Тема 7. Групповая эффективность и управление командами

Эффективные группы

Эффективными группами в организационном поведении признаются только такие, которые достигают высоких показателей как в выполнении производственных заданий, так и в сохранении человеческих ресурсов.

Конечно, взгляд официальной организации на эффективность больше связан с соображениями производительности труда и «эффективности» персонала. Индивидуальный же взгляд на эффективность больше связан с успехом человека в его роли и удовлетворенностью от сознания своей принадлежности к команде. Если смотреть на этот вопрос с идеальной точки зрения можно сказать, что эффективность достигается в том случае, если потребности и ожидания организации полностью совпадают с потребностями и ожиданиями личности. Этот подход выражает гуманистическое отношение к персоналу и подчеркивает, что современный менеджмент нацелен не только на получение возможно большей отдачи от вложенных организацией ресурсов и усилий, но и повышение качества жизни работников организации. Поэтому важным показателем деятельности эффективной группы является удовлетворенность ее членов своей работой и межличностными отношениями, что ведет к желанию работать дальше на существующей основе.

 

Признаки эффективной и неэффективной группы по Дугласу МакГрегору

Эффективная группа

Демократическая, свободная атмосфера Совместное участие в принятии решений Понятие дела группы и преданность ему Внимательное отношение членов группы друг к другу Открытое и конструктивное решение конфликтов Большинство решений принимаются большинством Идеи высказываются свободно и открыто Лидерство не всегда принадлежит руководителю Группа адекватно оценивает свои успехи и деятельность

Неэффективная группа

Атмосфера напряженности или скуки В принятии решений доминирует мнение одного или двух человек Четкие общие цели отсутствуют Члены группы не склонны слушать друг друга Конфликтов или избегают или позволяют им перерасти в открытую вражду Решения принимаются консенсусом (достижением некоего согласия) Члены группы неадекватно воспринимают критику Лидерство осуществляется формальным руководителем Группа избегает любого обсуждения и оценки своей деятельности

Факторы, влияющие на эффективность группы

-Личностные особенности членов группы (индивидуальные качества, способности, навыки).

-Особенности организации (стиль руководства, организационная культура).

-Групповые эффекты(психологические процессы, происходящие в группе).

 

Групповые эффекты

– это механизмы функционирования группы, посредством которых осуществляются групповые процессы и достигается эффективность групп.

1. Эффект «социальной фасилитации».Это усиление мотивации решения задачи у члена группы в присутствии значимых для него людей. Эффект присутствия других может влиять на мотивацию человека как в положительном, так и в отрицательном планах. В положительном плане - это эффект «социальной фасилитации», а в отрицательном - эффект «социальной ингибиции», что означает уменьшение мотивации решения задачи у члена группы в присутствии остальных. Направление изменения уровня мотивации (фасилитация или ингибиция) зависит от множества факторов: степени значимости присутствующих людей; сложности задачи; подготовленности человека к решению данной задачи; его статуса в группе; реакций остальных членов группы на его поведение (поощряющие, поддерживающие реакции или, напротив, критикующие и пр.); значимости и величины награды за решение данной задачи.

Изучением этого эффекта занимались ученые В. Мёде, Н. Катрелл, В.М. Бехтерев. В. Мёде: «примерно у 40% испытуемых в присутствии значимых людей продуктивность увеличивается, у 20% - уменьшается, а у остальных остается без изменений».

2. Эффект «синергии» - прибавочная интеллектуальная энергия, которая возникает при объединении людей в целостную группу и выражается в групповом результате, который превышает сумму индивидуальных результатов. Этот групповой эффект изучал В.М. Бехтерев. В его работах установлено, что группа по успешности в работе может действительно превосходить индивидуальную успешность отдельных людей. Это проявляется не только в интеллектуальной сфере, но и в повышении наблюдательности людей в группе, точности их восприятия и оценок, объеме памяти и внимания.

Наиболее ярко эффект «синергии» проявляется при проведении «брэйнсторминга» - «мозговой атаки», когда группе необходимо быстро предложить много новых идей без их критического анализа и логического осмысления.

3. Эффект М. Рингельмана:по мере увеличения количества членов в группе происходит уменьшение среднего индивидуального вклада в общегрупповую работу. Ученик В. Мёде М. Рингельман экспериментировал с поднятием тяжестей группой и отдельными людьми. Оказалось, что если продуктивность одного человека принять за 100%, то двое вместе в среднем поднимут вес, который не в два раза больше, а составляет лишь 93% суммарного веса, поднятого двумя отдельно работающими людьми. «Коэффициент полезного действия» члена группы из трех человек окажется равным 86%, а из восьми человек - только 51%.

Рингельман предложил формулу для определения среднего индивидуального вклада участников в группах разной величины: С = 100 -7 (К-1), где С - средний индивидуальный вклад участников, К - количество членов группы.

Причина эффекта–«социальная лень». Факторами социальной лени являются:

- наличие индивидуальной ответственности за результаты своего труда. Чем ниже ответственность, тем выше социальная лень. - групповая сплоченность и дружеские отношения. Социальная лень ниже, если в группе люди соперничают друг с другом. - численность группы. Чем больше численность группы, тем выше социальная лень. - кросс-культурные различия. Члены коллективистических культур проявляют меньше социальной лени, чем члены индивидуалистических культур. - гендерные различия. Женщины в меньшей степени проявляют социальную лень, чем мужчины.

 

4. Эффект «маятника».Это циклическое чередование групповых эмоциональных состояний. Так, события производственной жизни, имеющие положительный смысл для большинства членов группы, способствуют подъему настроения (резкий подъем общественного настроения фиксируется в день получения зарплаты), а события производственной жизни, имеющие негативный смысл для большинства членов группы (неполадки в работе оборудования, сбои в поставке сырья, аварии и пр.), приводят к спаду общего настроения.

Динамика настроения зависит от следующих факторов:

- степени занятости работников в течение рабочего дня: чем больше занятость и меньше простоев, тем лучше настроение; - стиля управления, применяемого непосредственным руководителем: авторитарные приемы управления не способствуют повышению настроения; - уровня дисциплины труда в коллективе: чем выше дисциплина труда, тем лучше настроение и эмоциональное состояние работников; - сложившейся системы взаимоотношений в группе, уровня конфликтности или сплоченности: чем выше уровень конфликтности, тем хуже настроение работников.

Несовпадение эмоционального воздействия с эмоциональным состоянием группы может вызвать парадоксальные реакции. Например, в группу хмурых и подозрительно настроенных рабочих приходит веселый и оптимистически настроенный начальник участка. Неучет им эмоционального состояния работников может вызвать нежелание выполнять срочное задание, вплоть до отказа. В этой ситуации руководителю следовало вначале определить эмоциональное состояние группы, изменить его - повысить настроение, и только затем обращаться с просьбой или распоряжением о выполнении задания.

5. Эффект «волны» - быстрое, т.н. «волновое», распространение в группе идей, целей, норм и ценностей. Идея, возникшая у одного человека, распространяется и среди других членов группы; происходит ее групповая оценка и обсуждение. Идея распространяется и охватывает все большее число людей. Волновой эффект возможен только тогда, когда новая идея отвечает потребностям и интересам людей, а не противоречит им. В первом случае она понимается и развивается людьми, служит стимулом их активности, а во втором - волновой эффект затухает.

6. Эффект «пульсара».Это изменение групповой активности в зависимости от различных циклов жизнедеятельности группы. Эффект «пульсара» заключается в резком повышении активности в начале процесса деятельности, затем, когда задача решена, наступает спад активности (людям требуется отдых). Потом групповая активность возвращается на оптимальный уровень, необходимый для нормальной, слаженной, бесперебойной работы группы.

7. Эффект «мы» - чувство принадлежности к определенной группе людей (эффект «мы»). На основе общих целей и деятельности у членов группы формируется чувство принадлежности к совместной жизни, складываются отношения единства и целостности. Возникает чувство «мы», вследствие чего эффективность деятельности возрастает. Эффект «мы» оказывается наиболее значимым психологическим механизмом функционирования группы. Гиперболизация чувства «мы» может привести группу к переоценке своих возможностей и достоинств, к отрыву от других групп, к «групповому фаворитизму» (тенденции каким-либо образом благоприятствовать членам своей группы в противовес членам другой группы. Выражается в росте агрессии и конфликтности между группами, снижении концентрации на основных функциях, что замедляет рабочий процесс и групповую эффективность).

В то же время недостаточное развитие чувства «мы» приводит к отсутствию единства и слаженности в деятельности. Таким образом, чувство принадлежности к группе играет важную роль в групповом взаимодействии: оно связывает членов группы в единое целое и усиливает их активность, направленную на достижение цели.

8. Эффект «ореола»- явление, возникающее при восприятии и оценке людьми друг друга в процессе общения. Сформировавшаяся специфическая установка служит «ореолом», мешающим видеть субъекту реальные черты, достоинства и недостатки объекта восприятия (нередко проявляется при появлении в группе нового члена группы). Эффект «ореола» может проявляться как в позитивном, так и негативном смыслах. Преувеличение достоинств объекта восприятия приводит к восхищению им и полному игнорированию его реальных статуса и качеств.

9. Эффект стереотипизации -тенденция воспринимать другого человека через его принадлежность к определенному классу или категории.Эффект стереотипизации схож с эффектом «ореола» за исключением того, что при стереотипизации личность рассматривается в рамках ее социальной категории (пол, статус, этническая принадлежность, возраст), а при эффекте «ореола» личность воспринимается на основе одной из ее индивидуальных черт (умение общаться, внешность, интеллект).

10. Эффект конформизма -это групповое давление на мнение индивида, подчинение его мнению группы. Эффект конформизма был открыт в экспериментах американского психолога Соломона Аша.

 

В 1956 году Соломон Аш применил термин «конформизм» и описал результаты своих экспериментов с подставной группой и наивным испытуемым. Группе из 7 человек предлагали участвовать в опыте по изучению восприятия длины отрезков. Необходимо было определить, какой из трех отрезков, нарисованных на плакате, соответствует эталонному. На первом этапе подставные испытуемые в одиночестве давали, как правило, верный ответ. На втором этапе группа собиралась вместе, и члены группы давали ложный ответ, что было неизвестно наивному испытуемому. Своим категорическим мнением члены группы оказывали давление на мнение испытуемого. По данным Аша 37% его испытуемых прислушались к мнению группы и проявили конформизм.

Конформизм, или конформное поведение - мера подчинения индивида групповому давлению, принятия им определенного стандарта, стереотипа поведения, норм, ценностей, ценностных ориентаций группы.

 

С.Аш называл называют несколько условий возникновения конформизма:

- степень конформизма возрастает, если задание действительно сложное и испытуемый чувствует свою некомпетентность;

- тип личности: люди с заниженной самооценкой больше подвержены групповому давлению, нежели люди с завышенной сам оценкой;

- численность группы: наибольшую степень конформизма люди проявляют тогда, когда сталкиваются с единодушным мнением трех и более человек;

- состав группы: конформность повышается, если, во-первых группа состоит из экспертов, во-вторых, члены группы являются значительными людьми для человека, в-третьих, члены группы принадлежат к одной социальной среде;

- сплоченность: чем больше степень сплоченности группы, тем больше у нее власти над своими членами;

- статус, авторитет: люди, имеющие наибольший статус, обладают и наибольшим влиянием, им легче оказывать давление, им чаще подчиняются;

- наличие союзника: если к человеку, отстаивающему свое мнение или сомневающемуся в единодушном мнении группы, присоединяется хотя бы один союзник, давший правильный ответ, то тенденция подчиняться давлению группы падает;

- публичный ответ: более высокий уровень конформизма люди показывают тогда, когда они должны выступить перед окружающими, а не тогда, когда они записывают свои ответы в свои тетради. Высказав мнение публично, люди, как правило, продолжают его придерживаться.

Типы конформизма в группе:

а) внешний конформизм - мнения и нормы группы принимаются человеком лишь внешне, а внутренне он продолжает не соглашаться с группой. Это тип поведения приспосабливающегося к группе человека;

б) внутренний конформизм - человек действительно усваивает мнение большинства и полностью согласен с этим мнением. Это тип поведения приспособившегося к группе человека.

в) негативизм - человек сопротивляется давлению группы, активно отстаивает свое мнение, требует от группы принятия его позиции. Это тип поведения человека, не приспосабливающегося к группе, а стремящегося приспособить группу к самому себе;

г) нонконформизм - независимость, самостоятельность норм, ценностей и суждений, неподверженность давлению группы. Это тип поведения самодостаточного человека, когда точка зрения не меняется в угоду большинству и не навязывается другим.

11. Эффект подражания - следование общим образцам поведения, примерам, эталонам, принятым в группе. Эффект подражания близок к эффекту конформизма. Однако если при конформизме группа так или иначе оказывает давление на своего члена, то при подражании следование групповым требованиям является добровольным.

12. Эффект группомыслия-способ мышления, приобретаемый людьми в ситуации, когда поиск согласия в группе становится важнее, чем наиболее правильное решение. В случае, когда члены группы сталкиваются с угрозой разногласий и конфликтов, они, пытаясь их избежать, находят решение, устраивающее всех, даже если это решение будет неразумным и неэффективным. Открытие этого феномена и термина «группомыслие» (groupthink), принадлежит американскому психологу Ирвингу Джанису.

Управление командами в организационном поведении

Тема создания и развития команд является одной из наиболее актуальных направлений в современном Менеджменте и в Организационном поведении. Вопросы командообразования впервые стали интересовать теоретиков менеджмента в конце 1970-х - начале 1980-х гг., а в России – в конце 1990-х. В США бум командного менеджмента (team management)пришелся на конец 1980-х. Сегодня работа в командах является наиболее популярной темой корпоративных обучающих программ и тренингов в США, странах ЕС и России.

Впервые командные методы работы стали применять в компании «Вольво» в 1979 году, когда руководство отказалось от сборочного конвейера и призвало заниматься сборкой всего автомобиля отдельных команд рабочих.Эффект этого нововведения оценивался в 1980 году в $6,5 млн.

 

Причины использования команд

Сегодня командная работа играет ведущую роль в достижении организационных результатов, способствует поддержанию конкурентных преимуществ компании. Среди основных причин использования команд можно назвать следующие:

- уменьшение затрат;

- сокращение числа рабочей силы;

- увеличение производительности;

- быстрое достижение результатов в поиске нестандартных решений;

- увеличение мотивации и чувства ответственности у членов команды;

- снижение уровня конфликтности среди членов коллектива.

 

По данным последних исследований команды в среднем работают на 20-30% эффективнее обычных рабочих групп.

 

Понятие команды

В зарубежной и российской литературе для обозначения команд используются различные термины: эффективная группа, автономная группа, самодостаточная группа, а также группа вовлеченных рабочих. Однако необходимо понимать, что всякая команда есть группа, но не всякая группа - команда.

Словарь-справочник менеджера дает следующее определение команде: «Команда «представляет собой группу лиц, связанных системой отношений, обладающих некоторыми общими ценностями и отделенных от других социальных общностей определенным принципом обособления».

Британские специалисты Грэхем и Беннетт видят в команде «группу особого вида, отличительными характеристиками которой являются добровольная координация действий ее членов для достижения групповых целей, высокая степень взаимодействия, склонность к взаимозаменяемости, помощи друг другу, высокая степень согласия и согласованности действий».

Так, команда представляет собой небольшое количество человек (чаще всего от 5 до 7, а иногда до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки, принимают на себя ответственность за полученные результаты, способны исполнять роли внутри группы.

 

Отличие группы от команды

Различия между группами Катценбека Дж. и Смита Д. 1. Рабочая группа имеет сильного, ярко выраженного лидера; в команде лидерство поделено между ее членами. 2. В рабочей группе существует только личная ответственность; в команде есть как личная, так и взаимная ответственность. 3. Предназначение рабочей группы совпадает с предназначением организации; команда имеет свое собственное предназначение. 4. В рабочей группе производятся продукты индивидуальной деятельности; в команде - продукты коллективной деятельности. 5. Рабочая группа проводит собрания; при работе в команде поощряются свободные встречи для активного решения проблем. 6. Продуктивность рабочей группы можно оценить лишь косвенно (например, по финансовой деятельности всего бизнеса); деятельность команды оценивается непосредственно по произведенному коллективному продукту. 7. Рабочая группа обсуждает, решает и делегирует; команда обсуждает, принимает решение и сообща выполняет его.

Таким образом, команда обладает следующими признаками: самоорганизация, самоуправление, взаимный контроль, взаимопомощь, взаимозаменяемость, ясные общие ценности и цели, коллективная ответственность за результаты труда, развитие и использование индивидуального и группового потенциалов.

 

Структура ролей команд

В команде особое значение следует уделить распределению ролей. Структура ролей команды наиболее полно исследована всемирно известным специалистом в области командообразования Мередитом Белбиным (основатель теории формирования команд, Великобритания), который в 1961 году предложил собственную типологию ролей в команде.

 

М.Белбин

Книга«Команды менеджеров» М.Белбина описывает многолетние исследования, которые были начаты им в Колледже менеджмента Хенли в Великобритании в 1961 году и продлились почти четверть века. В исследовании участвовали представители бизнеса и промышленности Австралии, США, Германии, Швеции, Дании. На первом этапе исследования М.Белбин выделил восемь, а на более позднем – девять ролей.

 

1. Реализатор Характеристика. Реализаторам присущи практический здравый смысл и хорошее чувство самоконтроля и дисциплины. Они любят тяжелую работу и преодоление проблем в системном режиме. В большей степени Реализаторы являются типичными личностями, чья верность и интерес совпадают с ценностями Компании. Они менее сконцентрированы на преследовании собственных интересов. Функциональность. Они очень полезны компании благодаря своей надежности и прилежанию. Они добиваются успеха, потому что очень работоспособны. Реализаторы будут делать то, что необходимо делу. Хорошие Реализаторы часто продвигаются до высоких должностных позиций благодаря своему трудолюбию. 2. Координатор («председатель») Характеристика. Отличительной чертой Координаторов является способность заставлять других работать над распределенными целями. Зрелый, опытный и уверенный, Координатор охотно раздает поручения. Они не обязательно самые умные члены команды, это люди с большим кругозором и опытом, пользующиеся общим уважением команды. Функциональность. Они хорошо себя проявляют, находясь во главе команды, и лучше работают совместно. 3. Творец Характеристика. Это люди с высоким уровнем мотивации, неисчерпаемой энергией и великой жаждой достижений. Обычно, это ярко выраженные экстраверты, обладающие сильной напористостью. Им нравиться вести других и подталкивать к действиям. Своевольные и упрямые, уверенные и напористые, они имеют склонность эмоционально отвечать на любую форму разочарования или крушения планов. Целеустремленные, любящие поспорить. Но им часто не хватает простого человеческого понимания. Их роль самая конкурентная в команде. Функционирование. Они, обычно, становятся хорошими руководителями, благодаря тому, что умеют генерировать действия и успешно работать под давлением. Они умеют легко воодушевлять команду. Они никогда не отказываются от нестандартных решений. Они являются самыми эффективными членами команды, способными гарантировать позитивные действия. 4. Генератор идей («Садовник») Характеристика. Генераторы идей являются инноваторами и изобретателями, могут быть очень креативными. Обычно они предпочитают работать самостоятельно, отделившись от других членов команды. Имеют склонность быть интровертами и сильно реагируют как на критику, так и на похвалу. Они независимы, умны и оригинальны, но могут быть слабыми в общении с людьми другого уровня или направления. Функциональность. Основная функция Генераторов идей – создание новых предложений и решение сложных комплексных проблем. Они очень необходимы на начальных стадиях проектов или когда проект находится под угрозой срыва. Они обычно являются основателями компаний или организаторами новых производств. 5. Эксперт Характеристика. Это очень серьезные и предусмотрительные люди, без чрезмерного энтузиазма. Медлительны в принятии решения, предпочитают хорошо все обдумать. Они способны критически мыслить. Они умеют быть проницательными в суждениях, принимая во внимания все факторы. Эксперты редко ошибаются. Функциональность. Эксперты наиболее подходят для анализа проблем и оценки идей и предложений. По сравнению с другими, Эксперты кажутся черствыми, занудными и чрезмерно критичными. Многие Эксперты занимают стратегические посты и преуспевают на должностях высшего ранга. 6. Исследователь Характеристика. Исследователи - энтузиасты и яркие экстраверты. Они умеют общаться с людьми в компании и за ее пределами. Они рождены для ведения переговоров, исследования новых возможностей и налаживания контактов. Хотя и не являясь генераторами оригинальных идей, они очень легко подхватывают идеи других и развивают их. Они всегда открыты и любознательны, готовы найти возможности во всем новом. Функциональность. Они самые подходящие люди для установки внешних контактов и проведения последующих переговоров. Они умеют самостоятельно думать, получая информацию от других. 7. Дипломат Характеристика. Это люди, пользующиеся наибольшей поддержкой и любовью команды. Они очень вежливы, обходительны и общительны. Они умеют быть гибкими и адаптироваться к любой ситуации и разным людям. Функциональность. Роль Дипломатов состоит в предотвращение межличностных проблем, появляющихся в команде, и поэтому это позволяет эффективно работать всем ее членам. 8. Исполнитель Характеристика. Обладают огромной способностью доводить дело до завершения и обращать внимание на детали. Они никогда не начинают то, что не могут довести до конца. Они мотивируются внутренним беспокойством, хотя часто внешне выглядят спокойными и невозмутимыми. Представители этого типа часто являются интровертами. Им обычно не требуется стимулирование из вне, или побуждения. Они не терпят случайностей. Не склонны к делегированию, предпочитают выполнять задания самостоятельно. Функциональность. Являются незаменимыми в ситуациях, когда задания требуют сильной концентрированности и высокого уровня аккуратности. Они несут чувство срочности и неотложности в команду и хорошо проводят различные митинги. Хорошо справляются с управлением, благодаря своему стремлению к высшим стандартам, своей аккуратности, точности, вниманию к деталям и умению завершать начатое дело. 9. Специалист Характеристика. Это посвященные личности, которые гордятся приобретенными техническими навыками и умениями в узкой области. Их приоритетами являются предоставление профессиональных услуг, содействие и продвижение в своей сфере деятельности. Проявляя профессионализм в своем предмете, они редко интересуются делами других. Однако немного людей, беззаветно преданных своему делу и стремящихся стать первоклассными специалистами. Функциональность. Специалисты играют свою специфическую роль в команде, благодаря своим редкостным навыкам, на которых и базируется сервис или производство компании. Будучи руководителями, они пользуются уважением за глубокий опыт.