Местные, региональные и федеральные рынки

Подробно вопрос отличия PR-атак разного масштаба рассмотрен в гла­ве 5, посвященной стоимости PR-атаки.

Несмотря на экономическую глобализацию, которая стирает границы и ставит региональных и федеральных игроков на один уровень с транс­национальными, у первых всегда есть существенные резервы для ста­билизации или даже увеличения своей доли рынка, что объясняется различными причинами.

Во-первых, своеобразным патриотизмом потребителей (помните PR-кампанию «Поддержим отечественного производителя»?). Эксплуата­ция мотива «угроза извне, чужие наступают» — достаточно сильный ход. Отметим, правда, что нередко этот мотив эксплуатируется россий­скими компаниями, принадлежащими иностранцам (самый яркий при­мер – «Балтика»). Этот мотив действует на национальном уровне бо­лее абстрактно, а на местном – очень непосредственно/Местным предпринимателям часто удается внушить своим потребителям (если они пытаются это сделать), что успешность данного местного предпри­ятия – залог наличия приличных рабочих мест и налоговых поступле­ний в местный бюджет.

Вторая причина, которая дает шансы локальным игрокам, – гораздо большая способность реагировать, в том числе опережающим образом, на изменения предпочтений и ожиданий потребителей, которая, прав­да, требует большей лабильности в управлении. Именно локальные игроки могут быстрее остальных реализовать одну из ключевых тен­денций современного менеджмента и маркетинга – кастомизацию, ин­дивидуализацию отношений с потребителями.

Третья причина состоит в том, что имеется огромное число товаров, доставка которых на удаленные расстояния значительно затруднена или которые чаще всего приобретаются спонтанно (за счет этого существу­ют магазины и пирожковые «рядом с домом»).

Позитивные и негативные PR-атаки

Позитивные PR-мотивы ориентированы на то, чтобы привлечь потре­бителей к вашей компании, а негативные — на то, чтобы их стало мень­ше у конкурентов. Вброс компромата — крайний случай негативной PR-атаки.

Негативная информация распространяется гораздо быстрее, чем по­зитивная. Однако активно использовать негативные мотивы в PR-ата-

ке имеет смысл только в том случае, если вы уверены, что потребители, которые уйдут от конкурента, придут именно к вам (например, кампа­ния против открытия в городе третьего ресторана «Макдональдс» вряд ли скажется на посещаемости конкретного кафе).

К сожалению, позитивные атаки стоят дороже, чем негативные, и это усиливает внимание заказчиков к последним.

2 глава

Как определить ситуацию

На рынке: проведение

Маркетинговых исследований

Зачем нужны исследования

Совершенствоваться значит меняться,

быть совершенным значит меняться

часто.

Уинстон Черчилль

Роль исследований в принятии управленческих

Решений

Исследования играют роль канала опережающей обратной связи с по­требителями. Можно назвать две причины для их проведения: конку­ренция или ее угроза и стремление к развитию.

Однажды, читая лекцию по маркетинговым исследованиям на трех­дневном семинаре для управляющих санаториями и пансионатами, один из авторов книги столкнулся с явным непониманием. Слушатели проявляли заинтересованность, однако явно не до конца понимали, за­чем нужны исследования. Встрепенуться всю аудиторию заставил толь­ко прямой вопрос: «Есть ли у вас ощущение конкуренции на вашем рынке?» И только начав лекцию сначала, рассматривая все исследова­ния в рамках конкурентной борьбы, до аудитории удалось донести ин­формацию о том, что такое исследования и каковы их разновидности.

Пока на рынке сбыта нет и не предвидится конкуренции, надобнос­ти в исследованиях не существует. Если у предпринимателя есть ла­рек, который обеспечивает все потребности жителей близлежащих до­мов в покупках (сигарет, слабоалкогольных и безалкогольных напитков, снеков), к тому же он уверен, что администрация района не выдаст раз­решение на открытие еще одного ларька в этом же дворе, ему не с кем конкурировать. Соответственно ему не нужно ни продвижение ни ис­следование.

Но даже в этой ситуации, если предприниматель захочет развивать бизнес, он может, снизив цены и открыв второе окно со вторым продав­цом, распространить информацию по двум-трем соседним домам.

Разумеется, заказывать исследование для бизнеса такого масштаба нецелесообразно. Однако если предпринимателю придет мысль узнать, где покупают сигареты и пиво жители близлежащих домов, и поста­раться заставить их чаще покупать эти товары в его ларьке, можно го­ворить о проведении исследования, пусть и своими силами.

Как только масштаб бизнеса увеличивается и количество ларьков достигает хотя бы 5-10, затраты на привлечение по крайней мере одно­го консультанта, который за час-два разработает четкую схему форма­лизации информации, опишет метод ее сбора и обработки, становятся оправданными.

Мы предполагаем, что большинство читателей этой книги являются представителями более крупного бизнеса, и их идея проведения иссле­дований должна заинтересовать в большей степени.

Большинство даже самых небольших российских компаний уже восприняли как догму необходимость продвигать свои услуги, поэто­му так или иначе занимаются управлением исходящими информаци­онными потоками. Однако мысль о том, что входящие информацион­ные потоки есть основание принятия всех решений, пока не очень близка российскому бизнесу. Как правило, управленческие решения принимаются на основе внутренней маркетинговой информации: «по­низились продажи, надо что-то делать». Однако понижение (или по­вышение) продаж – следствие исключительно изменения поведения

потребителей; не изучая его причины, невозможно определить при­чины изменения продаж.

Очень важным моментом в исследовании является требование его опережающего характера. Если, проводя исследование, мы не ставим цели прогнозирования, оно не имеет смысла. Не все ли равно, что дума­ют потребители за две-три недели до представления отчета заказчику? Более того, не все ли равно, что потребители думают в момент представ­ления этого отчета? Исследование должно предвосхищать ситуацию, которая сложится на рынке к тому моменту, когда компания будет воп­лощать свои решения, принятые на основе полученных результатов. Если компания будет только реагировать на запросы рынка, то ее реакция все­гда будет запоздалой. Цикл изучения запросов, разработки, изготовле­ния и дистрибуции продукции достаточно длителен, поэтому всегда су­ществует опасность слишком поздно отреагировать на требования рынка, когда они уже изменились.

«Я интересуюсь будущим, потому что собираюсь провести в нем всю свою оставшуюся жизнь» – эти слова Чарльза Кеттеринга, председате­ля совета директоров General Motors, подтверждают наше мнение.

Иногда исследования заказывают для того, чтобы определить, пра­вильное или неправильное решение было принято в прошлом. В этом случае реальную цель исследования можно сформулировать как «по­лучение информации, необходимой для принятия кадровых решений». Зачастую такая ситуация наблюдается с приходом нового топ-менед­жера либо при наличии корпоративной войны между подразделения­ми (например, в случае конфликта отдела производства, отдела сбыта и отдела маркетинга). Но это особый тип исследований, и он явно не должен быть основным.

В разделе 2.2.1 «Адекватные и неадекватные исследования» мы рас­смотрим, какие исследования актуальны в разных ситуациях, для ком­паний разного масштаба и на разных рынках.