САНАЦИЯ НОМЕНКЛАТУРЫ ТОВАРОВ

Фирмы должны поддерживать как можно более низкий уровень запасов товаров определенной номенклатуры при условии сохранения высокого уровня обслуживания и оптимального времени поставок с учетом множества дополнительных условий.

При решении проблемы номенклатуры товаров необходимо регулярно изучать номенклатуру и проверять, возможно ли изъятие отдельных товаров или групп товаров. Одним из важных критериев служит низкий уровень доходов с оборота.

Одним из наиболее известных методов санации номенклатуры товаров является Парето-анализ или АВС метод - способ нормирования и контроля за состоянием запасов, заключающийся в разбиении номенклатуры товаров на три подмножества А, В и С. Алгоритм разбиения следующий. Подсчитывается общий оборот номенклатуры N товаров за определенный период. Сумма оборота делится на общее количество товаров в номенклатуре N, в результате чего выводится показатель среднего оборота Р на одну позицию номенклатуры N. Все товары, оборот которых в 6 и более раз превышает Р, включаются в подмножество А. В подмножество С включаются все товары, оборот которых в 2 и более раза меньше Р. Все остальные товары включаются в подмножество В (см. табл. 8.1).

Таблица 8.1.

Анализ товарооборота

Товар	Годовой оборот	Оборот, %	Общий оборот	Общий оборот, %
	8,936	29,4	8,936	29,4
	6,322	20,8	15,258	50,2
	3,010	9,9	22,621	74,4
...	...	...	...	...
	0,437	1,4	30,401	100,0
	30,401	100,0

 

Анализ товарооборота

Из Парето-анализа вытекает правило 20/80. Установлено, что в большинстве производственных и торговых фирм примерно 75% стоимости запасов охватывает около 10% наименований номенклатуры (подмножество А), 20% стоимости - соответственно 25% наименований (подмножество В), 5% стоимости - 65% наименований (подмножество С), в многих случаях оказывается, что 20% наиболее ходовых товаров из ассортимента дают около 80% оборота. На нашем примере это:

А - наиболее ходовые товары (первые два товара с долей в обороте 50,2%);

B - средне ходовые товары (пять товаров с долей в обороте 43,8%);

C - товары ограниченного спроса (последние три товара с долей в обороте 6,0%).

Объектом санации номенклатуры товаров должны стать в первую очередь товары класса С (если только они не находятся в начале своего жизненного цикла и не ожидается рост их оборота до уровня товаров класса В или А). Следует проверить, могут ли быть изъяты последние три товара класса С. Возможно, что товары с низкой долей в обороте вносят заметный вклад в общую прибыль из-за относительно высокого уровня прибыли. Если разница в прибыли между товарами велика, то, согласно Парето-анализу, следует обратиться к критерию “вклад в прибыль”.

Поскольку для проблем управления производством запас выступает как “ловчая сеть”, переход к реальным структурным изменениям, направленным на улучшение деятельности фирмы, осложняется.

Идеальная модель очевидна: налаженная, надежная организация и производство осуществляется только при наличии потребностей. При получении заказов выпускаются единичные серии и товары в своем продвижении не встречают помех. Таким образом запасы и время их продвижения сводятся к минимуму, а уровень обслуживания потребителей повышается (концепция “как раз вовремя”).

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ

Существует множество систем управления запасами. Ответить на вопрос о применения той или иной системы можно, когда заказан товар в определенном количестве (под заказом подразумевается направление заявки поставщику, а также отдача распоряжений в отдел производства продукции).

Рассмотрим такие основные системы управления запасами, как системы заказа, MRP-1, MRP-2 и Kanban.

 

Рис. 8.4. Парето - анализ

 

Система заказа

Система заказа представляет собой достаточно простые правила наполнения запасов как закупаемыми, так и производимыми товарами. Наиболее употребима так называемая ВQ-система. При снижении уровня запаса В автоматически дозаказывается твердо установленное количество Q.

Одно из преимуществ системы заказа заключается в простоте механизма ее действия. Один из недостатков - заказ производится без изучения ожидаемой потребности. Может оказаться, что после того, как сделан заказ, потребность в товаре не возникает. Или наоборот: спрос все возрастает и не может быть удовлетворен имеющимся в наличии запасом. С этой проблемой реже приходится сталкиваться, когда речь идет о наиболее употребляемых универсальных дешевых товарах (болты, гайки и т.п.). Данная система применима также для управления запасом дорогостоящих товаров. В таких случаях коммерческий интерес вынуждает осуществлять поставки из запаса, при этом совершенно невозможно предсказать ожидаемый спрос.

Система заказа с твердо установленным количеством заказанного применяется по критерию минимума суммы затрат на запас с учетом затрат на заказ.

Под затратами на заказ в случае закупок понимаются затраты на персонал покупателя и затраты на обработку заказа при получении оплаты. В случае заказа на большие партии товаров часто делаются скидки.

Под затратами на заказ на производство продукции понимаются затраты при начале производства продукции, затраты на персонал, занятый планированием и подготовкой работы, и затраты на обработку заказа. На практике довольно сложно выразить все эти затраты количественно.

Чем выше количество заказанного, тем выше средний (серийный) запас и тем выше затраты на запас. Вместе с тем чем выше количество заказанного, тем меньше заказов размещается и тем ниже общая сумма затрат на заказ. На рис. 8.5 отображена связь между количеством заказанного и общей суммой затрат.

Рис. 8.5.Определение оптимального размера заказа (EOQ)

где ОСЗ - общая сумма затрат;

ЗЗз - затраты на заказ;

ЗЗс- затраты на запас.

Оптимальный размер заказа (Economic Order Quantity) - объем партии поставки товаров, отгружаемый поставщиком по заказу потребителя и обеспечивающий для потребителя минимальное значение суммы двух составляющих - транспортно-заготовительных расходов и затрат на формирование и хранение запасов.

Формула для расчета EOQ известна как формула Кампа.

Система заказа применяется в управлении запасами:

- товаров, на которые невозможно определить текущий спрос, но наличие запасов которых на складе имеет важное значение (запасные части для механизма станков; конечная продукция в условиях непредсказуемости рынка, когда требуются очень короткие сроки поставок);

- дешевых универсальных товаров, затраты на формирование и хранение запасов которых относительно низкие вследствие невысокой ренты, небольшого риска и требуемого пространства;

- товаров, потребность в которых сложно отделить от потребности в конечной продукции. Речь идет, в частности, о не дискретной продукции, например, глина, и товарах с непостоянным процентом списывания.

Система планирования потребности в материалах (МRP-1)

Отличие системы MRP-1 (Material Requirements Planning) от системы заказов заключается в том, что производство, а также приобретение комплектующих планируется, исходя из потребностей в конечном продукте. Принцип, на котором базируется система MRP-1, достаточно прост - исходной точкой является предсказуемый или известный спрос на конечную продукцию. Потребность в полуфабрикатах, запасных частях и закупаемых комплектующих и других составных частях конечного продукта рассчитывается на основе определенной программы производства конечного продукта.

Брутто-потребность в закупаемых частях и полуфабрикатах переводится в нетто-потребность, при этом учитывается:

• наличный запас;

• заказанные закупаемые части / уже запланированное производство полуфабрикатов,

• предназначенный для предыдущей серии продукции заказ (предназначенный для чего-либо другого).

Нетто-потребность округляется в большую сторону по отношению к приведенному минимуму заказов или размерам партии товаров.

Когда рассчитывается нетто-потребность, исходя из спроса на конечную продукцию (например, автомобили), она, в свою очередь, используется для определения потребности в запасных частях и закупаемых комплектующих (обода, шины и т.п.). Сначала рассчитывается брутто, а затем и нетто потребность. Аналогично просчитываются все уровни поштучного списка. Сборка конечной продукции из производимых самостоятельно полуфабрикатов и комплектующих закрепляется в списках (рис. 8.6).

С этим списком сверяются при проведении расчетов, исходя из установленного времени поставок конечного продукта, определяют брутто-потребность (количество и промежуток времени) в полуфабрикатах и закупаемых комплектующих. При этом должны быть известны время на производство полуфабрикатов и время поставок закупаемых комплектующих. На основании данных расчетов нетто-потребностей составляются временные заказы на продукцию и заказы на покупку.

MRP-1 позволяет согласовывать и оперативно корректировать планы и действия снабженческих, производственных и сбытовых структур фирмы с возникающих изменений. Планы снабжения, производства и сбыта в MRP-1 могут согласовываться в средне- и долгосрочной перспективе; обеспечивается также текущее регулирование и контроль использования производственных запасов.

Рис. 8.6. Связь между зависимым и независимым спросом (поштучный список).

 

Информационное обеспечение системы MRP-1 включает:

данные плана производства (в специфицированной номенклатуре и на определенную дату);

файл материалов (формируемый на основе плана производства и включающий специфицированные наименования необходимых материалов (сырье, детали, сборочные единицы) с указанием их количества в расчете на единицу готовой продукции);

файл запасов (данные по необходимым для выполнения плана производства материальным ресурсам, как по имеющимся на складе, так и заказанным, но еще не поставленным; по срокам выполнения заказов и др.).

Формализация принятия решений в системе производится с помощью различных методов исследования операций. На основе математических моделей, информационного и программного обеспечения имеется возможность решать ряд задач, в том числе расчета потребности в сырье и материалах, формирования графика производства и др.

Основные принципы MRP-1 просты и для простого в сборке товара умещается на маленьком листке бумаги. Но когда речь идет о комплексной продукции и о широком ассортименте товаров, практически невозможно отследить количество информации, которое необходимо просчитать. Нельзя это сделать и в случае, если планируемый спрос на конечную продукцию претерпевает непредвиденные изменения. А также, когда необходимо рассчитать последовательность в спросе на полуфабрикаты и закупаемые части. Необходимая эффективность функционирования системы может быть достигнута лишь на основе использования компьютеров.

Система MRP-1 требует значительных затрат на подготовку первичных данных и предъявляет повышенные требования к степени их точности. Система, ориентированная в первую очередь на решение задач материального учета и расчета потребности в сырье и материалах, не обеспечивает достаточно полного набора данных о других факторах производственного процесса. Эти и другие недостатки системы обусловили необходимость ее совершенствования, разработку новой системы, известной под названием MRP-2 (Manufacturing Resources Planning). Система MRP-2 позволяет расширить сферу использования за счет обеспечения возможности стратегического планирования и учета необходимых мощностей.

Система MRP-1 применяется в управлении запасами:

• полуфабрикатов и запасных частей, потребность в которых напрямую зависит от спроса на конечную продукцию;

• товаров из штучного списка, требующих компьютерную обработку.

Система MRP-2

Система MRP-2 отличается от MRP-1 не уровнем развития технологии, а степенью гибкости управления и номенклатурой функций. MRP-2 включает функции системы MRP-1, например, планирование потребности в сырье и комплектующих, а также ряд новых функций, не свойственных системе MRP-1 (автоматизированное проектирование, управление технологическими процессами и др.). Функциональная схема MRP-2 показана на рис. 8.7.

Решение задач расчета потребности в сырье и комплектующих в системе решается совместно с задачами прогнозирования, контроля за состоянием запасов и др. При решении задач прогнозирования осуществляется разработка прогноза потребности в сырье и материалах раздельно по приоритетным и не приоритетным заказам, анализ возможных сроков выполнения заказов и уровней запасов с учетом затрат на формирование и хранение запасов; качества обслуживания потребителей, ретроспективный анализ ситуаций с целью выбора оптимальной стратегии прогнозирования по каждому виду сырья и материалов.

При решении задач управления запасами в MRP-2 производится обработка и корректировка всей информации о приходе, движении и расходе сырья и материалов, учет запасов, выбор индивидуальных стратегий контроля и пополнения запасов в разрезе каждой номенклатуры сырья и материалов, в том числе по АВС методу, выдача сообщений о приближении запасов к точке заказа.

В системе широко применяются методы имитационного моделирования. В программное обеспечение системы MRP-2 входят планирование поставок средств производства, расчет графика производства, контроль деятельности производственных структур, управление сбытом готовой продукции и закупками сырья. Имеются также функции прогнозирования, электронного обмена данными, получения финансовой отчетности.

У системы MRP-2 значительно более короткий срок окупаемости по сравнению с MRP-1, она может быть внедрена за более короткое время. По данным проведенных в США исследований, применение системы MRP-2 позволяет сократить объем запасов в среднем на 17% в стоимостном выражении, уменьшить затраты на закупку сырья на 7%, повысить уровень рентабельности производства.

Система MRP-1 является примером так называемого “внешнего” управления: планирование осуществляется отделом планирования и доводится до подразделений производства и закупок. Способность системы к саморегулированию минимальна. Если в ходе реализации плана возникают непредвиденные ситуации, то на них трудно гибко отреагировать.

Этого не происходит, если отдел управления обеспечивает планирование лишь основных направлений, в том числе поставки конечного продукта, или стратегическое планирование с минимальной степенью детализации. Оперативное управление передается исполняющим отделам в рамках сфер их компетенции. Таким образом достигается необходимая гибкость управления. На рис. 8.9 видна разница между внешним и внутренним управлением на примере четырех групп товаров.

 

 

Рис. 8.7. Функциональная схема системы MRP-2

 

 

 

Рис. 8.8. Внутреннее и внешнее управление

 

Децентрализация функций управления повышает гибкость, поскольку можно определить состояние дел на данный момент. Это важно в случаях, когда планирование зависит от многих вариаций и когда требуется высокий уровень гибкости. Примером внутреннего управления является система Kanban, разработанная и впервые в мире практически реализованная на заводах корпорации Toyota (Япония).

Система Kanban

При работе по системе Kanban подразделение-изготовитель не имеет законченного плана и графика. Он жестко связан не с общим планом, а конкретным заказом подразделения-потребителя, оптимизирует свою работу в пределах этого заказа. Конкретный график производства на декаду и месяц отсутствует. Система функционирует по принципу прямого пополнения запаса, но при очень небольшом размере серии запаса.

 

 

Рис. 8.9. Схема движения карточек Kanban

 

График производства фактически формируется обращением карточек Kanban (рис. 8.9), так как до снятия карточки отбора Kanban (рис. 8.10) графика фактически не было.

Обращение карточек отбора и карточек заказа Kanban (рис. 8.10) рассмотрим на следующем примере.

На конвейерной линии изготовляется продукция А. Элементы, необходимые для сборки (детали а) изготовляются на предшествующем участке производства. Детали а складируются в стандартные контейнеры вдоль конвейера. Размер запасов поддерживается на минимальном уровне. К контейнерам с деталями прикрепляются карточки заказа Kanban. Подразделение-потребитель приступает к обработке полуфабрикатов и достает их из нужного контейнера. Рабочий с конвейерной линии, изготовляющей продукцию А, прибывает на место изготовления детали а с карточкой заказа и забирает необходимое количество деталей а. Затем он доставляет полученные детали на линию сборки вместе с карточкой отбора. Оставленные карточки заказа фактически формируют заказ на изготовление новых деталей.

 

Склад Стеллаж № 5Е215	Шифр Изделия А2-15	Предшествующий участок
Номер Изделия 35670S07		Ковка В-2
Наименование Изделия	Ведущее зубчатое Колесо	Последующий Участок
Модель Автомобиля	S´50BC
Вместимость тары	Тип тары	Номер выпуска	Механическая обработка m-6
	В	4/8

 

Рис. 8.10. Карточка отбора Kanban

 

Склад Стеллаж № F26-18	Шифр Изделия А5-34	Участок механической обработки SB-8
Номер Изделия 56790-321
Наименование Изделия	Коленчатый вал
Модель Автомобиля	S´50BC-150

Рис. 8.11 Карточка заказа Kanban

 

Таким образом канбан функционирует как заказ-купон на продукцию и позволяет наиболее полно реализовать принцип “точно вовремя” (рис. 8.12). Производство комплектующих напрямую связано с реальной потребностью, нет необходимости в планировании и в большом объеме бумажной работы. Подразделение-изготовитель имеет возможность действовать гибко. Производство находится в состоянии постоянной настройки, его корректировка идет в зависимости от изменений конъюнктуры рынка.

Рис. 8.12. Функционирование системы Kanban

 

В случае территориальной удаленности поставщиков карточка заказа заменяется на сообщение по интегрированной информационной системе. Очевидно, что данный принцип предъявляет высокие требования по отношению к цепочке “потребитель-поставщик” и к логистической системе поставщика.

Система Kanban предполагает специфический подход к выбору и оценке поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку “точно вовремя” комплектующих изделий. При этом количество поставщиков сокращается в 2 и более раза, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные связи. Головная фирма оказывает поставщикам помощь, направленную в первую очередь на повышение качества поставляемой ими продукции.

Практическое применение системы Kanban дает фирмам значительный эффект. Высокая конкурентоспособность японских товаров в первую очередь обусловлена применением идей и методов системы Kanban. Анализ опыта ряда фирм Западной Европы, внедривших систему Kanban, показывает, что она дает возможность уменьшить производственные запасы на 50%, товарные - на 8% при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества продукции.

Система Kanban применяется при управлении запасами товаров:

• с коротким периодом поставок или производства, вывоз которых отличается большой гибкостью как в количестве, так и в компоновке. При этом предъявляются высокие требования к надежности сроков поставок (производства);

• небольшого размера, помещенных в контейнеры как промежуточный запас на рабочем месте.

Система ОРТ

Система ОРТ (Optimised Production Technology) является системой организации производства и снабжения. Система это фактически компьютеризованный вариант системы Kanban с той разницей, что ОРТ предотвращает возникновение узких мест в цепи “снабжение-производство-сбыт”, а Kanban позволяет эффективно устранять уже возникшие узкие места. Основным принципом системы ОРТ является выявление в производстве узких мест, так называемых “критических ресурсов”. В качестве критических ресурсов могут выступать запасы сырья и материалов, машины и оборудование, технологические процессы, персонал. От эффективности использования критических ресурсов зависит эффективность экономической системы в целом, в то время как интенсификация использования остальных ресурсов, называемых некритическими, на развитии системы практически не сказывается.

Эффект системы ОРТ заключается в увеличении выхода готовой продукции, снижении производственных и транспортных издержек, уменьшении запасов незавершенного производства, сокращении производственного цикла, снижении потребности в складских и производственных площадях, повышении ритмичности изготовленной продукции заказчику.