAT - WACC * IC

где, IC (Invested Capital) - инвестированный капитал (скорректированная величина совокупных балансовых активов на начало отчетного периода).

Для точности расчета EVA предлагалось использовать 164 корректировки различных показателей, перечень которых является закрытым. При этом, как отмечал Б. Стюарт, для использования показателя EVA в целях управления достаточно применить только некоторые корректировки, оказывающие существенное влияние на отчетность.

Инвестированный капитал (IC) без учета корректировок представляет собой разность между совокупными активами и беспроцентными краткосрочными обязательствами:

IC = NBV - NPL

где, IC - инвестированный капитал (без учета корректировок);

NBV (Net Book Value) - совокупный капитал (авансированный капитал);

NPL (Non Percent Liabilities) - беспроцентные краткосрочные обязательства, т.е. кредиторская задолженность поставщикам, бюджету, полученные авансы, прочая кредиторская задолженность.

Модель экономической добавленной стоимости (экономической прибыли) является одной из моделей, используемых для оценки стоимости компании. В этой связи принято считать, что стоимость компании является лучшим инструментом измерения результатов ее операционной деятельности, потому что ее оценка, как правило, требует полной информации. Она не бывает краткосрочной в отличие от других показателей.

Модель экономической добавленной стоимости предполагает, что именно на основе такого показателя, как экономическая добавленная стоимость, должны быть разработаны нормативы компании для определения целей и оценки своих успехов и неудач.

Показатель экономической добавленной стоимости (EVA) может рассматриваться как модифицированный подход, совмещающий требования и заинтересованность как акционеров, так и менеджеров компании к оценке ее деятельности.

Использование EVA в качестве инструмента оценки эффективности использования инвестированного капитала позволяет менеджерам компании принимать более обоснованные решения по расширению прибыльных направлений деятельности и, что не менее важно, помогает выявить неэффективное использование средств в проектах, рентабельность которых не покрывает затраты на привлечение капитала.

Главная цель большинства компаний – максимально увеличивать благосостояние акционеров. Эта цель отвечает интересам последних, ее достижение гарантирует, что ограниченные финансовые ресурсы распределяются эффективно. Благосостояние акционеров максимально увеличивается при увеличении разницы между рыночной стоимостью акций фирмы и балансовой стоимостью собственного капитала. Эта разница называется рыночной добавленной стоимостью, MVA (Market Value Added), рассчитываемая по следующей формуле:

Рыночная добавленная стоимость = Рыночная стоимость акций - Балансовая стоимость собственного капитала = Количество акций * Цена акции - Балансовая стоимость собственного капитала

Иногда рыночная добавленная стоимость определяется как общая рыночная (капитализированная) стоимость компании минус совокупный капитал, предоставленный инвесторами.

Для большинства компаний общий капитал, предоставленный инвесторами, является суммой обыкновенных акций, задолженности и привилегированных акций. Можно вычислить объем предоставленного инвесторами капитала непосредственно по данным финансовой отчетности. Общая капитализированная стоимость компании – это сумма рыночной стоимости обыкновенного собственного капитала, задолженности и привилегированных акций. Рыночную стоимость собственных акций определить просто, поскольку цены на акции известны. Однако установить рыночную стоимость задолженности обычно сложнее из-за ее неликвидности. На практике многие аналитики используют оценку долга, отражаемую в финансовых отчетах фирмы, т.е. балансовую стоимость задолженности в качестве оценки ее рыночной стоимости.

По-видимому, MVA – самый очевидный критерий создания стоимости, рассматривающий в качестве последней рыночную капитализацию и рыночную стоимость долгов компании. Следовательно, Market Value Added можно определить как разницу между рыночной ценой капитала и инвестированным в компанию капиталом:

MVA = Рыночная стоимость долга + Рыночная капитализация - Совокупный капитал

Следует учитывать, что в балансовую оценку совокупного капитала должны быть внесены поправки для устранения искажений, вызванных методами учета и некоторыми учетными принципами.

С точки зрения теории корпоративных финансов MVA отражает дисконтированную стоимость всех настоящих и будущих инвестиций.

2. Место бюджетирования в общей системе финансового планирования. Преимущества и недостатки бюджетирования.

Существенные особенности в системе финансового планирования имеют предприятия, использующие современную управленческую технологию – бюджетирование. Бюджетирование основано на планировании и текущем регулировании финансов предприятия с использованием бюджетного метода. В бюджете предприятия сочетаются стратегическое и оперативно-тактическое планирование.

Бюджеты разрабатываются как в целом для организации, так и для ее структурных подразделений или отдельных функций деятельности. Функции бюджета состоят в следующем:

· планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;

· координация различных видов деятельности и отдельных подразделений, согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;

· стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности (ЦО);

· контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;

· основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей

· средство обучения менеджеров.

Управление бюджетированием начинается с назначения директора по бюджету: он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов.

Для управления бюджетным процессом на предприятии создается бюджетный комитет. Это постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, даёт рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность компании.

Решения бюджетного комитета утверждаются Генеральным директором.

С позиций количественных оценок планирование деятельности предприятия представляет собой так называемый генеральный бюджет, который состоит из взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов. Операционные бюджеты имеют значение для планирования текущей деятельности, а также контроля исполнения, часто используются руководителями структурных подразделений. Что касается финансовых бюджетов, то они предназначены для руководителей высшего звена, а также для руководителей финансовых служб.

Непосредственно сам процесс в среднесрочной и краткосрочной перспективах и называется процессом бюджетирования.

Формирование бюджета осуществляется финансовой службой предприятия, выполняющей контрольную функцию наряду с руководством, однако необходимо заметить, что в подготовке бюджета задействуются и другие структурные подразделения, которые впоследствии отвечают за его исполнение.

Конечно, не все виды бюджетов входят в компетенцию финансистов, однако последние должны знать содержание каждого бюджета.

Теория выделяет следующие виды бюджетов.

1) 1 . Операционные:

1) бюджет продаж;

2) бюджет производства;

3) бюджет прямых затрат сырья и материалов;

4) бюджет прямых затрат труда;

5) бюджет переменных накладных расходов;

6) бюджет запасов сырья, готовой продукции;

7) бюджет управленческих и коммерческих расходов;

8) бюджет себестоимости реализованной продукции.

2. Финансовые:

1) бюджет формирования и распределения финансовых ресурсов (прогнозный баланс)

2) бюджет доходов и расходов (прогнозный отчет о прибылях и убытках);

3) бюджет денежных средств (прогноз движения денежных средств).

Оба блока бюджетов взаимосвязаны, данные каждого должны соответствовать друг другу. Более того, данные финансовых бюджетов вытекают из блока операционных, которые выступают в общей системе бюджетирования как исходная информация для финансового планирования.

Кроме вышеуказанных, выделяют также инвестиционные бюджеты. Очень часто руководители компаний сталкиваются с проблемами выделения инвестиционной программы, а именно – строительство новых зданий, сооружений, приобретение нового оборудования, техники. В этом случае правомерно использование инвестиционного бюджета. Цель его заключается в детализации инвестиционной программы, т. е. выделении той информации, которую можно не увидеть в бюджете движения денежных средств. Инвестиционный бюджет отражает: конкретные объекты инвестиций с указанием точных параметров, источники финансирования. Иными словами, по результатам анализа бюджета инвестиций руководителю или любому уполномоченному им лицу должно стать понятно, во что, когда и за счет каких источников предприятие планирует совершать инвестиции в рассматриваемом периоде.

Любой процесс имеет положительные и отрицательные стороны. То же самое касается и процесса бюджетирования.

Достоинства:

1) осуществляет мотивацию коллектива предприятия, поднимает рабочий настрой (определение плановых показателей позволяет настроить коллектив на оптимистический лад, поскольку в случае хорошей работы сотрудников будет достигнут высокий уровень эффективности и максимальный финансовый результат, что и определяет рабочий настрой);

2) позволяет координировать работу в компании в целом (постановка определенных целей, а также контроль выполнения позволяют направлять работу компании на один результат, в одном направлении, что в некоторой степени облегчает управление)

3) имеет возможность внесения корректировок посредством анализа;

4) позволяет учиться на опыте составления прошлых бюджетов (при анализе прошлых бюджетов – как в случае их результативности, так и в обратном смысле возможно выявление недостатков планирования и их исключение в будущем);

5) позволяет открыть новые возможности использования ресурсов;

6) способствует развитию процессов взаимосвязей;

7) носит объяснительный характер для сотрудников низших звеньев об их месте и роли на предприятии;

8) помогает сотрудникам, поступившим на работу недавно, понять ситуацию на предприятии, тем самым помогая адаптации их в коллективе;

9) является инструментом сравнения желаемых и фактических результатов.

Недостатки:

1) различное восприятие бюджетов разными людьми (бюджеты не всегда могут решить повседневные вопросы, так как не всегда охватывают весь круг проблем и не всегда учитывают факторы, имеющие влияние на деятельность компании);

2) сложность, которая заключается в необходимости найма отдельного специализированного кадрового состава либо обучения старых сотрудников, приобретения дорогостоящих программ и т. д.;

3) в случае отсутствия информации у сотрудников низших звеньев об утвержденном бюджете складывается ситуация, когда функция бюджета по мотивации персонала не выполняется. Кроме того, бюджет начинает восприниматься как средство оценки действий и работы сотрудников и выявления ошибок и недочетов в их работе;

4) бюджет представляет собой детальное отражение целей предприятий, поставленных руководством либо собственниками компании;

5) противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: вследствие несложного выполнения задач, установленных бюджетом, мотивирующая функция его утрачивает свое значение, в том же случае, когда возникают трудности в достижении запланированных целей, утрачивается вера, а следовательно, падает эффективность труда.

БИЛЕТ 7