Барьеры на пути действия коммуникаций

В процессе работы как вертикально направленных, так и горизон­тальных коммуникаций возникают препятствия, которые затрудня­ют их действие в пределах организации. Примерами подобных пре­пятствий являются следующие.

Основы управления человеческими ресурсами

(а) Искажение сообщений по мере их прохождения от одного со­трудника к другому по длинным каналам коммуникаций.

(б) Коммуникационные перегрузки, которые случаются, когда сотруд­ник получает такой большой объем информации, что не в состоя­нии рассмотреть и усвоить большую его часть.

(в) Передача сообщений, не подходящих для данной аудитории, по­скольку они не ей предназначены (например, отсылка сложных спорных соглашений, содержащих громоздкие фразы, людям, кото­рые обладают лишь самым низким уровнем грамотности).

(г) Использование неточных слов и предложений в послании, которые не могут четко отразить смысл послания.

(д) Неспособность слушать. Коммуникации связаны не только с от­правкой, но и с получением информации. Некоторые менеджеры являются хорошими ораторами, но при этом не способны слушать собеседника, так как слышат только то, что хотят услышать, как бы намеренно упуская критические высказывания.

Формальные методы коммуникаций

Различные применяемые формальные методы коммуникаций мож­но обобщить следующим образом.

(а) Письменные инструкции и объявления, вывешенные на инфор­мационные доски, внутренние меморандумы, записки в конвертах с вознаграждением, издаваемые компанией внутренние журналы, письма, непосредственно адресованные тому или иному служащему. Это односторонние нисходящие и перманентные коммуникации.

(б) Объявляемые сообщения по системе общественного оповеще­ния — односторонние, нисходящие и не перманентные, т.е. не представляется возможным выявить их непонимание или неверное. понимание.

(в) Большие собрания сотрудников, на которых выступают старшие руководители. Это коммуникации односторонние (поскольку от­ветная реакция на больших собраниях сдерживается слушателями) и непостоянные, за исключением случаев, когда обнародованная на них информация затем подтверждается письменно.

(г) Узкие собрания, на которых присутствует не больше 20 сотрудников. Это двусторонние коммуникации (поскольку на них можно зада­вать вопросы и давать комментарии). Они имеют преимущественно нисходящий характер, но предусматривают некоторые особенности восходящих коммуникаций. Они не перманентны.

6. Изменения и коммуникации

(д) Внутрисекционные комитеты. Это двусторонние горизонталь­ные коммуникации. Сами по себе они не постоянны, но, как пра­вило, сопровождаются письменными резюме проведенных обсуж­дений и принятых решений.

(е) Интервью для передачи инструкций или информации или раз­бора действий подчиненного, т.е. оценка (аттестация) (см. гл. 17). Они могут быть односторонними или двусторонними в соответст­вии с формой, в которой проводится интервью; имеют нисходящую направленность и не являются перманентными. Если такой метод используется для передачи инструкций, то велика вероятность ис­кажения, поскольку первоначальные инструкции могут быть невер­но поняты в процессе их передачи вниз.

(ж) Совместные комиссии из высшего руководства и представите­лей рабочих. Это двусторонние, нисходящие, восходящие и гори­зонтальные коммуникации; они, как правило, сопровождаются опуб­ликованием протокола слушаний и по этой причине относятся к перманентным. Эти комиссии могут собираться регулярно или только в случае необходимости, например для рассмотрения апел­ляции, поданной после решения об увольнении работника.

Брифинги

Брифинг проводится не только для распространения информации среди работников подразделения, на брифинге менеджер стремится также привить своим подчиненным чувство сопричастности, безо­пасности и преданности компании. Брифинги дают менеджеру воз­можность разъяснить принятые решения и напомнить подчинен­ным о правилах и порядке работы компании. К сожалению, менед­жеры зачастую совершают ошибку, собирая брифинги только в ус­ловиях кризиса. На самом деле брифинги должны проводиться ре­гулярно (желательно через равные, заранее установленные проме­жутки времени), а не только тогда, когда дела идут плохо. Такие собрания должны быть короткими и включать:

• краткую информацию о достигнутом на данный момент про­грессе в работе;

• мнение руководителя подразделения о текущих проблемах;

• краткий обзор предложений по дальнейшим действиям (обя­зательно с обоснованием).

Подходящими темами для брифинга могут стать предлагаемые изменения в условиях и порядке работы, перемещения и продвиже­ние персонала, обзор результатов применения новых производствен-

Основы управления человеческими ресурсами

ных методов, подробности имеющихся возможностей для социаль­ной поддержки и отдыха, а также примеры и опыт повышения про­изводительности в соседних подразделениях. Вместе с тем брифинги не являются подходящим средством для рассмотрения пунктов кол­лективного договора, касающихся таких важных вопросов, как уро­вень оплаты и условия найма. Основная цель брифинга довести до сведения подчиненных и разъяснить уже принятые решения. Сам по себе процесс принятия решений требует иных процедур.