УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НОВОВВЕДЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

Роль нововведений в успехе развития предприятия.

Уровни изменений.

Анализ и описание изменений.

Выбор стратегии преодоления сопротивления нововведениям.

Характеристика стратегий осуществления нововведений.

Основные этапы проведения изменений.

Нововведения включают развитие маркетинговой системы, финансовой системы, системы менеджмента (применяются новые методы управления, экономической оценки, изменение организационной структуры), персонала, объекта производства (например, изменение технологии).

 

Успех деятельности организации и ее развитие во многом определяется учетом влияния различных факторов, внешних и внутренних, и изменением их воздействия, и поэтому непременно должно происходить изменение в управлении этой организацией. Таким образом, управленческие нововведения в организации являются непременным условием ее развития.

 

Управленческие нововведения могут быть обусловлены различными причинами и факторами:

· политические: смена строя или власти, изменение закона => изменение методов экономического управления, учета затрат, изменение подхода к расходованию средств;

· экономические: экономическая выгода или экономическая эффективность, экономическая стабильность/нестабильность;

· социальные: необходимость социальной поддержки определенных слоев, категорий работников => экономический метод управления (система материального вознаграждения, социальной поддержки);

· технологические: развитие научно-технического прогресса => внедрение новых технологий, изделий, оборудования => корректируется организация производства и организация труда;

· рыночные: состояние спроса и предложения, конкуренция => изменение функциональных возможностей товара, управленческие изменения;

· случайные: форс-мажор, погодные условия.

 

В организации могут осуществляться различные управленческие изменения, как крупные, так и мелкие, но необходимо сознавать, что значимость обоих изменений весьма высока.

Охват управленческими изменениями может проявляться различным образом, то есть может быть представлен на различных уровнях.

· Для отдельно взятого исполнителя примером изменений могут быть различные события: назначение на должность, изменение организации его рабочего места.

· Кроме того могут иметь место изменения, которые касаются интересов групп людей, например, в рамках совместной работы.

· Изменения в организации, как правило, затрагивают весь коллектив в целом и могут проявляться как в изменениях организационной структуры, так и в изменении методов управления. Изменения в организациях связаны с решением руководства изменить одну или несколько внутренних переменных в задачах, целях организации, в структуре или технологии или в системе межличностных отношений.

 

При этом руководитель может быть проактивным (сам проявлять интерес к этому) или реактивным (лишь реагировать на сложившуюся ситуацию).

 

И время проведения изменений, и трудности, и затраты для разных уровней различны.

Необходимо проанализировать и охарактеризовать управленческие изменения. Этому вопросу уделяли внимание многие ученые.

Для описания нововведений используют методы, которые предложены известным психологом Куртом Левиным. По его мнению, стабильность любой организации или ситуации можно рассматривать как равновесие двух сил: силдвижущих и сдерживающих.

 

Цели изменения

 

При анализе расстановки сил особе внимание необходимо уделить следующим вопросам:

1) Все ли силы были выявлены и учтены?

2) Насколько правильно их отнесение к движущим или сдерживающим?

3) Правильно ли оценена мощность и важность этих сил?

4) Каким образом можно усилить или ослабить влияние этих сил?

 

Сдерживающие силы

К числу наиболее распространенных сдерживающихся сил относятся:

1) личный интерес (подразумевается ущемление личных интересов при проведении изменений);

2) неправильное понимание изменений и их последствий (скептическое отношение, недоверие к нововведению, недопонимание ценности изменения);

3) различная оценка ситуации (наличие неверной информации);

4) низкая способность к изменениям (опасения, связанные с недостаточной квалификацией) и т.д.

 

Движущие силы

1) высокий кадровый потенциал предприятия (творческий потенциал, способность к самовыражению, самореализации);

2) личный интерес (понимание личной выгоды от перемен);

3) понимание неотвратимой, назревшей необходимости изменений (причины внутри организации или приходят извне, например, конкуренция) и т.д.

 

4. Нововведения очень часто встречают сопротивление, активное неприятие. Задача менеджера − преодолеть его с наименьшими потерями.

Факторы, влияющие на выбор стратегии преодоления сопротивления:

· расстановка движущих и сдерживающих сил;

· уровень, на котором происходят перемены;

· другие факторы.

 

Основные стратегии преодоления сопротивления:

1) стратегия образования и общения;

2) участие и вовлеченность;

3) помощь и поддержка;

4) переговоры и соглашения;

5) манипуляции и совместный выбор;

6) явное и неявное принуждение.

 

Образование и общение − один из наиболее распространенных способов преодоления сопротивления. Основной смысл этой стратегии состоит в предварительном информировании персонала о надвигающихся переменах. Это помогает персоналу осознать их необходимость и логику. Основная форма реализации стратегии − дискуссии и доклады.

 

Участие и вовлеченность. Суть заключается в вовлечении потенциальных противников перемен в процесс изменений на определенном этапе. Этот метод требует определенных усилий, в том числе возможности и способности полной информированности, наличия необходимых полномочий. Этот метод сопряжен с некоторыми трудностями: он может потребовать значительных затрат времени.

 

Помощь и поддержка. Суть этой стратегии заключается в предоставлении возможности получения знаний и приобретения навыков и умений, связанных, например, с новой организацией, технологией и т.д. В связи с этим персоналу предоставляется свободное время для обучения и моральная поддержка со стороны руководителя. Такая стратегия целесообразна в тех случаях, когда в основе сопротивления лежит страх и неуверенность, беспокойство, связанное с профессиональными навыками. Такая стратегия эффективна, но вместе с тем также требует значительного времени и материальных затрат.

 

Переговоры и соглашения. Сориентирована на учет взаимных интересов всех сторон, вовлеченных в процесс изменения. Однако такой подход может повлиять на ход нововведений.

 

Манипуляция и совместный выбор. Стратегия базируется на сокрытии истинных намерений и избирательном использовании информации со стороны управленческого персонала. Такой подход может быть достаточно эффективным с позиции затрат, прежде всего затрат времени и других видов ресурсов, однако необходимо учитывать нравственно-этическую сторону, а также менеджер должен разумно оценивать ситуацию и соблюдать меру.

 

Явное и неявное принуждение. Основана на том, что персонал заставляют смириться с переменами путем скрытого или явного принуждения, угрозы (увольнения, снижения зарплаты). Метод считается довольно рискованным, однако с ним связано получение быстрого результата при минимальных издержках (лишь в случае, если инициатор изменения обладает высокой властью).

 

Эффективный менеджер при проведении изменений должен сочетать различный стратегии, оценивая конкретную ситуацию.