Структуризация и анализ комплексной стратегии развития предприятия

 

В различных исследованиях предлагаются разные и порой противоречивые определения стратегии. Так, например, И. Ансофф в своей работе "Новая корпоративная стратегия" определяет стратегию как "один из нескольких наборов правил принятия решения относительно поведения организации" [10]. По мнению Б. Санто, стратегия - это долгосрочный план и программа действий [115]. Среди российских исследователей также нет единой точки зрения по данному вопросу [139]. Анализ упомянутых выше, а также других исследований в данной области свидетельствует, что различными авторами под стратегий понимается:

- ориентированный на достижение целей, связанных с изменением существующего состояния экономической системы, стратегический прогноз (план);

- планирование деятельности, основанное на долгосрочных прогнозах;

- множество правил принятия долгосрочных решений.

По нашему мнению, наиболее полным определением стратегии является следующее: стратегия - это совокупность генеральных целей и средств их достижения, определяющих направления действий на долгосрочную перспективу, на основе которых вырабатывается программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения стратегических целей.

Можно выделить следующие основные особенности процесса разработки стратегии развития предприятия:

- ввиду неполноты информации в процессе формирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые выявляются при составлении программы конкретных мероприятий;

- уже сформулированная стратегия используется для разработки стратегических программ;

- стратегические ориентиры, такие как цели, показатели, характеристики, взаимосвязаны, поскольку то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних уровнях управления превращается в ориентиры программ;

- итогом процесса формирования стратегии должна быть разработка дерева целей и набора общих направлений действий, нацеленных на развитие предприятия;

- в процессе поиска стратегических решений выявляются новые альтернативы, которые могут поставить под сомнение обоснованность изначального стратегического выбора ориентиров и вызвать необходимость уточнения (корректировки) стратегии.

Поскольку разработка стратегии базируется на единстве долгосрочного прогнозирования и стратегического планирования, к ее основным особенностям относятся следующие: необходимость прогнозирования изменения внешней среды и потенциальных возможностей системы при определении ее целей; возможность формирования различных вариантов развития системы; ориентированность на долгосрочную перспективу и использование стратегии как средства достижения перспективных целей развития предприятия. Учитывая вышеизложенное, под стратегией развития любого предприятия можно понимать совокупность его основных прогнозируемых перспективных целей и задач, нацеленных на достижение наилучшего экономического результата и согласованных по ресурсам и срокам. Как экономическая категория, стратегия в качестве основных составляющих включает - базовую (общую, комплексную, корпоративную) стратегию, которая служит основой любого стратегического плана и функциональные стратегии, конкретизирующие базовую стратегию в соответствии с основными направлениями деятельности предприятия [103].

Основой для всех решений в области стратегического планирования (включая выбор функциональных стратегий) является базовая стратегия предприятия. В зависимости от того, на какой стадии цикла развития оно находится, может быть выбран один из следующих типов базовой стратегии: стратегия выживания; стратегия стабилизации; стратегия роста. Стратегией выживания называется оборонительная стратегия, которая используется обычно в условиях глубокого кризиса предприятия. Основной ее целью является переход к стратегии стабилизации, а затем - к стратегии роста. Стратегия стабилизации используется, как правило, в условиях нестабильности развития предприятия. Ее конечной целью является переход к стратегии роста, которая является наступательной стратегией и характерна для нормальной деятельности предприятия. Она отражает стремление к экономическому росту предприятия.

В рамках базовой стратегии можно выделить, как уже отмечалось ранее, следующие основные функциональные стратегии: производственная стратегия; маркетинговая стратегия; инновационная стратегия; финансовая стратегия. Целью производственной стратегии является определение необходимых производственных мощностей предприятия и управление ключевыми элементами ее производственного процесса. В рамках маркетинговой стратегии происходит определение необходимых продуктов и услуг, а также рынков, на которых они могут быть предложены. Прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценка инвестиционных проектов, планирование продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов проводится в рамках финансовой стратегии предприятия. Под инновационной стратегией любого предприятия понимается совокупность основных прогнозируемых перспективных целей и задач ее инновационного развития, согласованных по ресурсам и срокам.

Выработка базовой и функциональных стратегий является основой стратегического управления предприятием. В экономической теории под процессом стратегического управления понимается процесс прогнозирования, планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для формулирования и достижения перспективных целей предприятия. Кроме того, это также набор действий и решений, нацеленных на разработку конкретных стратегий, предназначенных для достижения перспективных целей [22]. В целом стратегическое управление связано с прогнозированием и постановкой целей и задач, поддержанием взаимоотношений между предприятием и окружающей средой, что позволяет добиваться ему своих целей.

Комплексная стратегия развития предприятия определяет долгосрочные цели его деятельности и пути их достижения. Разработка комплексной стратегии должна основываться на результатах анализа деятельности предприятия с учетом его потенциальных возможностей и текущей ситуации на рынке. Отсутствие у предприятия стратегии собственного развития свидетельствует о бессистемности его деятельности. Это обычно приводит к потере конкурентных преимуществ предприятия.

Стратегия развития предприятия реализуется в различных планах и включает в себя планы, удовлетворяющие следующим условиям:

- горизонт планирования должен охватывать не менее 2-х лет;

- целевые показатели планов должны агрегироваться на базе промежуточных или контрольных показателей отдельных временных периодов;

- планы целесообразно разрабатывать по отдельным составляющим элементам (направлениям деятельности предприятия) в рамках формируемой стратегии [19].

В основе деятельности предприятия лежит процесс производства продуктов (услуг) и их реализации экономическим субъектам, функционирующим на рынке. Этот процесс неразрывно связан с процессом воспроизводства различных видов ресурсов (материальных, трудовых, информационных и др.), приобретаемых и расходуемых в целях обеспечения эффективной деятельности. Взаимодействие указанных процессов можно выразить следующей зависимостью: "исходный ресурс - производство продукции - ее реализация - деньги - новый ресурс". С учетом внедрения организационно-технологических инноваций эта зависимость достаточно полно отражает существо деятельности предприятия в условиях рынка.

Условия хозяйствования, сложившиеся в России в 90-е годы прошлого века, привели к снижению качества и комплексности управления на промышленных предприятиях, преобладанию краткосрочных целей развития в ущерб долгосрочным и к торможению воспроизводственных процессов в промышленности. Это вызвало потерю преемственности в поступательном развитии предприятий и системности в их деятельности, снижение уровня внутренней консолидации ресурсов и координации бизнес-процессов. Практически полное отсутствие долгосрочного планирования деятельности, слабая координация основных функций управления влекли за собой дополнительные издержки и существенно сдерживали развитие предприятий.

Серьезной проблемой, мешающей формированию стратегии развития предприятий в России, является недостаточная совместимость теории предприятия и теории стратегического управления. Однако, если теория развития предприятия может рассматриваться как концептуальное отражение главных аспектов и факторов функционирования предприятия в неопределенном временном промежутке, то стратегия развития предприятия также представляет собой обобщенное ("стратегическое") отражение функционирования предприятия, обращенное в будущее. Таким образом, с нашей точки зрения, необходимо объединить теоретические положения указанных теорий, так как они являются различными моделями одного и того же объекта. При этом, если теория развития предприятия ориентирована на формализацию различных аспектов деятельности предприятия, то основной задачей разработки стратегии его развития является прогнозирование будущего состояния предприятия.

С 1999 г. российская экономика стала медленно, но целенаправленно выходить из кризиса. Это потребовало корректировки экономической политики, проводимой Правительством РФ, изменения направлений развития всех отраслей и субъектов хозяйствования. Применительно к деятельности предприятий это означает: во-первых, повышение эффективности их функционирования; во-вторых, превращение их действенный инструмент развития российской экономики. Если решению первой задачи посвящено относительно много работ различных авторов, то вторая до настоящего времени не получила своего теоретического решения. Для решения первой задачи производство должно повысить свою эффективность и общественную полезность. Достижение указанных целей невозможно без разработки (уточнения) соответствующего методического аппарата (моделей, постановок задач, рекомендаций и т.д.) в качестве научной основы формирования комплексной стратегии развития предприятия. Главным условием решения второй задачи является кардинальное изменение механизма деятельности предприятий в России. Для этого, с нашей точки зрения, необходимо обосновать составляющие элементы комплексной стратегии развития предприятия на рубеже XX-XXI веков. Основными составляющими комплексной стратегии являются следующие ее элементы (виды стратегии):

- финансово-экономическая, определяющая приоритеты в финансово-экономической деятельности;

- маркетинговая, позволяющая построить системы продаж производимой продукции, выбирать сегменты рынка, регулировать ценовую политику и др.;

- инвестиционная, обеспечивающая разработку и реализацию инвестиционной политики предприятия;

- организационная, направленная на совершенствование организационной структуры предприятия;

- производственная, обеспечивающая рациональное использование оборудования, сырья, полуфабрикатов и комплектующих, используемых в производстве, формирование надежной сети поставщиков комплектующих и др.;

- информационная, имеющая целью упорядочение информационных потоков на предприятии, повышение эффективности обработки информации, а также ее автоматизацию;

- кадровая, заключающаяся в создании эффективной системы подбора и обучения персонала, стимулирования его труда, развитие корпоративной культуры.

В научном плане проблема формирования и реализация комплексной стратегии развития предприятия характеризуются недостаточной теоретической разработанностью, а многообразие и взаимозависимость различных видов стратегии, возможность реализации их в условиях рынка значительным числом разных организационно-экономических мероприятий существенно затрудняют комплексное решение данной проблемы.

Важнейшим элементом комплексной стратегии развития предприятия является ее финансово-экономическая составляющая, поскольку именно она определяет рыночную "выживаемость" предприятия и учитывает влияние всех остальных видов стратегии на конечные финансовые результаты его деятельности. Динамика конечных финансовых результатов деятельности предприятия является суммарной величиной соответствующих изменений, вызванных осуществлением мероприятий, реализующих различные виды его стратегии в отдельности. Сущность финансово-экономической составляющей стратегии развития предприятия заключается в достижении им следующих основных целей:

- максимизация сбыта продукции;

- эффективное инвестирование свободных средств предприятия;

- минимизация издержек;

- эффективный анализ рынков, дающий предприятия возможность реализации своей продукции с минимальными издержками;

- оперативный учет прибылей и издержек, обеспечивающий контроль и эффективное управление предприятием;

- развитие предприятия на основе эффективного планирования его деятельности.

Вспомогательные цели обеспечивают реализацию основных целей предприятия и способствуют максимизации экономического результата его деятельности. Вспомогательные цели развития предприятия необходимо конкретизировать в его функциональных подразделениях таким образом, чтобы каждое это подразделение было занято решением как минимум одной задачи, вытекающей из основных целей предприятия

Направленность вспомогательных целей на достижение основных целей является непременным условием успешной деятельности предприятия. Поэтому основные и вспомогательные цели развития предприятия должны быть определены и четко зафиксированы не только в самой стратегии, но и в положениях о подразделениях предприятия, должностных инструкциях сотрудников и других документах, являющихся нормативной основой его деятельности. Это обеспечивает ориентацию деятельности предприятие на повышение экономической эффективности его деятельности. Например, достижение основной цели - максимизации сбыта производимой продукции - может быть выражено через решение следующих задач:

- создание базы данных по потенциальным покупателям продукции предприятия;

- анализ рынка и адаптация выпускаемой продукции к потребностям потребителей;

- установление контактов с потенциальными покупателями;

- осуществление реализации произведенной продукции.

Данным задачам соответствуют вспомогательные цели, которые способствуют максимизации прибыли предприятия. Достижение рассмотренных целей в условиях рынка представляет собой очень сложную проблему, которая решается в процессе разработки и реализации финансово-экономической составляющей стратегии деятельности предприятия или, другими словами его финансовой стратегии. При этом необходимо учитывать особенности функционирования предприятия. В ходе реализации некоторых финансовых стратегий структура и технология функционирования предприятия не подвергается существенным переменам, а другие стратегии, наоборот, требуют значительных изменений в производстве продукции и ее сбыте. В связи с этим процесс развития предприятия при осуществлении технологических и структурных изменений в его деятельности приобретает скачкообразный характер. Лучше к таким условиям адаптируются крупные предприятия, в которых процесс внедрения новшеств носит практически непрерывный характер, скачкообразность их развития в целом сглаживается.

Основная задача, стоящая перед предприятием в ходе разработки и реализации финансово-экономической составляющей стратегии его развития, заключается в осуществлении перевода предприятия из текущего состояния в требуемое состояние в соответствии с поставленными целями при минимизации затрат времени и средств. Основным критерием оценки эффективности финансово-экономической составляющей стратегии является минимум затрат на:

- материальное обеспечение планируемых изменений (расходы на перестройку материальной базы производства, приобретение нового оборудования и др.);

- замену, набор, обучение и переподготовку персонала (изменение состава персонала: увольнение излишнего персонала; наем персонала, обладающего необходимой квалификацией; специальная подготовка и переподготовка остающегося и вновь нанятого персонала);

- достижение заданного уровня производительности труда (расходы на достижение требуемого уровня эффективности деятельности предприятия, вызванные необходимостью адаптации персонала к новым условиям труда).

Важной задачей, решаемой в ходе формирования финансово-экономической составляющей комплексной стратегии развития предприятия, является учет взаимосвязи различных затрат на осуществление планируемых изменений по основным направлениям его хозяйственной деятельности. Меры по развитию материальной базы определяют расходы на эти мероприятия, задают уровень требований к персоналу, обусловливая затраты на изменение состава сотрудников предприятия, их подготовку и переподготовку. Изменение структуры предприятия требует больших затрат на повышение производительности труда сотрудников (материальное стимулирование), поэтому вариант развития предприятия, оптимальный с технической точки зрения, при учете дополнительных издержек может быть неоправданным.

Таким образом, все составляющие затрат существенным образом зависят от формируемой финансово-экономической составляющей комплексной стратегии, определяющей последовательность и сроки осуществления стратегических мероприятий. Взаимоувязанный характер затрат определяет процесс разработки финансово-экономической составляющей комплексной стратегии развития предприятия как сложную итерационно-оптимизационную задачу. Она принадлежит к классу нелинейных дискретных задач. Наиболее удобными математическим методом для ее решения является метод последовательного перебора возможных вариантов финансово-экономических составляющих комплексной стратегии с целью определения оптимальной последовательности и сроков реализации планируемых мероприятий.

На первом этапе формирования финансово-экономической составляющей комплексной стратегии, по нашему мнению, должен составляться перечень возможных ее вариантов. Для каждого отобранного варианта финансово-экономической составляющей комплексной стратегии определяются затраты на его реализацию. На следующем этапе, исходя из специфики выбранного варианта финансово-экономической составляющей комплексной стратегии, определяется потребность в изменении состава персонала предприятия в части замены имеющихся сотрудников и найма новых специалистов, обладающих необходимой квалификацией, а также их подготовке и переподготовке. Потребности в изменении состава сотрудников определяют затраты на персонал. Выбор персонала осуществляется путем перебора различных вариантов состава сотрудников с учетом затрат на достижение требуемой эффективности труда.

Итоговым этапом поиска оптимального варианта финансово-экономической составляющей комплексной стратегии является определение общих затрат на осуществление запланированных стратегических мероприятий на основании критерия минимума затрат.

Использование метода последовательного перебора вариантов при разработке финансово-экономической составляющей комплексной стратегии определяется спецификой решаемой задачи - ее дискретным нелинейным характером, что требует больших затрат времени на проведение расчетов, в связи с необходимостью анализа различных вариантов и учетом ограничений, вытекающих из специфики деятельности предприятия. Метод последовательного перебора вариантов представляет собой достаточно простой и удобный способ поиска оптимальной финансово-экономической составляющей комплексной стратегии деятельности предприятия.

Одной из важнейших составляющих комплексной стратегии развития предприятия является инвестиционная составляющая. Определяющим условием развития этого направления деятельности предприятия должно стать значительное увеличение объема его инвестиционной деятельности. Для этого, с нашей точки зрения, инвестиционная деятельность предприятия должна стать менее рисковой с тем, чтобы предприятиям стало экономически выгодно инвестировать свои временно свободные финансовые ресурсы или заемные средства в развитие производства. Все риски, с которыми сталкиваются предприятия, подразделяется на следующие группы:

1. Технические, которые связаны с недостаточно высокими показателями надежности, безопасности и качества создания продукции.

2. Финансовые, связанные с возможностью потери средств, вложенных в инвестиционные проекты, и неполучением ожидаемых доходов от их реализации, а также с дополнительными затратами, вызванными непредвиденными обстоятельствами.

Анализ влияния указанных факторов на возможность возникновения различных потерь позволяет сформировать совокупность существенных рисков, характерных для рассматриваемого инвестиционного проекта. При проведении количественного анализа необходимо осуществлять прогнозное оценивание количественных показателей выявленных рисков. С этой целью должны проводиться:

- статистическое оценивание вероятностей наступления рисковых событий;

- прогнозирование размера ущерба от наступления рисковых событий;

- разработка модели риска, отражающей взаимосвязь полученных ранее показателей;

- оценивание количественных показателей риска с помощью модели.

Определение количественных показателей рисков обычно осуществляется в условиях недостатка данных о планируемых результатах реализации инвестиционного проекта, а также размеров возможных ущербов и финансовых потерь. По результатам проведенного комплексного анализа должна составляться матрица рисков деятельности предприятия и прогнозные оценки вероятности возникновения возможных ущербов.

Финансово-экономическая составляющая комплексной стратегии развития предприятия очень тесно связана с ее маркетинговой составляющей, которая включает в себя следующие основные элементы:

- политику в области разработки продукции и ценообразования;

- способы организации и стимулирования продаж продукции;

- рекламу продукции.

Указанные элементы, как правило, должны использоваться комплексно во взаимной увязке. Исследование рынков, стимулирование сбыта, совершенствование производимой продукции являются важнейшими элементами маркетинговой составляющей стратегии развития предприятия. Важной задачей маркетинговой составляющей комплексной стратегии предприятия является достижение соответствия свойств производимой продукции потребностям потребителей. При этом наибольшие трудности представляет разработка новой продукции, так как большинство предприятия предпочитают модернизировать уже выпускаемую продукцию или копировать удачные разработки других производителей. Однако для обеспечения высокого уровня продаж производимая продукция должна превосходить по своим свойствам аналогичную продукцию конкурентов и иметь приемлемую цену для большинства представителей конкретного сегмента рынка.

В связи с постоянной динамикой рынка продукции и ее быстрым моральным устареванием большое значение для предприятий в ближайшее время приобретет перемещение предприятия с одного рыночного сегмента на другой сегмент рынка. Этот процесс обычно сопровождается модернизацией производства, а также разработкой новой продукции для имеющихся и перспективных сегментов рынка.

Основой успешного формирования маркетинговой составляющей комплексной стратегии развития предприятий является динамическое соответствие спроса и предложения на продукцию. Качество производимой продукции является основой для разработки эффективной маркетинговой составляющей стратегии развития предприятий. В процессе установления цен на продукцию маркетинговая составляющая стратегии развития предприятия, как правило, не является главной. Поэтому рыночная цена продукции должна в любом случае ориентироваться на реальный уровень издержек. Ценовая политика предприятия должна сочетать в себе как интересы покупателей, так и вопросы обеспечения доходности своей деятельности, что делает предприятие привлекательным для инвесторов. Изменение номенклатуры продукции применительно к конкретным сегментам рынка должно осуществляться путем вывода из них устаревших продуктов, модернизации части существующих услуг, а также за счет расширения номенклатуры производимой продукции.

Организационная составляющая комплексной стратегии развития предприятия определяет мероприятия, связанные с оптимизацией его структуры в целях повышения эффективности деятельности. Усложнению структур предприятия способствует то обстоятельство, что многие из них производят сразу несколько видов продукции, что вызывает необходимость создания структурных подразделений для обслуживания разнородных операций. В такой ситуации наиболее острыми становятся вопросы управляемости и эффективности деятельности предприятия. Совершенствование структуры предприятия приводит к заметному повышению его доли на рынке, и, соответственно, росту доходности. В условиях ужесточения конкуренции на рынках эффективность организационной структуры сегодня превращается в одно из важных условий выживания предприятия.

Для уже существующих структур управления предприятия в процессе разработки организационной составляющей комплексной стратегии их развития должна быть проанализирована вся организационная иерархия, состав структурных подразделений, численность занятых в них работников, их соответствие сложности и структуре работ, подлежащих выполнению и т.д. Необходимо проанализировать организационную структуру, разделение функций, технологию информационного обмена, а также состав и качество трудовых ресурсов. Даже в тех случаях, когда организационная структура оказывается достаточно эффективной, она не может оставаться долгое время неизменной. Меняющиеся условия деятельности предприятия требуют постоянного совершенствования ее организационной структуры. При разработке организационной составляющей комплексной стратегии развития предприятия особое внимание должно уделяться ее структуре и способам организации работы персонала. Как правило, структура предприятия определяется в зависимости от распределения функций сотрудников, а также организации горизонтального и вертикального разделения труда. Она включает в себя: иерархию подчиненности персонала; ответственность за принятие тактических и стратегических решений; порядок выработки и преобразования информации на предприятии.

Структура предприятия закрепляется в соответствующих нормативных документах - приказах, должностных инструкциях, распоряжениях. Как правило, структура предприятия включает следующие основные части: персонал; способы организации труда персонала, выражаемые в должностных инструкциях и иных документах; материальные и финансовые ресурсы; оборудование, сооружения; технология управления. Структура предприятия имеет многофункциональный характер и обеспечивает решение задач оперативного управления; контроля деятельности; прогнозирования и управления его развитием. Структурные изменения на предприятии представляют собой сложную задачу, однако в целом ряде случаев этот путь повышения эффективности его деятельности является наиболее доступным и перспективным. Чаще всего структурные изменения на предприятии осуществляются путем:

- создания или ликвидации подразделений;

- изменения сферы их деятельности;

- изменения технологии обработки информации;

- сокращения или увеличения численности сотрудников;

- изменения должностных инструкций и полномочий персонала.

Современное предприятие необходимо рассматривать как сложную многофакторную систему, образующую целостное единство, направленное на достижение стоящих перед ним целей. При этом необходимо учитывать специфические свойства предприятия как экономической системы, влияющие на ее структуру. К ним относятся:

- динамика и инерционность развития предприятия;

- неполнота информации о настоящем, прошлом и будущем состояниях предприятия;

- многокритериальность принятия управленческих решений.

Процесс управления предприятием в общем случае сводится к информационному обмену между сотрудниками и подразделениями, а также принятию, реализации и контролю за выполнением управленческих решений. При построении оптимальной структуры предприятия важное значение имеет учет психологии персонала, представления сотрудников о целях производственного процесса, а также их способности эффективно и в срок выполнять поставленные задачи.

С точки зрения оптимального построения структуры предприятия наиболее перспективным представляется метод структуризации в соответствии с системой его целей, так как максимальную эффективность структуры предприятия можно обеспечить только в случае ее наибольшей ориентации на достижение стоящих перед ним конечных целей. В этом состоит основная задача, решаемая в процессе формирования организационной составляющей комплексной стратегии развития предприятия. Методы и подходы, используемые в практике структурной оптимизации, не предлагают, как правило, универсального алгоритма формирования оптимальной структуры предприятия. Существуют два основных подхода к совершенствованию структуры управления предприятием - "снизу вверх" и "сверху вниз". При разработке и реализации мероприятий организационной стратегии должен применяться подход "сверху вниз". Это определяется приоритетом целей более высокого иерархического уровня над целями более низкого уровня управления (актуальными для отдельных ее подразделений). В то же время, нельзя игнорировать и подход "снизу вверх", так как именно низовые структурные звенья управления предприятием заняты практической реализацией поставленных перед ним целей. В связи с этим их интересы должны достаточно полно учитываться при разработке организационной составляющей комплексной стратегии развития предприятия.

Большинство предприятий в процессе своей производственной деятельности заняты решением целого комплекса задач, главной из которых для них является максимизация ее финансового результата. Вторичные цели определяются приоритетными направлениями деятельности предприятия, обеспечивающими достижение основной цели. Они зависят от технологического цикла функционирования предприятия и решения иных проблем, связанных с его деятельностью. Кроме того, на предприятии имеются еще и побочные цели. Их появление связано с тем, что персонал, нанимаемый на работу, ставит перед собой в общем случае совсем не те цели, которые стоят перед предприятием в целом. Предприятие имеет основной задачей повышение прибыльности и доходности, а сотрудники стремятся к увеличению собственной зарплаты, расширению сферы собственных полномочий, власти и престижа. Несовпадение устремлений персонала в производственном процессе и целей предприятия может привести к нежелательному снижению эффективности его деятельности. Поэтому предприятие заинтересовано в том, чтобы система мотивации труда максимально полно соответствовала устремлениям сотрудников, определяемым побочными целями, обеспечивая при этом максимум эффективности деятельности предприятия.

Для того, чтобы быть эффективной, организационная структура предприятия должна быть в максимальной степени ориентирована на достижение его основной цели. Анализ деятельности предприятия свидетельствует о том, что система побочных целей тем сильней, чем менее конкретна и понятна для сотрудников главная цель предприятия. Поэтому основной задачей повышения эффективности организационной структуры является конкретизация общей цели предприятия применительно к каждому сотруднику, создание механизма, позволяющего эффективно достигать поставленные перед ним цели, а также мотивация его труда.

Структурное построение большинства предприятий является достаточно сложным. Как правило, оно состоит из многих подразделений и дочерних компаний, конкретные задачи которых в организации производства на предприятии не всегда очевидны. Более того, при разрастании структуры предприятия персонал и руководство его отдельных подразделений легко может потерять видение своего места в процессе достижения главной цели предприятия. Для того чтобы этого не произошло, предприятию требуется формализованное представление о целях и задачах каждого подразделения в системе общих целей предприятия. Такая формализованная система может быть названа "деревом целей" структурного подразделения предприятия. С его помощью осуществляется конкретизация общей задачи предприятия на вторичные цели по различным уровням организационной иерархии предприятия. Оно также предназначено для деления вторичных задач на цели более низкого порядка - вплоть до уровня отдельного исполнителя. Дерево целей строится по иерархическому принципу, отражая реальное построение организационной структуры предприятия. При его разработке для предприятия необходимо использовать следующие основные принципы:

- соблюдение иерархии целей;

- адаптация общих целей предприятия к задачам, решаемым отдельными ее подразделениями;

- полнота описания задач и целей всех уровней;

- четкая направленность целей и задач;

- максимальная простота и логическая обоснованность всей системы целей.

Логическая и смысловая обособленность целей позволяет формировать на их основе оптимальное разделение труда на предприятии (по горизонтали и по вертикали). В этом заключается главное назначение организационной составляющей комплексной стратегии развития предприятия.

Основные задачи, решаемые при формировании кадровой составляющей комплексной стратегии развития предприятия, заключаются в обеспечении подбора, расстановки и обучения персонала, а также оплаты труда персонала и его материальном стимулировании. Эффективная система стимулирования труда должна привязывать личные задачи сотрудников к целям подразделения или предприятия в целом. Дело в том, что сотрудник, нанимаясь на работу, имеет свои цели, которые, как правило, всегда отличны от целей, стоящих перед предприятием. С другой стороны, предприятие заинтересовано в максимальном участии сотрудника в достижении совсем других задач, в первую очередь, в повышении своей прибыльности. Поэтому система стимулирования труда должна увязывать интересы предприятия и работающего в ней персонала. Основной задачей системы стимулирования является достижение максимальной эффективности труда.

С нашей точки зрения, система стимулирования труда должна быть ориентирована на ту цель, которая является наиболее актуальной для данного подразделения или конкретного работника. При этом цель каждого сотрудника должна являться проекцией общей цели предприятия, то есть в системе оплаты труда любого сотрудника предприятия, вне зависимости от его места в системе разделения труда, должна сохраниться составляющая, связанная с общим итогом деятельности предприятия. Развитие системы оплаты труда персонала предприятия должно осуществляться, исходя из системы целей, стоящих перед каждым его подразделением с использованием следующих методов:

- материального стимулирования, оказывающего непосредственное воздействие на уровень оплаты труда (включая премии, бонусы, участие в прибылях предприятия, опционы);

- корпоративного стимулирования, оказывающего непосредственное воздействие на качество труда, возможности продвижения по служебной лестнице, увеличение роли сотрудника в принятии управленческих решений, рост власти и престижа, возможность стать совладельцем предприятия через приобретение пакетов акций, расширение полномочий и увеличение числа подчиненных подразделений;

- психологического стимулирования, оказывающего непоср<