Роль и особенности применения управления адаптацией персонала на предприятиях фармацевтической отрасли

Управление адаптацией персонала на фармацевтических предприятиях является очень важным аспектом и имеет общие принципы управления адаптацией. Но есть свои коррективы в связи с особыми условиями труда и особыми требованиями к поведению персонала, к его здоровью, в связи с наличием особых "чистых помещений" на данных предприятиях. Это приводит к увеличению длительности периода адаптации новых работников и более болезненному его протеканию.

Важным источником пополнения руководящих и инженерно-технических кадров фармацевтических организаций и предприятий являются молодые специалисты с высшим образованием. Работа с ними строится так, чтобы на каждом этапе обучения студентов их производственная подготовка осуществлялась совместно с базовыми предприятиями, организациями на принципе совмещения учебы с производственным трудом с неполным рабочим днем или неполной рабочей неделей. За время обучения необходимо обеспечить каждому студенту получение рабочей профессии по профилю специальности, а также овладение первичными навыками профессиональной деятельности в соответствии с характером будущей работы на производстве. технологической, управленческой, конструкторской и др.

Чем выше позиция, на которую приглашается новый сотрудник, тем более важен правильный подход к его адаптации: растерянность руководителя в первые дни работы на новом месте может привести к потере им авторитета среди коллег и подчиненных. Новичок на руководящей должности должен получать максимум информации о компании еще до того, как приступит к работе.

При подготовке к адаптации необходимы организационные мероприятия, лежащие в основе разработки базовой адаптационной модели:

Выделение соответствующего подразделения (конкретного человека, группы, отдела) в организационной структуре системы управления персоналом. В некоторых компаниях функции по управлению адаптацией выполняет подразделение по обучению персонала.

Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям или их группам. В данном случае менеджер отдела персонала может стать куратором определенного подразделения. В некоторых российских компаниях такая система довольно удачно функционировала и заметно уменьшала время адаптации новых сотрудников. (Заметим, что специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения.)

Распределение контрольных функций.

Оценка эффективности процесса.

Развитие структурных взаимосвязей отдела управления персоналом и специалистов, занимающихся адаптацией, со всеми подразделениями в частности и руководством компании в целом.

Информирование каждого сотрудника о системе адаптации.

Важная характеристика процесса адаптации - ее длительность. Она зависит от многих факторов. Минимальный срок, в течение которого администрация убеждается в профессиональной квалификации нового сотрудника, а он - в соответствии содержания социально-психологических, экономических, психофизиологических и организационных условий своим ожиданиям, для разных категорий работников составляет от одного до шести месяцев. И все же критическим периодом адаптации являются первые полтора года работы. А в некоторых организациях адаптационный период еще длиннее.

Адаптация одинаково важна как для предприятия, так и для самого работника. Безусловно, для любого предприятия персонал является основой успешного функционирования: от эффективности рабочих показателей каждого зависит качество производимой продукции, экономические показатели организации в целом и, как следствие, прибыль. В свою очередь для работника, проводящего на работе, как правило, большую часть своего времени, значение имеют насыщенность рабочего процесса, психологический комфорт и удовлетворенность условиями труда в целом (как материальными, так и не материальными его составляющими). Поэтому необходимо правильно строить процесс адаптации работника на предприятии.

Высокая текучесть кадров - это всегда результат целой серии ошибок. Но лучше предупреждать ошибки, чем исправлять их. Выстроенная под конкретные задачи организации система адаптации персонала в сочетании с грамотным отбором позволяет добиться того, чтобы и новый сотрудник, и организация получили "выигрыш".

Раздел 2. Организационно-кадровое планирование

Одним из необходимых условий создания эффективного фармацевтического производства является принятие грамотных и обоснованных кадровых и организационных решений. В этой связи все решения при планировании фонда оплаты труда персонала, формировании кадровой политики и разработке организационной структуры управления, должны быть подчинены достижению главной цели, которая состоит в создании условий труда для эффективной реализации продукции. К этому мы и будем стремиться.

Планирование фонда оплаты труда и величины страховых взносов во внебюджетные фонды

Планирование суммарных финансовых затрат на персонал и составляющих их элементов необходимо для расчета себестоимости продукции и показателей прибыли, для оценки экономической эффективности производства, а также для разработки конкретных мероприятий по материальному стимулированию работников.

Общая сумма выделенных годовых затрат на персонал, участвующих в реализации продукта, складывается из двух составляющих-расходов на оплату труда и, образующих фонд оплаты труда (ФОТ), и отчислений на социальные нужды в форме страховых взносов во внебюджетные фонды (СВ). Именно с определения их размера мы и начнём планирование финансовых затрат. Страховые взносы выплачиваются предприятием за использование рабочей силы и представляют собой отчисления в различные внебюджетные фонды - пенсионный фонд, фонд обязательного медицинского страхования и фонд социального страхования. Начисление СВ происходит с заработной платы каждого работника, поэтому величина отчислений на социальные нужды напрямую зависит от уровня затрат на оплату труда. Страховые взносы начисляются ежемесячно нарастающим итогом с начала года в зависимости от объема годового дохода, получаемого работниками:

до тех пор пока определяемый с начала текущего года суммарный годовой доход работника не превышает 463000 рублей, страховые взносы рассчитываются по базовой ставке, которая составляет 34 %;

в том случае, если годовой доход работника достигнет 463000 рублей, то с этого момента времени и до конца текущего года страховые взносы больше не начисляются, то есть их максимальная сумма, выплачиваемая за год за одного работника, составляет 157420 рублей.

В связи с тем, что изначально неизвестными являются размеры месячной заработной платы и годовых доходов работников, поскольку они выступают объектом планирования, то на первом этапе расчётов невозможно точно определить сумму отчислений на социальные нужды.

Поэтому требуется провести предварительное планирование затрат на оплату труда персонала, в рамках которого следует воспользоваться базовой ставкой СВ, равной 34%.

В таком случае общая сумма СВ за месяц будет составлять 34% от величины месячного ФОТ, на основании чего можно составить следующее уравнение:

ФОТ+0,34·ФОТ=8300000 руб.

Выполнив несложные преобразования, можно найти величину месячного ФОТ, которая составит:

ФОТ=8300000/ (1,34·12) =516169,15 руб.

Тогда общая сумма СВ за месяц окажется равна:

СВ=0,34·ФОТ=0,34·516169,15=175497,51 руб.

Далее определяем размеры фонда основной заработной платы (ФОЗП) и фонд дополнительной оплаты труда (ФДОП), на которые подразделяется ФОТ подразделения. При этом следует учитывать, что в современной практике материального стимулирования персонала фармацевтический предприятий основная доля ФОТ расходуется на выплату базовой части заработной платы работников. В связи с этим установим размеры ФОЗП и ФДОТ в процентном соотношении соответственно как 75% и 25% от величины месячного ФОТ.

Исходя из установленных пропорций, размеры месячных ФОТ будут равны:

ФОЗП =0,75·ФОТ=0,75·516169,15=387126,86 руб.

ФДОТ=0,25·ФОТ=0,25·516169,15=129042,29 руб.

Поскольку результаты предварительного планирования затрат на персонал впоследствии будут подвергнуты корректировке, то для упрощения дальнейших расчётов можно пользоваться округлёнными до целого числа размерами месячных ФОЗП и ФДОТ, которые будут равны соответственно 387126 руб. и 129042 руб.

Поскольку ФОЗП за месяц рассчитывается исходя из списочной численности работников и месячных должностных окладов, то их установление является следующим этапом. Для этого сначала определяем ориентировочную величину среднемесячной заработной платы всех работников подразделения путём деления месячного ФОЗТ на списочную численность персонала:

В связи с тем, что должностной оклад руководителя проекта не может быть более чем в 5 раз превышать среднюю заработную плату работников основного персонала возглавляемого им подразделения, то для начальника цеха можно назначить должностной оклад в размере 27000 руб. в месяц. Должностные оклады заместителей руководителя, главного технолога и других представителей управленческого персонала рекомендуется устанавливать на 10-30% ниже должностного оклада руководителя проекта. Если установить должностной оклад главного технолога в размере 24300 руб. в месяц, то он будет на 10% ниже, чем у начальника цеха, что вписывается в указанный диапазон. Также устанавливаем должностные оклады для остальных представителей управленческого персонала: технолог-21600 руб. в месяц (ниже на 20%), химик-20709 руб. в месяц (ниже на 23,3%), микробиолог-20709 руб. в месяц (ниже на 23,3%), механик-20249руб. в месяц (ниже на 25%), лаборант-19170 руб. в месяц (ниже на 29%). Распределяя оставшиеся средства ФОЗП с учётом уровня квалификации работников, сложности и важности выполняемых работ, а также степени ответственности при решении задач, можно установить должностной оклад для аппаратчиков и гранулировщиков - 6300 руб. в месяц, для упаковщиков - 6000 руб. в месяц, слесарей и электриков - 4800 руб. в месяц, уборщиков-3900 руб. в месяц, кладовщиков - 3640 руб. в месяц.

После установления должностных окладов и распределения средств основной заработной платы на следующем этапе осуществляется определение размера дополнительных выплат. Начисляемых работникам за счёт использования финансовых средств соответствующего фонда. В связи с тем, что ранее между ФОЗП и ФДОТ было установлено соотношение, равное 3: 1, то наиболее простым и логичным решением является выбор этой же пропорции в качестве соотношения между размерами основной и дополнительной заработной платы для всех категорий работников. В таком случае дополнительная заработная плата в месяц у начальника цеха составит 9000 руб., у главного технолога-8100 руб. и т.д.

На следующем этапе расчётов для всех работников осуществляется суммирование их месячных должностных окладов и размеров дополнительных выплат, в результате чего находится их среднемесячная заработная плата. Результаты предварительного распределения денежных средств, выделенных на оплату труда работников подразделения, представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Предварительное планирование мес. ФОТ и величины страховых взносов во внебюджетные фонды

Рабочие