Формирование инновационных стратегий предприятия, учитывающих инновационную политику государства

 

Универсальный алгоритм разработки стратегии инновационного развития предприятия представлен на рисунке 2.1.

 

       ┌───────────────────────────────────────────────┐

       │ Оценка текущего состояния предприятия │◄───┐

       └───────────────────────┬───────────────────────┘ │

                               │                       │

                               ▼                       │

       ┌───────────────────────────────────────────────┐ │

       │ Определение тенденций развития предприятий, │ │

       │          а также их причин          │ │

       └───────────────────────┬───────────────────────┘ │

                               │                       │

                               ▼                       │

       ┌───────────────────────────────────────────────┐ │

       │Определение потенциальных состояний предприятия│ │

       │ в будущем на основе прогноза изменений │ │

       │          потребностей рынка         │ │

       └───────────────────────┬───────────────────────┘ │

                               │                       │

                               ▼                       │

       ┌───────────────────────────────────────────────┐ │

       │ Выявление стратегических целей и определение │ │

       │   предприятия в желаемое состояние  │ │

       └───────────────────────┬───────────────────────┘ │

                               │                       │

                               ▼                       │

       ┌───────────────────────────────────────────────┐ │

       │ Выбор оптимального варианта перехода │ │

       │   предприятия в желаемое состояние  │ │

       └───────────────────────┬───────────────────────┘ │

                               │                       │

                               ▼                       │

       ┌───────────────────────────────────────────────┐ │

       │ Разработка стратегии инновационного развития │ │

       │             предприятия             │ │

       └───────────────────────┬───────────────────────┘ │

                               │                       │

                               ▼                       │

                    ┌─────────────────────┐ ┌─────┐ │

                    │ Достигнуты ли цели? ├──────┤ Нет ├────┘

                    └──────────┬──────────┘ └─────┘

                               │

                           ┌───┴───┐

                           │ Да │

                           └───┬───┘

                               │

                               ▼

            ┌─────────────────────────────────────┐

            │ Реализация стратегии инновационного │

            │    развития предприятия   │

            └─────────────────────────────────────┘

 

Рис. 2.1. Универсальный алгоритм разработки стратегии инновационного развития предприятия

 

В основе оценки текущего состояния предприятия лежит отождествление сильных и слабых сторон его деятельности с одним из возможных типовых состояний, к которым (в обобщенном виде) относятся "крах", "кризис", "относительная стабильность", "благополучие" [57]. Оценка текущего состояния предприятия позволяет получить прогноз его последующего развития, поскольку очевидно, что, например, из состояния "крах" оно не может непосредственно перейти к состоянию "благополучие". Соответственно, стратегия выживания в этом случае является единственно возможной стратегией для данного предприятия. На этом этапе вместе с представлением об общем характере стратегии также формируется предварительное представление о направлениях и механизмах ее последующей реализации, для чего выявляются основные внешние и внутренние причины, обусловившие текущее состояние предприятия. Главными итогами оценки текущего состояния предприятия является определение исходных условий для разработки стратегии его развития.

На втором и третьем этапах исходное, возможное и желаемое состояния предприятия анализируется с точки зрения перспектив инновационного развития. Формулируется миссия предприятия на прогнозный период на основе полученных на первом этапе исходных условий стратегического планирования, анализа состояния рынков продукции и услуг, а также основных тенденций и направлений государственной политики в области инновационного развития. В процессе определения миссии предприятия необходимо учитывать как внешние, так и внутренние факторы, влияющие на его развитие. На основе сформулированной миссии определяются приоритетные виды его деятельности, а также стратегические цели каждого из них. Следовательно, главным результатом второго и третьего этапов является выработка стратегических целеполагающих установок относительно потенциально достижимого, желаемого состояния предприятия [120, 127, 132].

Для реализации указанных стратегических целеполагающих установок на четвертом и пятом этапах разработки инновационной стратегии предприятия выбирается одна из базовых стратегий: выживания, стабилизации или роста (либо последовательность стратегий на прогнозный период). В рамках выбранной стратегии формируются функциональная инновационная стратегия предприятия. При ее формировании одной из важнейших проблем реализации рассмотренного алгоритма является необходимость соблюдения общесистемных методологических требований: описания предприятия как объекта стратегического управления, а также окружающей ее рыночной среды, правил оценки и выбора наилучших альтернатив его развития.

Необходимо учитывать, что многие проблемы развития предприятия обусловлены недостаточным качеством управления его деятельностью. Это может проявляться как в отсутствии стратегии развития, так и в неоптимальном решении стоящих перед ним основных задач. Приоритетной целью разработки стратегии развития предприятия должна быть оптимизация решения данных задач, а в основе стратегического управления их развитием должно лежать методическое обеспечение их оптимального решения.

Конкурентоспособность предприятия в современных условиях в значительной мере определяется выбором и особенностями реализации его инновационных стратегий. При этом, несмотря на то, что исследованию сущности инновационных стратегий и вопросам их формирования посвящены работы многих ученых, единой точки зрения по поводу определения понятия "инновационная стратегия" до настоящего времени не сложилось [11]. Отдельные авторы полагают, что "инновационная стратегия представляет собой план... в том смысле, что она относится ко всей протяженности процесса, от исследований, через производство и сбыт, до использования, обозначает основные пункты "вмешательства" и контроля, определяет темпы повышения технологического уровня и способ нахождения необходимых для этого продуктов умственного труда" [112]. Другие понимают содержание инновационной стратегии как "своевременную концентрацию управленческих усилий на освоении и использовании перспективных достижений научно-технического развития и своевременном обеспечении ресурсами динамики инноваций" [49].

Среди российских исследователей также нет общепринятого определения понятия "инновационная стратегия". Так, например, по мнению И.Н. Герчиковой инновационная стратегия является совокупностью целей технической политики и политики капиталовложений, направленных на внедрение новых технологий и видов продукции [50]. С точки зрения В.М. Аньшина, инновационная стратегия представляет собой способ достижения и реализации целевого инновационного уровня развития микроэкономической системы, который включает оценку характера распределения и перераспределения ресурсов между альтернативными траекториями инновационного развития [11].

Необходимо отметить, что один из главных недостатков системы управления инновационными процессами заключается в том, что существующие подходы к определению, классификации и формированию инновационных стратегий недостаточно учитывают особенности инновационного развития экономических систем, а также его специфику в современных условиях. Зачастую при разработке различных вариантов типологии инновационных стратегий для характеристики одного вида стратегии, имеющего свое специфическое содержание и особые условия использования, применяются различные определения. Например, в инноватике синонимами являются такие понятия, относящиеся к инновационной стратегии, как "оборонительная", "адаптационная" и "пассивная"; "лицензионная" и "имитационная"; "наступательная" и "активная" и др. Термины "стратегия инновационной деятельности" и "инновационная стратегия" употребляются при этом обычно как синонимы.

Инновационная стратегия должна учитывать тенденции развития науки и техники, прогнозы возможного обновления технологий и продуктов, оценивать возможности предприятия по созданию и внедрению нововведений с учетом текущего и прогнозируемого состояния рыночной среды, а также конкретизировать цели и методы их внедрения.

С нашей точки зрения, множество инновационных стратегий предприятия целесообразно разбить на следующие основные группы: инновационные стратегии проведения НИОКР; инновационные стратегии внедрения нововведений; инновационные стратегии массового производства инновационной продукции (услуг). На основе критического анализа методических подходов, предложенных различными авторами и с учетом специфики инновационной деятельности предприятия, нами разработана следующая классификация его основных инновационных стратегий.

В первую группу входят стратегии, определяющие характер инвестирования в НИОКР и приобретение разработок на стороне (в других организациях и предприятиях) с учетом уже имеющихся продуктов, процессов, технологий. К данным стратегиям относятся:

- Лицензионная стратегия, характеризующая инновационную политику предприятия, при которой оно реализует свою деятельность в области НИОКР путем покупки лицензий на результаты разработок других предприятий и организаций.

- Стратегия параллельной разработки, которую целесообразно использовать в том случае, когда необходимо освоение новых технологий и продуктов в максимально сжатые сроки.

Суть данной стратегии состоит в приобретении технологических лицензий на изготовление продуктов для их ускоренного освоения и производства с учетом собственных разработок предприятия.

- Стратегия исследовательского лидерства заключается в стремлении предприятия находиться на стадии роста по большинству производимых продуктов, она позволяет долгое время занимать передовые позиции в области отдельных НИОКР.

- Стратегия опережающей наукоемкости применяется с целью ускорения вывода нового продукта (технологии) на рынок в условиях острой конкурентной борьбы и состоит в повышении наукоемкости производимой продукции выше среднего уровня.

- Стратегия следования жизненному циклу обеспечивает появление заделов результатов НИОКР, предназначенных для замещения выбывающих продуктов и технологий, а также позволяет увязать НИОКР с жизненными циклам производимых предприятием продуктов и применяемых технологий.

Во вторую группу входят стратегии, с помощью которых осуществляется вывод продукции на рынок, обновление производства и использование технологических преимуществ предприятия. В данную группу входят следующие стратегии:

- Стратегия поддержки продуктового ряда, состоящая в улучшении потребительских свойств выпускаемых предприятием товаров, неподверженных сильному моральному старению.

- Стратегия ретронововведений, направленная, главным образом, на совершенствование процессов производства устаревших, но еще пользующихся спросом товаров.

- Стратегия сохранения технологических позиций, которая применяется, когда предприятие имеет достаточно прочные конкурентные позиции, но не может вкладывать значительные средства в обновление технологии и продукции в условиях высокой конкуренции. Данная стратегия не приносит успеха в длительной перспективе и носит краткосрочный, временный характер.

- Стратегия продуктовой и процессной имитации, применяется в том случае, когда предприятие значительно отстает по уровню развития своего инновационного потенциала от конкурентов или входит на новый для себя рынок и представляет собой заимствование продукции и процессов ее производства.

- Стратегия стадийного преодоления, основана на имитационной стратегии и стратегии опережающей наукоемкости. Данная стратегия помогает осуществлять переход к более высоким стадиям технологического развития минуя промежуточные.

- Стратегия технологической связанности заключается в том, что предприятие осуществляет технологически связанные инновации.

К третей группе инновационных стратегий относятся стратегии, обеспечивающие эффективную и устойчивую производственную деятельность предприятия:

- Стратегия следования за рынком обычно используется на начальном этапе развития предприятия, когда его миссия и цели еще не определены окончательно и ориентирует предприятие на выпуск продукции, пользующейся наибольшим рыночным спросом.

- Стратегия радикального опережения, связана с высокими рисками и большими затратами по продуктам и технологиям и заключается в стремлении предприятия первым представить на рынке принципиально новый продукт (или способ его производства).

- Стратегия выжидания лидера, используется при выводе на рынок новых продуктов, спрос на которые еще не сформировался.

Выбор инновационной стратегии определяют различные факторы, главные из них - конкурентная позиция предприятия и его технологические возможности. Технологические возможности предприятия определяются как внутренними, так и внешними характеристиками его инновационной деятельности. К первым относятся инновационный потенциал, а ко вторым - формы и характер взаимоотношений данного предприятия с потребителями и поставщиками. Конкурентная позиция предприятия в процессе инновационного развития определяется:

- способностью инновационной стратегии адаптироваться к изменениям внешней среды;

- долей рынка, контролируемой предприятием, а также его способностью оперативно реагировать на изменяющиеся рыночные запросы;

- способностью предприятия снижать риски реализации инновационных мероприятий;

- наличием финансовых и других ресурсов, необходимых для ведения эффективной инновационной деятельности.

В основе формирования инновационной стратегии лежат инновационные цели и задачи предприятия, а ее тип определяется, главным образом, его взаимодействием с внешней средой.

При этом важнейшей целью предприятия можно считать получение прибыли. Далее определяются конкретные цели более низких порядков, необходимые для достижения главной цели (разрабатывается дерево целей, которое определяет выбор инновационных стратегий, регламентирующих возможные варианты инновационного развития предприятия).

Цели второго порядка включают: рост масштабов производства; повышение качества продукции; развитие производственно-технологической базы; обеспечение устойчивости развития и др.

При формировании портфеля стратегий используется механизм детерминант - факторов, которые влияют на траектории развития системы. К таким факторам относятся: инновационный потенциал; технологии; конкуренция; поставщики; потребители; государственное регулирование; факторы макросреды и др.

При этом портфель инновационных стратегий предприятия необходимо формировать в соответствии с социально-экономическими целями его развития и детерминантами инновационного развития. Для достижения одной и той же цели при различных уровнях детерминант инновационного развития применяются разные стратегии (см. таблицу 2.1).

 

Таблица 2.1