Административная реформа: опыт стран ОЭСР

Зарубежный опыт

Можно выделить несколько моделей, сложившихся в процессе внедрения различных элементов системы нового государст­венного управления: европейская континентальная модель (Франция), скандинавская (Швеция) и англосаксонская (Новая Зеландия, Австра­лия, Великобритания).

ФРАНЦИЯ вступила на путь реформ позже других высоко­развитых стран. Имея сильную традицию централизованного управ­ления и финансового контроля со стороны Министерства финансов, она проявляет особую осторожность в делегировании управленческих полномочий нижестоящим структурам в системе государственного управления.

В противоположность ей ШВЕДСКАЯ модель управления традиционно базируется на сочетании маленьких министерств и круп­ных самостоятельных агентств, делегировании полномочий на при­нятие решений и четко определенной ответственности. Управляющие агентства давно обладают значительной управленческой автономией, поэтому нововведения легли на подготовленную почву и отличались эффективностью.

Промежуточное положение в этом спектре занимает АНГЛОСАК­СОНСКАЯ модель управления по результатам, которая характеризуется особой благосклонностью к использованию рыночных принципов и методов в государственном управлении. В странах, использующих эту модель, реформирование имеет свои особенности. Так, в Ав­стралии традиции сильного централизованного контроля проявились в формировании крупных интегрированных управленческих струк­тур — мегадепартаментов и системы «Centerlink», обслуживающей департаменты и население. В Новой Зеландии, напротив, упор был сделан на дроблении управленческих структур и формировании значительного числа узкоспециализированных депар­таментов. В Великобритании реструктуризация ОИВ прояви­лась в масштабном формировании самостоятельных исполнительных агентств и неправительственных государственных организаций, которым делегировались исполнительские функции по предостав­лению общественных товаров и услуг.

Общим для всех названных стран были процессы децентрализа­ции полномочий и создания трехуровневой структуры управления:

· министерский уровень, отвечающий за выработку и проведение государственной политики;

· уровень служб, отвечающий за управленческие механизмы вы­полнения политики правительства;

· уровень агентств, отвечающий за производство и предоставление услуг.

Общей тенденцией реструктуризации министерств явилось дро­бление функционально интегрированных многоцелевых департамен­тов в организационные структуры (службы) с четко определенной миссией, операционной независимостью и целевыми показателями результатов, так как:

Во-первых, крупные де­партаменты показали свою неэффективность, неспособность адапти­роваться к нововведениям.

Во- вторых, происходило смешение функций формирования политики и производства услуг. В процессе реорганизации департаменты осво­бождались от функции производства услуг, оставляя за собой функции разработки политики и консультирования, установления стандартов, координации и надзора за исполнительными агентствами.

В целом опыт развитых зарубежных государств показывает, что конечная цель «сервисного» государства состоит в переводе всего го­сударственного сектора в сеть эффективных и производительных ор­ганизаций, поставляющих услуги. Эти новые организации должны функционировать как корпорации частного сектора.

Одновременно некоторые страны испытывали определенные трудности при внедрении НГУ. Препятствия на пути внедрения принципов менеджмента в государственный сек­тор: традиционная бюрократическая ментальность, недостаточное знание новых управленческих технологий, рыночной экономики и демократических процедур, консервативное законодательство.

Анализ опыта зарубежных стран выделил проблемы по внедрению отдельных тех­нологий результативного управления:

· Во-первых, создание и внедрение новых технологий управления требует продолжительного времени, несмотря на нали­чие типовых регламентов и готовых методологических решений - в среднем около десяти лет в развитых странах.

· Во-вторых, проблема определе­ния целей и задач ОИВ и соответствующих им наименований показателей результативности. Набор показателей результативности должен обеспечивать возможность двух способов определения их значений — в ходе внутреннего и внешнего аудита.

· В-третьих, использование новых технологий управления требует наличия кадров с надлежащей управленческой квалификацией.

· В-четвертых, внедрение новой управленческой системы вызывает изменение задач, полномочий и ответственности сотрудников органа исполнительной власти разного уровня. В ряде случаев возникает не­обходимость реорганизации или изменения статуса органа исполни­тельной власти.

Наконец, отсутствие информационной поддержки мероприятий по внедрению государственного менеджмента вызывает дополнитель­ные финансовые и временные затраты.

Содержание административной реформы в РФ.