Состояние и потребности развития кадрового потенциала ОАО «РЖД»

Настоящая функциональная стратегия ОАО «РЖД» разработана в порядке детализации и расширения положений Стратегической программы развития ОАО «РЖД» до 2010 года в области управления персоналом и повышения качества человеческих ресурсов, а также их корпоративной социальной поддержки.

Целями разработки Стратегии являются обоснование принципов и направлений достижения целевого состояния кадрового потенциала и системы социальной поддержки работников Компании в период до 2010 года, определение функций и механизмов, на основе которых будет осуществляться управление персоналом ОАО «РЖД».

Целью реализации Стратегии является обеспечение потребности холдинга «Российские железные дороги» в квалифицированном персонале и эффективное развитие кадрового потенциала на среднесрочную перспективу.

Развитие кадрового потенциала Компании как вертикально интегрированного холдинга предполагает непрерывно управляемый процесс работы с людьми, в котором неизменно присутствуют допроизводственный, производственный и послепроизводственный этапы. Именно такому подходу в полной мере отвечают современные концепции управления человеческими ресурсами многих ведущих российских и иностранных компаний.

Человеческие ресурсы ОАО «РЖД» с точки зрения формирования кадрового потенциала Компании и как объект корпоративного управления включают:

всю совокупность работников, состоящих в трудовых отношениях с Компанией на постоянной или временной основе;

лиц, выполняющих работу для ОАО «РЖД» на основе индивидуальных гражданско-правовых договоров;

отдельные категории бывших работников железнодорожного транспорта, сохраняющих со структурами ОАО «РЖД» те или иные корпоративные связи (пенсионеры, ветераны);

участников рынка труда и студентов образовательных учреждений высшего и среднего профессионального образования, находящихся в сфере интересов ОАО «РЖД».

Цели функциональной стратегии развития кадрового потенциала должны содействовать решению долгосрочных, преемственных корпоративных задач:

а) гарантированного обеспечения профессиональными кадрами по всем направлениям деятельности Компании;

б) повышения эффективности использования персонала, роста на этой основе производительности труда, в том числе за счет оптимизации структуры кадрового состава и численности работников;

в) мотивации эффективного труда работников;

г) создания надежной системы обучения работников всех основных профессий;

д) создания надежной системы обучения работников всех основных профессий;

е) подготовки резерва руководящих работников;

ж) формирования эффективной системы социальных гарантий для работников Компании;

з) последовательного развития работы с молодежью как главным воспроизводственным ресурсом Компании.

Эффективное формирование и развитие холдинга «Российские железные дороги» невозможно без качественного совершенствования стратегии в области управления персоналом.

Согласно прогнозам, негативные демографические тенденции в сочетании с дальнейшим развитием экономики страны в среднесрочной перспективе приведут к дефициту персонала с требуемым уровнем квалификации в большинстве отраслей национальной экономики. Для формирующегося холдинга «РЖД», объединяющего в качестве работодателя около 2,2% общего числа занятых в экономике страны, эта проблема приобретает все большую актуальность уже сегодня - конъюнктура внутреннего рынка труда объективно неблагоприятна для Компании.

В порядке реализации целей развития Компании в сфере управления персоналом, основанных на преемственности опыта и системной организации работы с людьми, в 2005 году изменены структура и функции служб управления персоналом.

Обновлена нормативно-правовая база управления персоналом. Работа на этом направлении строится на основе утвержденного в 2004 году Положения об основах профессиональной службы руководителей и специалистов. В 2005 году издан приказ президента ОАО «РЖД» № 136 о должностях и рабочих профессиях в ОАО «РЖД», замещаемых специалистами с высшим и средним профессиональным образованием, утверждены положения об аттестации, резерве, молодых специалистах, системе дополнительного профессионального образования, внесены изменения в приказ о назначении и освобождении руководящих работников.

В 2004 году был создан механизм формирования мотивационного бюджета филиалов ОАО «РЖД». Одной из целей его создания является адресное стимулирование работников за их персональный вклад в финансово-экономические результаты деятельности филиалов и их структурных подразделений.

Социальная сфера является важной составляющей жизнедеятельности и обеспечения устойчивой работы ОАО «РЖД». Расходы на содержание социальной сферы рассматриваются Компанией как инструмент повышения производственно-экономической эффективности, а формирование и развитие социального пакета - как элемент системы мотивации.

Утверждена Концепция жилищной политики ОАО «РЖД» на 2005 - 2007 годы и на период до 2010 года, которая направлена на закрепление кадров, обеспечивающих производственно-технологический процесс, путем предоставления жилого помещения для проживания по найму на период работы по занимаемой должности.

Проблемы и условия, осложняющие развитие кадрового потенциала.

На формирование кадрового потенциала Компании и всю последующую работу с персоналом оказывает влияние как внешняя, так и внутрикорпоративная среда.

Факторы внешней среды:

Ухудшение социодемографических показателей.

Обострение конкуренции на рынке транспортных услуг на фоне развития добывающих отраслей и системообразующих индустриальных секторов хозяйственного комплекса страны.

Снижение престижа некоторых железнодорожных профессий.

Усиление конкуренции на рынке трудовых ресурсов между работодателями и ужесточение требований к качеству персонала после присоединения России к ВТО.

Факторы внутрикорпоративной среды:

В условиях развития рынка транспортных услуг Компании нужны специалисты, способные ускорить внедрение новой техники и технологий, улучшить качество работы, повысить эффективность управления экономикой и финансами.

Темпы роста производительности труда в ОАО «РЖД» все еще отстают от темпов роста ряда других отраслей экономики, что сдерживает показатели реальной заработной платы и ограничивает эффективность мотивационного комплекса в сфере труда.

В Компании еще не сложилась оптимальная структура контингента, на некоторых производствах сохраняется значительная доля низкоквалифицированного, тяжелого ручного труда.

В отдельных филиалах и структурных подразделениях Компании допускаются нарушения производственной и трудовой дисциплины, требований безопасности движения, профессиональной этики и корпоративной культуры.

При формировании холдинговой Компании, создаваемые ДЗО будут связаны с ОАО «РЖД» имущественными и договорными отношениями, едиными целями развития и корпоративными ценностями.

В Компании требуется дальнейшее совершенствование системы подготовки сертифицированных специалистов, планирования развития карьеры и укрепления лояльности персонала.

трудовой ресурс потенциал железнодорожный