Тема 8. Организационная культура МНК и ее влияние на организационное поведение

Организационная культура является мощным инструментом современного менеджмента, который позволяет не только объединить усилия всех членов организации, но и помочь адаптироваться к постоянно меняющейся среде, сформировать конкурентоспособный имидж компании. Длительный процесс формирования организационной культуры не приносит скорых ощутимых результатов, но закладывает основу для будущих прогрессивных изменений.

На протяжении всей истории развития цивилизации культура оказывала огромное влияние на человека. Именно под воздействием формирующейся культуры в группе людей, способов их общения между собой, поведения в группе, происходило развитие общества. По мере объединения людей в группы, все более очевидным становился факт существования множества разнообразных и непохожих друг на друга культур.

Культура помогает людям жить в своей группе, быть принятым в обществе, сохранять свои традиции и нормы поведения, вырабатывать собственные приоритеты и отличительные особенности сообществ и цивилизаций.

Понятие «организационная культура» появилось в конце 1970-х годов, но нельзя не согласиться, что сама культура компаний уже существовала задолго до этого. Первым, кто обратился к феномену культуры в организациях, был А. Файоль, который назвал «корпоративный дух» одним из основных принципов управления.

К середине 1980-х гг. изучению организационной культуры уже уделяется значительное место в научных трудах и в практической деятельности многих западных, а позднее, и отечественных предприятий и компаний. Именно в 1980-е годы стало очевидно, что известные схемы управления, способы мотивации и стимулирования группового поведения, эффективные в одной организации, могут не привести к положительным результатам в другой. Все дело в том, что в большинстве случаев методы управления определяются традициями и культурными особенностями того или иного предприятия.

Сложившиеся за столетия традиции, порядки поведения наций во многом определяют в настоящее время культуру североамериканских, германских, французских, японских, китайских и других компаний. Несомненно, культура восточных организаций отличается от культуры западных фирм и предприятий. А положение России между Востоком и Западом оказало огромное влияние на то, что на российских предприятиях сложились достаточно специфические элементы организационной культуры, которые невозможно отнести ни к западным, ни к восточным культурам.

С ростом транснациональных компаний чрезвычайно важно, чтобы носители различных национальных культур не конфликтовали между собой, терпимо относились друг к другу, а субкультуры большинства не поглощали бы субкультуры других национальных меньшинств. Зачастую, национальные меньшинства прилагают огромные усилия для того, чтобы сохранить свои традиционные и национальные особенности и защитить свою собственную культуру, не дав ей слиться с культурой, преобладающей в данной стране.

Основные характеристики культур

Самый объемный анализ культурных различий был сделан Гиртом Хофстедом, который изучил 116 тыс. служащих многонациональной корпорации IBM, работающей в более, чем 40 странах. Хофстед обнаружил, что все руководители и служащие различаются по 4 культурным параметрам: индивидуализм и коллективизм; распределение власти; терпимость неопределенности; мужской и женский факторы.

Индивидуализм и коллективизм. Согласно общепринятому мнению индивидуализм относится к свободно объединенной общественной структуре, в которой люди должны думать о собственных интересах и своей семье на данный момент времени. Это возможно благодаря большой свободе действий, которою предоставляет общество индивидуализму. Напротив, коллективизм, который характеризуется плотной общественной структурой, предполагает то, что люди надеются на других членов общества и должны поддерживать их и защищать от всевозможных неприятностей. Они, соответственно, платят обществу безграничной преданностью. США, Великобритания и Голландия - страны-индивидуалисты. Колумбии, Китай, Пакистана - страны-коллективисты. Самой индивидуальной страной оказались США.

Распределение власти. Хофстед использовал термин «распределение власти» как меру того, насколько общество признает неравномерное распределение власти в учреждениях и организациях. Широкое распределение власти в обществе подразумевает большую разницу во властных полномочиях членов организации. Служащие демонстрируют большое уважение к своим авторитетным коллегам. Титулы, ранг и статус имеют большой вес. Ведя дела со странами с широким распределением власти, компании приходят к выводам, что успеху дела способствует направление в эти страны представителей адекватного ранга. К странам с широким распределением власти относятся Филиппины, Венесуэла и Индия. Напротив, в странах с узким распределением власти общество стремится скрасить, насколько это возможно, неровности во власти. Тем не менее, превосходство власти имущих сохраняется, хотя служащие в меньшей степени преклоняются перед боссом. Дания, США и Австрия - примеры стран с узким распределением власти.

Терпимость неопределенности. Мы живем в мире возрастающей неопределенности. Будущее большей частью неизвестно и будет таковым всегда. Общества по-разному реагируют на эту неопределенность. Некоторые склонны относиться к этому факту весьма хладнокровно. Люди в таком обществе более или менее неплохо уживаются с чувством непостоянности, риска. К странам группы, где люди проявляют наибольшую терпимость, то есть способны эффективно действовать в обстановке неопределенности, относятся Сингапур, Китай, Япония.

Общество с высокой степенью непереносимости неопределенности характеризуется возрастающим уровнем беспокойства среди людей, которое проявляется в повышенной нервозности, стрессах и агрессивности. Из-за того, что люди в подобном обществе чувствуют угрозу нестабильности и неопределенности, создаются механизмы для обеспечения безопасности и снижения степени неуверенности. Их организаторы имеют широкие официальные полномочия, в их поведении и идеологических убеждениях присутствует нетерпеливость, члены общества стремятся верить в абсолютные истины. Не удивительно, что в странах с высокой степенью неуверенности в будущем служащие демонстрируют низкую рабочую мобильность и пожизненная работа - явление широко распространенное в этих странах. Представителями этой категории являются Португалия и Греция.

Мужской и женский факторы. Четвертый параметр, как и первый, представляет собой два противоположных аспекта. Хофстед обозначил его как мужской фактор против женского. Хофстед полагает, что во многих обществах распространено мнение о том, что мужчинам и женщинам отведены разные роли. Когда в обществе делается жесткое разграничение между мужской и женской сферами деятельности, это предполагает, по мнению Хофстеда, следующее: мужчинам принадлежат ведущие, главенствующие роли, а женщинам вспомогательные и оберегающие роли. В категорию преобладания мужского фактора он включил общества, для которых характерна напористость, упор на приобретение денег и материальных ценностей. Напротив, под категорией преобладания женского фактора он понимает общества, ориентированные на взаимопомощь, взаимную заботу друг о друге и общее качество жизни. В обществе с преобладанием женского фактора человеческие взаимоотношения ставятся выше денег и качества жизни, оно заботится об окружающем мире и помощи другим.

Хофстед считает, что самой ярко выраженной «мужской» страной является Япония. Другая крайность, по его мнению, это Скандинавские страны и Голландия, которые являются чисто «женскими». Там вполне нормальным считается мужчина, сидящий дома как домохозяин, в то время как его жена работает; мужчинам даже предоставляется временный отпуск по уходу за новорожденными детьми.

Сложность управленческой работы в других культурах

Предпосылками изучения кросс-культурных аспектов в Организационном поведении стали: повышение темпов глобализации, увеличение транснациональных компаний, рост мультинациональных коллективов (за последние десять-пятнадцать лет в России), сотрудничество отечественных бизнесменов с иностранными партнерами, а также специалистами (сотрудниками) и др.

Всего в мире насчитывается 3-4 тыс. народов, или этносов, которые являются носителями своих уникальных культур и традиций. Практика крупнейших компаний мира доказывает, что коллектив, состоящий из представителей различных культур, способен достигнуть более значительных результатов. Мультинациональные команды генерируют самые неожиданные идеи, обмениваются опытом, быстрее добиваются поставленных задач.

Всемирная экономика представляет для менеджеров трудности, с которыми они никогда не сталкивались, когда их операции были сосредоточены в национальных границах. В современной управленческой литературе обсуждается вопрос о потребности менеджеров нового типа, так называемого всемирного менеджера (the global manager), который способен управлять бизнесом в многонациональной среде в заграничных отделениях организаций. А руководство транснациональных компаний занято поисками работников, обладающих достаточной подготовкой и способных эффективно действовать в иной культурной среде.

Менеджеры, попадая по роду деятельности в другие культуры, сталкиваются с различными законодательными и политическими системами, с различными экономическими климатами и налоговыми политиками. Но им также приходится приспосабливаться к разнообразным национальным культурам, иным системам ценностей, другим моделям поведения.

Сложность работы в мультинациональных коллективах заключается также в: отличии восприятия сотрудниками друг друга; отличии в восприятии ситуаций сотрудниками различных культур; различии в мотивации; различии в поведении внутри и вне организации; различии в этикете; а также наличии языкового барьера.

Явление культурного шока

Под культурным шоком понимается определенное чувство стеснения, беспокойства и эмоционального напряжения, потерянности и подавленности, которые испытывает человек в результате погружения в незнакомую культуру.

Очевидно, что перемещение из одной культуры в другую вызывает сильнейший дискомфорт. Особенно сильным будет шок у людей, которые попадают в сильно отличающуюся от привычной для них для них культуры среду.

Современные исследования подтвердили мнение П. Ватсона о том, что приспособление к условиям другой страны имеет N-образную форму. Ватсон называл следующие этапы культурного шока.

Данная модель показывает, что культурный шок неизбежен и действует по почти точно предсказуемому сценарию.

Для смягчения эффекта культурного шока у своих работников организации могут использовать следующие меры:

- внимательный отбор служащих на основе изучения их адаптационных способностей и качеств, соответствующей мотивации для работы в иной культурной среде;

- предварительная ориентация и подготовка служащих для работы в определенной культурной среде;

- организационная поддержка служащих в адаптационный период.

Методы подготовки менеджеров и сотрудников к работе в многонациональных компаниях

Развитие транснациональных корпораций и расширение их операций в различных странах все больше доказывают, что адаптация к культурным различиям во время зарубежных командировок значительно облегчается в случае предшествующей им подготовки. Существует огромное количество методов подготовки людей к работе заграницей. Они включают в себя изучение истории, географии, экономики и культуры страны; изучение иностранных языков; организацию «пробных» кратковременных поездок; практические тренинги по поведению в той или иной культуре (тренинги по культурному взаимодействию).