Формирование конкурентной стратегии предприятия с учетом изменения его финансовой устойчивости

На основе результатов анализа финансово-экономического состояния предприятия формируется его конкурентная стратегия. Она представляет собой детально проработанную концепцию достижения предприятием успеха (на определенном рынке, в намеченной области деятельности), которая может реализовываться и за счет разработки и внедрения различных инвестиционных проектов. Важнейшую роль при разработке данной стратегии представляет анализ состояния внешней среды и потенциала предприятия. При формировании финансовой стратегии предприятия указанное состояние оценивается путем сбора и анализа в динамике статистических данных о рыночных и финансовых показателях деятельности предприятия и конкурентов в конкретной области деятельности. Состав показателей, на основе которых формируются интегральные оценки, в различных методиках существенно отличается.

Простейшим инструментом анализа деятельности предприятия является метод построения матрицы BCG (Boston Consulting Group), где в строках задается показатель роста отрасли, а в столбцах - доля рынка. При этом в качестве доли рынка выступает относительный показатель доли рынка по отношению к наиболее крупному конкуренту. Если получаемая относительная доля рынка выше 1, то предприятие по данному виду деятельности является лидером. Представленная матрица косвенно характеризует денежные потоки, так темп роста отражает потребность в денежных средствах и инвестициях, а доля рынка - соответственно приток денежных средств.

Для предприятий наиболее выгодной областью деятельности являются сектора, в которых достигнута высокая доля рынка и наблюдаются низкие темпы роста. Следовательно, не требуются инвестиции, но происходит высокая отдача от ранее сделанных инвестиций. Однако такой зрелости нужно еще достичь, а для этого нужно вкладывать средства в сектора, в которых обеспечивается лидирующее положение, но сохраняется потребность в высоком росте. Инвестиции нужны также в областях, в которых пока незначительна доля рынка, но которые характеризуются высоким темпом роста. Наименее привлекательной областью являются сектора с низкой долей рынка и низкими показателями роста.

Занимаемая доля рынка свидетельствует о потенциале предприятия, хотя в сильной диверсифицированной компании низкая доля рынка в каком-то одном секторе ни о чем не говорит, поскольку ресурсы могут перераспределяться. В этом плане методика BCG имеет ограничения на свое применение, поскольку рассматривает ограниченный набор показателей оценки.

Еще более узкое значение имеют матрицы Ансоффа [10] и Портера [104], которые не учитывают возможности предприятия для осуществления стратегии. Так, матрица Ансоффа анализирует стратегию в зависимости от типа продукта (новый или старый) и типа рынка (новый или старый), при этом не раскрывается способность предприятия выходить на новые рынки или осваивать новые типы продукции. Матрица Портера раскрывает содержание конкурентных стратегий в зависимости от намерений предприятия осуществлять ценовую или неценовую конкуренцию и осваивать весь рынок или отдельный сегмент, а, как известно, одних намерений для эффективного осуществления стратегий недостаточно.

Более всесторонней характеристикой обладает матрица фирмы Shell, в которой анализируется, с одной стороны, конкурентная позиция, а, с другой стороны, - прибыльность сектора. Конкурентная позиция предприятия в свою очередь определяется такими факторами, как доля рынка, состояние производственных и научно-исследовательских мощностей, а прибыльность сектора - ростом и качеством рынка. При этом качество рынка зависит от числа фирм-конкурентов, возможности дифференциации рынка, степени взаимозаменяемости продукции сектора, степени концентрации капитала, фрагментации рынка, легкости смены поставщиков, стоимостных и технологических барьеров входа на рынок и др. Рекомендации относительно стратегии поведения сводятся к инвестированию, поддержанию и развитию бизнеса, достижению лидерства, получению доходов, ухода с рынка.

Более полным набором показателей, оценивающим привлекательность сектора экономики и возможности предприятия, обладает методика делового экрана McKinsey/GE. В частности в анализе сильных сторон предприятия участвуют такие показатели, как доля и размер рынка, рост, конкурентная позиция, прибыльность, технологическая позиция, деловой образ, кадровый потенциал. Интересно, что по сравнению с методом Shell конкурентная позиция не включает другие показатели (например, доля, размер рынка и т.д.), а рассматривается в смысле позиционирования товара на рынке. В анализе привлекательности сектора используются следующие показатели: размер сектора, ценовые тенденции, рост рынка, диверсификация, конкурентная структура, норма прибыли, технические и инновационные тенденции, социальные факторы, экологические требования, правовые аспекты. В качестве рекомендаций предлагаются следующие: аккумуляция дохода при средней и низкой привлекательности и высоком потенциале предприятия, инвестирование и рост (выборочный рост) в противном случае. Вместе с тем, большое число характеристик привлекательности сектора рынка, которые могут между собой коррелировать, делает получение интегральной оценки достаточно трудным. В этом методе интегральные оценки получаются с помощью методов экспертных оценок.

Наиболее предпочтительным способом оценки стратегической позиции предприятия является использование методики консалтинговой компании Arthur D. Little, которая оценивает рыночную (конкурентную) позицию предприятия и зрелость отрасли (стадию ее жизненного цикла). Таким образом, привлекательность отрасли приобретает более четкое выражение в зависимости от стадии ее развития: зарождение, рост, зрелость, старение, а возможности предприятия консолидируются в характеристике его конкурентной позиции с возможными значениями: слабая, проблемная, предпочтительная, сильная, доминирующая. При определении конкурентной позиции предприятия оцениваются следующие факторы:

A) Продукт: ассортимент, качество, диапазон технико-экономических характеристик, дизайн, упаковка, техническое и гарантийное обслуживание, дополнительные услуги, возможность возврата.

Б) Качество, которое в свою очередь определяется следующими параметрами: функциональность (число выполняемых функций); надежность (вероятности удовлетворения потребностей в течение определенного периода времени); уровень обслуживания; известность (марка); престижность товара.

B) Цена: позиционирование цены, скидки, условия платежей, условия финансирования.

Г) Продвижение товара: реклама, персональные продажи, стимулирование сбыта, управление торговой маркой, связи с общественностью.

Д) Сбыт: доля рынка, каналы сбыта, плотность сбыта, цикл заказа, товарные запасы, сбыт.

Однако в методе A.D. Little не рассматриваются возможности предприятия по поддержанию вида деятельности в части финансового потенциала. При этом не учитываются возможности предприятия по маневрированию ресурсами для развития того или иного вида деятельности, поскольку конкурентная позиция определяется по каждому виду деятельности без учета общего финансового положения предприятия. Также наряду с определением стадии жизненного цикла в качестве характеристики рыночной среды полезно учитывать ряд дополнительных характеристик: особенности товара, для которого допустима или не допустима дифференциация; ценовая эластичность; состояние конкурентной среды (раздробленное, концентрация капитала среди немногочисленных компаний-лидеров, смешанное) [35].

Анализ представленных методов стратегического оценивания конкурентных стратегий по масштабам производства видов деятельности показывает их ограниченную область применения, каждый их которых не может служить основой построения комплексной методики диагностики развития видов деятельности предприятия. Представленные методики не предусматривают формализацию алгоритма получения оценок, в лучшем случае используются различные методики экспертных оценок. Рассмотренные конкурентные стратегии и методы их оценки не раскрывают способы достижения поставленных целей и необходимость реорганизации видов деятельности. В этом плане более конструктивным подходом является рассмотрение конкурентных стратегий позиционирования видов деятельности на рынке и связанных с ними сбытовых стратегий.

Конкурентные стратегии предприятия определяют принципы и правила его поведения на рынке. В основном эти стратегии можно разделить на две группы: продажа товаров и услуг по ценам выше рыночных за счет предоставления потребителям набора потребительских свойств повышенного качества и соответственно продажа по ценам ниже рыночных за счет применения ресурсосберегающих технологий и фокусировки на отдельных наиболее важных потребительских качествах. В практике предприятий сложились различные комбинации перечисленных групп стратегий:

- стратегия лидерства по издержкам (лидерство в ценовой конкуренции);

- стратегия широкой дифференциации (лидерство в ассортиментной конкуренции);

- стратегия оптимальных издержек (широкая дифференциация при сохранении приемлемого уровня затрат);

- сфокусированные стратегии низких издержек или дифференциации (специализация на отдельных сегментах деятельности).

Стратегия лидерства по издержкам предполагает реализацию стратегии ценовой конкуренции, т.е. привлечение большого числа покупателей на рынок за счет более низких цен, чем у конкурентов. Естественно, что главным в реализации этой стратегии является снижение полных издержек производства товаров и оказания услуг. Продажа товаров и услуг на рынке по ценам чуть ниже рыночных все равно обеспечивает получение дополнительной прибыли. Для реализации данной стратегии характерна ориентация на весь рынок без выделения отдельных сегментов. Главным является снижение затрат по всей цепочке создания стоимости, отказ от высокозатратных операций с возможной передачей таких операций сторонним организациям, применение ресурсосберегающих технологий. При этом достигается экономия на больших масштабах производства с учетом накопленного опыта работы персонала в данной области (использование "кривой обучения и опыта").

Данную стратегию можно однозначно применять для массового производства стандартных товаров, к которым не предъявляются со стороны потребителей какие-либо особые требования. При диверсифицированном производстве полезно объединять усилия нескольких видов деятельности при осуществлении совместной деятельности: закупки, НИОКР, маркетинга и т.д. Полезна также координация работы с поставщиками в рамках цепочек управления поставками.

Общие постоянные усовершенствования того, как должна выполняться и координироваться работа в рамках видов деятельности в соответствии со стратегией лидерства по издержкам, дают по оценкам специалистов [122] от 30 до 70% экономии вместо 5-10%, которые получаются от несистематических дополнений. Недостатком рассматриваемой стратегии является возможность копирования методов снижения издержек, в результате чего при приверженности всех основных производителей данной стратегии отрасль при сильной ценовой конкуренции имеет низкую норму прибыли. Обычно стратегия лидерства по издержкам применяется на стадии роста рынка.

Стратегия широкой дифференциации отличается разнообразием выпускаемых товаров и оказания услуг в рамках одного вида деятельности. Стратегия также ориентирована на весь рынок и направлена на привлечение большего числа покупателей за счет придания товарам специфических черт, отличающих их от товаров конкурентов. При этом небольшая прибыль может компенсироваться увеличением объема продаж. В случае применения стратегии широкой дифференциации потребители готовы платить цену выше рыночной только для того, чтобы получить дополнительные качества продукции и услуг. Эти качества обычно обеспечивают у потребителя: снижение затрат; повышение производительности труда; повышение степени удовлетворенности.

Реализация стратегии дифференциации требует повышенного внимания к организации бизнес-процессов маркетинговых исследований рынка, потребностей клиента, инновационного инжиниринга продуктов с разнообразными характеристиками продукта, ускорения выхода на рынок новых модификаций продукта. Обычно эта стратегия применяется на стадии роста рынка и на стадии зрелости, как противостоящая стратегии экономии на издержках. Стратегия широкой дифференциации может применяться для товаров и услуг с мелкосерийным характером производства. Сдерживающим фактором применения стратегии может служить необходимость непрерывного привлечения инвестиций. Риск связан также с тем, что уникальность товаров нужна не всегда и далеко не всем потребителям. Успех применения стратегии широкой дифференциации связан также со способностью предприятия защищать уникальные характеристики товара от копирования.

Стратегия оптимальных издержек представляет собой компромиссную стратегию, сочетающую низкие издержки и широкую дифференциацию. Обычно миссия предприятий для такой стратегии звучит, как "Обеспечение повышенного качества при разумных ценах". Такая стратегия означает, что предприятие выступает на рынке дифференцированных товаров, но с меньшими издержками, и, следовательно, может предлагать товары со средним качеством по цене ниже средней или товары с высоким качеством по средней цене. Стратегия оптимальных издержек является наиболее привлекательной для большинства потребителей, но вместе с тем и наиболее сложно реализуемой для предприятий, поскольку требует сочетания различных, часто противоречивых принципов организации бизнес-процессов. Таким образом, стратегия оптимальных издержек может применяться только сильными предприятиями, работающими на зрелом рынке.

Сфокусированные стратегии базируются на выделении специфических сегментов потребления (ниш), обеспечивая потребителей особыми качествами продукции и услуг. При этом может обеспечиваться экономия затрат (низкие цены) для таких групп населения, как молодежь, пенсионеры, малоимущие слои населения, и дифференциация товаров, например, для занятий спортом, обзаведения предметами роскоши и т.д. Сфокусированные стратегии могут применяться на всех стадиях рынка, например, при зарождении рынка потребителями могут быть люди с повышенным интересом ко всему новому, а на стадии старения рынка - люди с консервативным образом жизни. Молодые предприятия обычно начинают свою деятельность на рынке со сфокусированных стратегий, постепенно осваивая более широкую деятельность. С другой стороны, сложившиеся компании могут заниматься сфокусированной деятельностью, особенно на стадиях зрелого рынка, когда велика конкуренция.

Потребность в изменении конкурентных стратегий предприятия обусловливается, как правило, несовпадением объективно возможной стратегии и применяемой стратегии предприятия по рассматриваемому виду деятельности на практике, что вызывает необходимость проведения реинжиниринга для этого вида деятельности. Кроме того, характер требуемой конкурентной стратегии во многом определяет выбор бизнес-процессов для реинжиниринга и задает целевые установки для реорганизуемых бизнес-процессов.

В связи с этим этап идентификации бизнес-процессов для реинжиниринга разбивается на две последовательно выполняемые задачи: обоснование конкурентной стратегии для каждого реорганизуемого вида деятельности; идентификация реорганизуемых бизнес-процессов по выбранной конкурентной стратегии.

Сложность стратегического обоснования реструктуризации предприятия обусловлена математической неформализуемостью решения задач выделения целей реорганизации, системы оценивающих показателей и видов деятельности. Задача определения конкурентных возможностей видов деятельности предприятия разбивается на следующие подзадачи:

1) Определение набора характеристик позиционирования и требований к ресурсам вида деятельности и их весовых коэффициентов.

2) Оценка характеристик позиционирования и требований к ресурсам по сравнению с другими предприятиями отрасли (benchmarking).

3) Вычисление суммарного рейтинга, определение коэффициента конкурентных возможностей (конкурентоспособности) и ранжирование видов деятельности.

Набор требований к ресурсным возможностям необходимо откорректировать с учетом влияния отраслевой принадлежности предприятия, например, для торговли большее значение имеет организация дистрибьюторской сети, рекламы, управление запасами, а для авиационной промышленности - опытно-конструкторские разработки, технология, профессионализм персонала. Характеристики позиционирования вида деятельности должны быть уточнены с учетом применяемого вида позиционирования:

- Позиционирование, ориентированное на широту номенклатуры (широкий или узкий ассортимент, стандартные или конфигурируемые изделия).

- Позиционирование, ориентированное на потребности потребителей (например, товары производственного назначения или широкого потребления; для эксклюзивного или стандартного использования и т.д.)

- Позиционирование, ориентированное на доступ (географическое местоположение).

Общая схема оценки различных показателей в процессе анализа финансового состояния предприятия связывает цели финансового анализа со значениями финансовых показателей. Поэтому получения итоговой оценки финансового состояния требуется выделить промежуточные этапы анализа (подцели):

- оценка ликвидности - это анализ платежеспособности предприятия с точки зрения краткосрочной перспективы, оценка средств предприятия, достаточных для уплаты долгов по всем краткосрочным обязательствам и одновременного бесперебойного осуществления процесса производства и реализации продукции;

- оценка финансовой устойчивости представляет собой анализ с точки зрения долгосрочной перспективы, оценку финансовой обеспеченности бесперебойного процесса деятельности в перспективе и степени зависимости предприятия от внешних кредиторов и инвесторов. Финансовую устойчивость предприятия определяет соотношение основных и оборотных средств (запасов и затрат) и величин собственных и заемных источников их формирования.

При нахождении значений сформулированных подцелей и оценке финансового состояния в целом следует принимать во внимание то положение, что невозможно точно установить, насколько удовлетворительными (неудовлетворительными) являются те или иные значения показателей. Кроме того, сами нормативные значения некоторых финансовых показателей, на основе которых строятся выводы, зависят от множества обстоятельств: структуры баланса, особенностей деятельности предприятия, экономической ситуации в стране. Поэтому, несмотря на то, что все возможные исходы решения проблемы могут быть описаны, они оцениваются с некоторой степенью достоверности. При этом задача оценки финансового состояния предприятия приобретает нечеткий характер.

Оценка ликвидности (платежеспособности) получается как по обобщенным показателям (финансовым коэффициентам) в результате их проверки на соответствие нормативным ограничениям, так и на основе соотношений статей актива и пассива баланса (ликвидности баланса). Для оценки такого баланса кроме простого (приближенного) метода группировки существует более точный метод нормативов-скидок. В общей оценке платежеспособности наибольшее значение придается оценке ликвидности баланса по сравнению с оценкой коэффициентов ликвидности, например, коэффициенты уверенности назначаются в соотношении 2 к 1. В оценке ликвидности баланса метод нормативов-скидок играет уточняющую роль, он лишь немного увеличивает позитивные значения и уменьшает негативные значения ликвидности.

Оценка финансовой устойчивости формируется из оценок трехкомпонентного показателя типа финансовой ситуации, определяющего покрытие основных и оборотных средств собственными и заемными финансовыми источниками, а также оценок коэффициентов устойчивости (автономии, соотношения собственных и заемных средств, маневренности) по сравнению с нормативными значениями. Основное влияние на финансовую устойчивость при этом оказывает оценка трехкомпонентного показателя примерно в соотношении 2 к 1 по отношению к оценке коэффициентов финансовой устойчивости.

Оценки показателей платежеспособности и финансовой устойчивости корректируются в зависимости от оценки тенденции развития предприятия (динамики значений показателей). При этом производится сравнение показателей отчетного периода со средней величиной этих показателей за предшествующий период деятельности предприятия с учетом инфляционных процессов. В случае улучшения значений показателей коэффициент уверенности позитивной оценки увеличивается, а в случае негативной оценки - соответственно уменьшается.

Разработка конкурентной стратегии в части идентификации необходимости реинжиниринга отдельных бизнес-процессов предполагает выполнение следующих этапов:

1) детализации системы целей реализации видов деятельности;

2) детализации системы критериев и метрик (показателей), оценивающих эффективность достижения целей;

3) выделения и ранжирования реорганизуемых бизнес-процессов, обеспечивающих достижение целей.

Сформулированную на предыдущем этапе стратегического анализа конкурентную стратегию вида деятельности можно конкретизировать в виде множества бизнес-процессов и требований к методам их организации. Требования общего характера необходимо детализировать применительно к конкретным видам деятельности в части уточнения целей, критериев достижения целей, метрик (показателей) оценки критериев. При этом должны быть отобраны ключевые бизнес-процессы, реинжиниринг которых обеспечивает эффективное применение выбранной конкурентной стратегии.

Решение задачи идентификации бизнес-процессов, реализующих конкурентную стратегию, в силу многокритериального и качественного ее характера, как правило, осуществляется на основе применения комбинации различных модификаций методов экспертных оценок (метод анализа критических факторов успеха) [109] и методов анализа деревьев целей (метод анализа иерархий Саати [114], метод сбалансированных систем показателей [148], рейтинговый метод экспертных систем [118]. Вместе с тем, комплексность охвата взаимодействующих бизнес-процессов и характер интерпретации факторов принятия решений в перечисленных методах не одинаковы.

Одной из самых важных задач, стоящих перед российскими предприятиями в условиях мирового экономического кризиса при разработке их конкурентных стратегий, является повышение их финансовой устойчивости. Однако, несмотря на свою практическую значимость, проблема управления финансовой устойчивостью предприятия с целью снижения рисков его деятельности при разработке и реализации конкурентных стратегий еще не решена даже в теоретическом плане. Ее исследованию посвящены работы многих зарубежных и отечественных авторов: П. Пратта, Н. Ордуэя, А. Робсона, К. Друри, Д. Хана, И. Ромоне, Ж. Ришара, Д. Хикса, Л. Сэвиджа, М.И. Баканова, А.П. Градова, В.В. Ковалева, В.М. Родионовой, Р.С. Сайфулина, А.Д. Шеремета и др. Вместе с тем, анализ работ указанных авторов свидетельствует, что применительно к особенностям мирового экономического кризиса в условиях транснационализации и глобализации экономики, проблема оценки и управления финансовой устойчивостью предприятия разработана не полностью и, как правило, без увязки с его конкурентной стратегией [54, 72]. Кроме того, существуют большие различия в концептуальных и методологических подходах к ее исследованию. Это предопределяет значительные расхождения в выводах и методических рекомендациях относительно методов оценки и управления финансовой устойчивостью предприятия, классификации факторов, влияющих на нее, способов снижения финансовых рисков, нормативной базы регулирования финансовой деятельности и т.д.

Управление финансовой устойчивостью предприятия должно рассматриваться как целенаправленное воздействие на финансовое положение предприятия в определенном направлении для достижения его целей при наименьших затратах. Оно значительно снижает риски деятельности предприятия, т.к. финансовую устойчивость можно рассматривать как допустимый интервал колебаний показателей, оценивающих его финансовое состояние в условиях изменчивости внешней среды. При таком подходе финансовая устойчивость предприятия позволяет оценить вероятность нарушения обязательств по расчетам и отражает уровень риска его деятельности в зависимости от величины заемного капитала. Чаще всего данная характеристика финансовой устойчивости применяется для тех хозяйствующих субъектов, для которых рисковая среда и есть предметная область деятельности (страховые компании и предприятия реального сектора экономики), а также в кризисных условиях развития экономики, например, в настоящее время.

При управлении финансовой устойчивостью исходным звеном принятия обоснованных управленческих решений является ее анализ. По нашему мнению совершенствование анализа финансовой устойчивости предприятия должно заключаться в том, что его необходимо превратить из средства последовательного описания (фиксации) финансовой устойчивости в активный инструмент регулирования финансовых процессов и обоснования стратегии развития предприятия. Развитие аналитической работы в области финансовой устойчивости предприятия должно выражаться в придании ей более четкой управленческой направленности, т.е. уточнении сложившихся методик анализа с целью более тесной увязки стратегического и тактического аспектов анализа. Это обеспечит не только объективную оценку финансового состояния предприятия, но и позволит использовать его как эффективный инструментарий оценки возможностей и риска развития каждого предприятия.

Изменение направленности оценки финансовой устойчивости предприятия (от последующего к перспективному анализу) предполагает ускоренное развитие таких его методов как стратегический, функционально-стоимостной и др., а также изменение объектов анализа, эталонов сравнения и оценки полученных результатов. При проведении перспективного анализа финансовой устойчивости предприятия необходимо, по нашему мнению, использовать методы стратегического анализа и оценки влияния внешней среды для решения стоящих перед ними задач и выбора наиболее экономичных методов достижения целей при ограниченных финансовых ресурсах. Направленность финансовой устойчивости на конечные результаты требует увязки показателей ее оценки с возможностями стабильного экономического развития предприятия путем использования программно-целевых методов ее анализа, системного подхода к оценке.

В основе анализа финансовой устойчивости предприятия лежит расчет ключевых параметров, дающих картину прибылей и убытков, изменений в структуре активов и пассивов, в расчетах с дебиторами и кредиторами и т.д. Действующая система оценки финансовой устойчивости предприятия определяет текущее финансовое положение и проецирует его на ближайшую перспективу, как правило, в неизменном виде, не учитывая возможные варианты стратегического развития финансовой устойчивости. Оценка финансовой устойчивости предприятия производится на основе анализа экономической ситуации путем исследования различных параметров его функционирования и их сравнения с нормативными значениями или с рядом аналогичных показателей родственных предприятий. Данный анализ призван раскрыть содержание экономических факторов и причин, влияющих на ситуацию на предприятии, и нацелен на осмысление их результатов и последствий. Использование аналитических методов помогает обнаружить слабые стороны предприятия (источники возможного возникновения финансовых проблем в будущем), а также выявить его сильные стороны, на которые следует опираться в дальнейшем. Помимо этого, на основе данных методов можно выполнить сравнительную и сопоставительную оценку финансовой устойчивости предприятия во времени или по отношению к другим предприятиям.

Основным инструментом оценки финансовой устойчивости предприятия является выведение расчетных показателей и их последующий анализ. Необходимо отметить, что методы анализа и его результаты не обладают абсолютной точностью, поскольку подобная оценка всегда относительна. Методы и методики оценки финансовой устойчивости предприятия позволяют оценивать его финансовую деятельность в динамике и выявлять резервы повышения эффективности производства. Однако не всегда можно корректно устранить влияние прошлого на состояние предприятия в настоящем. Оценка возможных состояний предприятия в будущем также затруднена.

Оценка на основе методов, соединяющих ретроспективный и перспективный анализ динамических рядов, позволяет установить, в какой мере закономерны показатели, характеризующие отдельные узкие места в хозяйственной деятельности предприятия. Определенный интерес в этом плане представляет, например, методика анализа, основанная на использовании аналитических матричных моделей, системы интегральных оценок по группам показателей деятельности предприятий. Недостатком данной методики является то, что в ней остается открытым вопрос о процедурах формирования нормативной среды показателей и их динамике.

Особое место среди методов оценки финансовой устойчивости предприятия занимают те, которые ориентированы на системный анализ финансового состояния. Среди них наиболее широко используется метод расчета так называемой "диаграммы Du Pont". С этой целью также применяются элементы сравнительного статистического анализа, который раскрывает характер развития финансового положения предприятия при помощи соответствующих статистических методов, используемых при расчете ряда коэффициентов. Он позволяет понять, улучшаются или ухудшаются расчетные показатели данного конкретного предприятия с течением времени. При анализе тенденций развития можно использовать графики, показывающие изменение во времени какого-либо коэффициента. На основании сравнения динамики расчетного показателя с общими для отрасли тенденциями делается вывод о степени успешности развития рассматриваемого предприятия на фоне аналогичных предприятий данной отрасли.

Создание математических моделей в области управления финансовой устойчивостью предприятия вызвано необходимостью формализованного учета и анализа параметров финансовой устойчивости. При моделировании необходимо постоянно уточнять принятые допущения, корректировать субъективные оценки, проверять адекватность модели и ее модификаций, так как любая модель должна отражать вероятностный характер функционирования предприятия и многовариантность управленческих решений [38]. Наряду с моделями оценки финансовой устойчивости предприятия, в комплекс моделей управления ею должны включаться, с нашей точки зрения, также инвестиционная модель, дивидендная модель и др. При комплексном подходе к совершенствованию управления финансовой устойчивостью предприятия встает важнейшая проблема информационной увязки всех моделей ее оценки. Следует отметить, что моделирование задач управления финансовой устойчивостью должно базироваться на большом объеме исходной информации, а также учете особенностей производственно-хозяйственной деятельности предприятия, значительной неопределенности ее условий, разнообразных возмущающих воздействий на него, сложности финансовых связей и размерности решаемых финансовых задач.

При управлении финансовой устойчивостью предприятия объединение частных детализированных моделей должно осуществляться согласно их иерархической соподчиненности. В процессе моделирования увязка частных моделей должна производиться с помощью общих информационных и организационных моделей, которые могут охватывать в соответствующем аспекте всю систему управления финансовой устойчивостью и осуществлять увязку многоаспектных частных моделей отдельных ее элементов. Комплексный подход к управлению финансовой устойчивостью, при котором оно рассматривается как системный процесс, увязанный с финансовой и с производственной деятельностью, позволяет исследовать его как средство решения основных финансовых задач предприятия. Кроме того, он обеспечивает возможность системно совершенствовать модельный инструментарий управления финансовой устойчивостью предприятия с целью устранения присущих ему недостатков. Однако при таком подходе встают важнейшие проблемы информационной увязки всех моделей ее оценки и создания единой общей и универсальной модели финансовой устойчивости предприятия, адекватно отображающей все аспекты его функционирования. Различные этапы и процедуры управления финансовой устойчивостью предприятия можно осуществлять с использованием отдельных, но методически и информационно взаимоувязанных между собой моделей расчета основных показателей, используемых в процессе оценки и управления финансовой устойчивостью.

С нашей точки зрения, развитие методического аппарата оценки управления финансовой устойчивостью предприятия в современных условиях должно осуществляться, в первую очередь, путем совершенствования методов ее контроля и прогнозирования. Мероприятия, обеспечивающие рост финансовой устойчивости должны быть взаимосвязаны между собой по целям, условиям и ресурсам. Это вызывает необходимость учета перечисленных параметров с целью анализа стратегического курса финансовой устойчивости и оперативной (тактической) корректировки любых ее отклонений.

Обобщая вышеизложенное, можно сделать следующие выводы:

1. С целью оперативного выявления текущих финансовых отклонений, контроля и регулирования финансовой устойчивости предприятия рекомендуется использовать, в первую очередь, программно-целевой метод управления ею. Направленность оценки финансовой устойчивости на конечные результаты деятельности предприятия необходимо осуществлять путем увязки ее показателей с возможностями его стабильного экономического развития.

2. Все этапы оценки финансовой устойчивости предприятия должны быть детализированы до уровня отдельных процедур и операций с целью выделения элементов, поддающихся аналитическому воздействию.

3. Прогноз возможных последствий реализации мероприятий, обеспечивающих финансовую устойчивость, необходимо проводить на основе анализа причинно-следственных связей, выявляя тенденции финансового тренда и резервы повышения финансовой устойчивости предприятия.

4. Модели оценки и управления финансовой устойчивостью предприятия призваны контролировать основные параметры, характеризующие деятельность предприятия, такие как объем производства и сбыта продукции, количество ее видов, объемы капитала, инвестиций и др.

5. Динамику расхода финансовых ресурсов в стратегическом плане необходимо определять, рассчитывая зависимость, связывающую нормативы финансовых затрат в определенный период времени с величинами их относительной экономии, полученной от оптимизации финансовой устойчивости.

6. Корректировка отклонений финансовой устойчивости должна осуществляться на основе прогноза контролируемых параметров и их вероятности.