ФУНКЦИОНАЛЬНО-РОЛЕВАЯ ИГРА «ПЕРЕГОВОРЫ»

В переговорческом процессе выделяются явные и неявные его участники. К явным субъектам переговоров следует' отнести тех, кто выступает в виде лиц. реализующих этот процесс. Это обычно лица, облеченные полномочиями и до­верием той стороны, которую они представляют. За явным субъектом перегово­ров стоит авторитет. Таким авторитетом может быть общество, государство, совет и т.п. Формируя группу участников игры, необходимо предусмотреть то.

что явные субъекты переговоров (переговорщики) должны обладать рядом дос­таточных характеристик. К ним относятся такие черты, как способность при­нимать решения в зависимости от изменившихся обстоятельств, тех или иных экспертных оценок и общего аналитического сценария переговоров.

Группа экспертов - группа неявных участников переговорческого процесса. Их задача дать оценочную экспозицию конфликта. На основе экспертных оценок явные субъекты переговоров принимают соответствующие решения Экспертные решения должны носить практический предметный характер: та­кое-тодействие ведет к следующему убытку, а такое-то действие - даст убыток на порядок выше и т.п.

Группа аналитиков - тоже неявные участники переговорческого процесса Еслиэксперты дают описание конфликта в горизонтальной плоскости (в сию­минутной конъюнктуре), то аналитики в вертикальной: они выводят его исто­рическую переменную, квалифицируют состояние и прогнозируют его развитие. На основе работы аналитиков и экспертов составляется сценарий переговоров.

В него включается формула переговоров (достижение того или иного ре­зультата, мера компромиссности, мера твердости позиции), фабула переговоров (определение сюжетной линии от завязки до разрешения конфликта), по­становка переговоров (система проекций тех или иных этапов фабулы перего­воров в конкретных переговорческих актах, их тактике и методике) и. наконец, сошюдрама переговоров, выражающаяся в рекомендациях поведенческого ха­рактера, управления и оптимизации поведенческих актов в рамках реализации цели.

Соответственно этому роли распределяются следующим образом:

1. Переговорщики - не менее 3 человек.

2. Экспертная группа - не менее 3 человек.

3. Группа аналитиков - не менее 3 человек.

4. Постановочно-сценарная группа - не менее 5 человек.

Это состав одной команды. Вторая команда имеет примерно такой же со­став.

Подготовительный этап игры предполагает уяснение конфликта (спорногс положения) и формирование исходных позиций.

НАЧАЛО

На этом этапе по заданию педагога одна из групп является активной. ; другая пассивной. Активная группа стремится побудить пассивную группу ши начала обсуждения спорного вопроса. Проще говоря, одна группа стремится усадить другую за стол переговоров. Для этой цели активная группа вырабаты вает тактику «начала». В нее входят попытки заинтересовать своих оппонентов Здесь могут практиковаться как нелояльные методы (угрозы, давление, шан таж), так и лояльные методы. Активная группа ищет и демонстрирует обшук цель, общую заинтересованно'сть, аргументирует те возможные выгоды, кото рые будут после достижения взаимоприемлемой договоренности. С другой сто роны. активная группа демонстрирует те нежелательные последствия, которьп обязательно наступят, если переговоры не начнутся. Среди тактических прие кптопые использует активная группа, апелляции к разуму, к чувствам, i

соответствующим конвенциям, историческим прецедентам и т.п. Используются приемы расслоения неуступчивой команды пассивных, попытки заинтересовать ее отдельных членов и т.п.

Тактика поведения пассивной команды - тактика сдерживания и выжида­ния. Она знает, что переговоры в конце концов начнутся (для этого и сформи­рованы команды), но медлит с их началом. В этом промедлении она стремится выяснить меру заинтересованности другой команды, ее меру твердости и ус­тупчивости, а также явные и неявные цели, которые она преследует. К тому же в своем упорстве она ожидает некоторых уступок со стороны активного парт­нера. Это тактика торгов и обе команды хорошо это понимают. Когда тактика маневров уступками приносит свои плоды в виде начала переговоров, команды приступают к составлению пакетов предложений.

На этой стадии участники игры создают совместный документ, называе­мый пакетом предложений. В него входят несколько статей. Одна из них - опи­сание конфликта в терминах, принятых обеими сторонами. Это уже первый шаг к будущей договоренности. Далее в пакетах предложений прописываются взаимные претензии. Список претензий должен быть достаточным для выраже­ния собственной позиции, аргументированным и не чрезмерным (иначе перего­воры сорвутся, так и не начавшись). Умелое составление исходного пакета предложений может дать понять оппоненту, чем его партнер дорожит и чем он может поступиться в торгах.

Более точно пакет предложений включает в себя следующие части:

1. Преамбула - в ней оговариваются цели, интерес и отношение к спорному
положению.

2. Детализация преамбулы в формулировке собственной позиции по всем
аспектам спорного положения.

3. Претензии к противной стороне. В этом перечне обязательно выделяются
принципиальные претензии и второстепенные претензии. Первые описываются
в категорических выражениях, а вторые имеют обычно дополнения пояс­
няющего характера: «к тому же...»,

«следует добавить, что» и т.д.

4. Экспертные оценки, характеризующие те или иные положения.
РЕГЛАМЕНТ

На данном этапе участники игры вырабатывают регламент. Это представ­ляет собою уже начавшийся переговорческий процесс. Регламент должен опре­делить место, время, характер и упорядоченность переговоров. Выработка рег­ламента означает достижение договоренности по ряду рабочих документов пе­реговоров. Регламент в игре может включать в себя следующие части:

1. Преамбула регламента - констатация общей цели переговоров, их ха­
рактера, содержания и оснований. Цели переговоров безусловно должны опре­
деляться взаимным соглашением.

2. Формулирование характера переговоров связано с ориентацией на
взаимосогласование, рассмотрение претензий, разбор конфликта, двусторонние
или многосторонние переговоры, обращение к третьим лицам, предвари­
тельные паунты конгл/гтьтапий и т п

3. Соглашение относительно участников переговорческого процесса, их
полномочий, представительности.

4. Формулирование санкций, которые определяются как меры, следующие
за нарушение регламента.

5. Диспозиция - согласование места и времени ведения переговоров.

6. Процедурные правила, упорядочивающие порядок обсуждения: порядок
заслушивания сообщений, порядок введения экспертных оценок, порядок вы­
ступлений, порядок и очередность назначения председателя «круглого стола» и
т.п.

Участники игры на данном этапе переговоров стремятся выработать ту или иную формулу регламента. Для этой цели команды проводят закрытые со­вещания, на которых эксперты и аналитики аргументируют свои предложения переговорщикам. Кроме этого, проводятся предварительные раунды консуль­таций команд, завершением данного этапа является принятие согласованного регламента.

РАЗНОГЛАСИЯ

Это фаза переговоров, на которой участники игры обсуждают разногласия сторон. Обсуждение на этой фазе начинается с обсуждения исходных пакетов предложений Методом обсуждения является метод предварительных раундов консультаций. Для этой цели проводятся встречи участников переговоров в ви­де свободного обсуждения, не связанного протоколом и регламентом. Обсуж­дение проводится в виде деловых бесед. Проводится столько предварительных раундов, сколько требуется для составления общего пакета предложений. В нем уже отсутствуют те претензии, которые не принимаются той или иной сторо­ной.

Тактика обсуждения требует испытать твердость позиции оппонента и твердость собственной позиции. Дойдя до пределов твердости позиций, т.е. до тех предложений, которые не принимаются противной стороной ни под каким «соусом», стороны начинают маневрирование уступками. Пока средства пону­ждения противника принять то или иное предложение не исчерпаны, твердость позиции считается не предельной.

РЕШЕНИЯ

На данном этапе началом служит принятие взаимосогласованного пакета предложений. Реализация данного этапа будет продуктивной, если предыдушж этапы дали соответственно конструктивные результаты. Решение выражается е намерении обеих сторон действовать в направлении формулирования общих соглашений.

СОГЛАШЕНИЯ

Это последний этап переговоров. Он предполагает, что участники игрь совершают несколько последовательных шагов.

1 Формулирование достигнутых договоренностей в виде соглашений.

2. Формулирование заключительного протокола.

Выработка протокола и соглашения тоже предполагает свою тактику, ма невры. уступки и твердость позиции.

Заключительные документы переговоров оформляются в виде соответст вуюших соглашений:

1. Договор - правовой акт. который устанавливает права и обязанности
договаривающихся сторон. Договор может формулироваться (в зависимости от
содержания переговорческого процесса) как экономический, дипломатический,
коммерческий, военный и т.п. Это может быть договор о гарантиях, союзный
договор, договор о дружбе и сотрудничестве, договор о взаимной помощи, о
нейтралитете, о разделении сфер влияния.

2. Пакт - договор, имеющий в своем названии указание на содержание до­
говора.

3. Конвенция - договор по отдельному вопросу.

4. Соглашение - договор по вопросу сравнительно небольшого значения
или временного характера, заключаемый на непродолжительный срок.

5. Протокол - фиксация в кратко изложенном соглашении, договоренности
по определенному вопросу. Протокол может также служить пояснением к той
или иной статье основного договора.

6. Протокол о намерениях - соглашение сторон, не носящее юридического
характера. Его статус - лишь прояснить и в определенной степени согласовать
намерения сторон на основе установления в процессе переговоров общих инте­
ресов.

7. Декларация и меморандум - торжественные заявления о том, что они
будут придерживаться одинаковой линии поведения по спорному вопросу.

8. Джентльменское соглашение - договор, заключаемый в устной форме
между договаривающимися сторонами.

Каждый вид договора предполагает свою специфическую фабулу его дос­тижения.

ГЛАВА 9.

ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ КУЛЬТУРА В ДЕЛОВОМ ОБЩЕНИИ.

Этические нормы и культура в управленческой деятельности. Роль личности а переговорном, процессе. Умение вести беседу при приеме на работу. Психологиче­ские правила культуры общения. Творческий поиск и Сила Личности.

Академик С.С.Шаталин сказал, что нам мешают «...три барьера. Первый -бескультурье. Во всех сферах - политической, социальной, в обшении, работе и т.д. Второй - некомпетентность, непрофессионализм. И это касается нас всех без исключения... Третий -догматизм мышления» (газ. «Труд», 1989, 15 февра­ля).

Замечено, что самая высокая производительность труда там. где многове­ковая и непорушенная культура. Экономическое чудо Японии основано на вы­сокой открытости национальной культуры влияниям иных культур при береж­ном отношении к культурным традициям, полуторавековой практике всеобще­го обязательного образования, трепетном отношении к интеллектуальной дея­тельности. Специалисты считают, что продукция фирм «Сони» или «Хитачи» по конструкции и добротности продукцию фирм «Филлипс» или «Грюндиг» в принципе не превосходит. Превосходит по дизайну, экономии материалов. Корни этого- в национальной японской культуре с ее стремлением к миними­зации пространства (мини-букеты, мини-сады, мини-стихи).

Этические нормы рынка четко сформулировал Д.Гедевер:

«- наивысшая производительность и прибыль не должны достигаться за счел разрушения окружающей среды;

- конкуренция должна осуществляться по честным правилам;

- созданные трудом блага должны распределяться так, чтобы не способст­
вовать появлению деклассированных слоев населения;

- техника должна служить человеку, а не человек технике;

- разумные формы участия служащих в делах предприятия не только уве­
личивают желание трудиться лучше, но и развивают чувство ответственности;

- экономика в отличие от религии ориентирована не на моральные нормы,
а на распределение материальных благ, однако она везде, где это диктуется
общественными интересами, должна подчиняться действующим моральным
нормам...» Основной закон управления: ни одна организация не может рабо­
тать лучше, чем ее лидер.

А что человек может? Лев Толстой, например, пахал, сеял, воевал, путеше­ствовал, учил детей, много общался с другими людьми и оставил после себя 90 томов художественных произведений, философских и публицистических работ, дневников и писем. Многие из своих трудов Л.Н.Толстой переделывал и пере­писывал многократно. Вольтер написал своим друзьям 210 тысяч писем, и каж­дое из них можно считать литературным произведением. Английский драма­тург Б.Шоу написал 250 тысяч писем. Наш современник Ж.Сименон - автор 415 романов. Великий художник XX века П.Пикассо за прожитые 92 года создал

1885 картин. 7089 рисунков. 1128 скульптур, 3222 изделия из керамики, около 18 тысяч гравюр и 7 тысяч литографий. 11 гобеленов иковров (по его рисункам). Всего более 33 тысяч произведений.

Человек живет по статистике в среднем около 70 лет, он тратит эти годы так: спит 20-25 лет. умывается, причесывается, прихорашивается, одевается, раздевается - 2-3 года, болтает - 2-3 года, более трех лет проводит за обеденным столом.

Легко высчитать, сколько времени приходится на служебные отношения и выполнение своих должностных обязанностей.

Какими эти отношения будут, зависит во многом от уровня культуры ру­ководителя, его стиля.

Стиль- это обобщение сущностных черт человека.

Финские авторы Й.Ниссинен и Э.Воутилайнен считают, что руководителю достаточно иметь семнадцать качеств:

1. Положительное отношение к новшествам.

2. Использование новейших достижений в своей области.

3. Поощрение откровенности и проведение эффективных групповых дис­
куссий.

4. Четкость заданий: что делать, когда и как.

5. Поощрение хорошей работы и критика только тогда, когда это особенно
нужно.

6. Оказание помощи нуждающимся.

7. Целенаправленная линия в кризисных ситуациях: не шарахаться.

8. Соблюдение правил, принятых в организации.

9. Умение принимать решения и действовать.

10. Требовательность к себе и другим, конструктивная критика.

11. Поощрение персонала и высказывание своего мнения и стремление к
эффективному сотрудничеству.

12. Небоязнь риска.

13. Умение хорошо и активно слушать.

14. Определение проблем, связанных с использованием времени, в порядке
важности.

15. Решение дел вовремя, устанавливая для себя жесткие нормы времени.

16. Отсутствие стремления к совершенству во всем.

17. Человечность.

Эмерсон считал, что руководителя создают четыре качества:

1. Вера в людей, оборудование, в методы и стандарты.

2. Энтузиазм, который вдохновляет и создает доверие.

3. Высокие конечные идеалы.

4. Умение чрезвычайно быстро работать.
Известен список качеств еще более короткий:

1) компетентность, которая ничем не заменима;

2) честность в управлении;

Руководитель, менеджер должен быть мудрым психологом в сфере деловых и человеческих отношений. Он неизменно корректен, вежлив, остроумен, инте­ресный собеседник на любую тему.

Американский менеджмент предлагает 12 заповедей руконодителя:

1. Руководитель не должен быть погонщиком. Погонщик погоняет, руко­
водитель ведет за собой. Погонщик полагается на свою власть, руководитель -
на содействие и помощь тех. кого он ведет. Погонщик заставляет своих подчи­
ненных жить в мире слухов, догадок и толков. Руководитель держит в курсе де­
ла, привлекает к решению различных проблем.

2. Руководитель должен верить в свое дело, быть смелым, целеустремлен­
ным, решительным и уметь эти качества показать своим подчиненным. Прямая
походка, поднятая голова, четкий шаг сразу помогут выработать уверенность в
себе.

3. Руководитель должен знать науку об организации и управлении.

4. Он должен научиться ценить время подчиненных.

5. Руководитель должен быть строгим и требовательным. Но строгость и
требовательность никогда не должны переходить в придирчивость и жесто­
кость.

6. Уметь критиковать и воспринимать критику.

7 Уметь наказывать и прощать. При этом первый выговор подчиненному нужно делать наедине.

8. Руководитель должен быть приветливым и тактичным.

9. Обладать чувством юмора. Юмор обычно связан с хорошим настроени­
ем, а хорошее настроение способствует производительности труда.

10. Уметь говорить и слушать.

11 Уметь молчать. На просьбу написать формулу своего жизненного успе­ха Эйнштейн начертал х+у= успех, где х - умение работать, у - умение молчать.

12. Руководитель должен знать своих подчиненных. Это очень важный психологический момент, особенно в больших коллективах, где всегда есть опас­ность, что человек может «потеряться».

Говоря о психологических правилах делового общения, хочу еще раз вер­нуться к теме переговорного процесса и, в частности, к роли личности в нем.

На деловых переговорах их участники являются прежде всего представите­лями тех или иных организаций, фирм, стран. Поэтому личностные особенно­сти членов делегации немаловажны. Как и в любом другом деле, на переговорах есть свои мастера, есть и лица, привыкшие к безликому «конвейерному производству». Соответственно и переговоры, ведущиеся ими, могут быть яр­кими, запоминающимися либо довольно серыми.

Основываясь на экспериментальных работах, американский исследователь Д.Дракман приходит к следующим выводам относительно роли личностных факторов на переговорах: чем сложнее и яснее определение ролей в ситуации переговоров, тем менее вероятно, что личностные факторы будут значительно влиять на ход переговоров; чем более неоднозначна переговорная ситуация и чем более неопределенны намерения партнера, тем большее влияние оказывают личностные факторы на процесс переговоров; в сложной, неоднозначной ситуа­ции наибольшее значение имеют те ее параметры, которые воздействуют на

процессы восприятия участников переговоров или легко поддаются интерпре­тации.

Чем выше уровень переговоров и чем самостоятельнее участники при при­нятии решения, тем большее значение имеет личностный фактор. Американские ученые Чарльз и Маргарет Германн проанализировали личностные осо­бенности глав государств, вовлеченных в первую мировую войну, а затем про­вели следующий эксперимент. Для этого были сформированы две группы сту­дентов. Первая формировалась случайным образом, во вторую вошли студен­ты, отобранные на основе тестов так, чтобы по личностным свойствам они бы­ли близки к лидерам государств, участвовавших в первой мировой войне. Затем обеим группам (независимо друг от друга) было предложено на основе заранее написанного сценария, в котором описывалась ситуация, сложившаяся к началу войны, разыграть дальнейший ход событий. При этом реальные страны и события в сценарии зашифровывались таким образом, чтобы участники не могли их соотнести с исторической ситуацией. Оказалось, что в группе, где иг­роки были подобраны по личностным свойствам, близким к бывшим полити­ческим деятелям, развитие ситуации в значительной степени напоминало исто­рических ход событий.

Кому-то может показаться, что личностный аспект при принятии решений имеет значение лишь для политической жизни общества. Но это не так. Просто политические примеры более ярки, чем какие-либо иные. А личностный аспект при принятии любого решения может оказаться весьма существенным. Перего­воры, где буквально каждую минуту надо оценивать ситуацию и принимать решение, не являются исключением.

Какими же чертами должен обладать участник переговоров⁹ Английский дипломат Г.Никольсон пишет, что «основа успешных переговоров - моральное воздействие, и это воздействие покоится на семи особых... добродетелях, а именно:

1) правдивости;

2) точности;

3) спокойствии:

4) ровном характере:

5) терпении;

6) скромности;

7) лояльности».

И все же вряд ли возможно перечислить все те качества, которыми должен обладать участник переговоров. Наверное, любые качества человека так или иначе проявляются при ведении переговоров. Степень его общительности, эмо­циональности, умение поддержать беседу и слушать партнера, терпимость к другим точкам зрения

- эти и многие другие черты и особенности оказывают влияние на перего­ворный процесс.

Прав В.Л.Исраэлян - дипломат, участник многих международных перего­воров, который пишет: «Трудно нарисовать портрет идеального переговорщи­ка, а тем более назвать конкретное лицо».

История знает много талантливых и так непохожих друг на друга глав де­легаций и просто участников переговоров, которые вели переговоры в разные времена. Благодаря уникальному сочетанию различных личностных качеств и черт каждый, кто садится за стол переговоров, приобретает свою неповтори­мость, позволяющую ему наиболее полно реализовать себя.

Назовем наиболее важные параметры, на основе которых оценивается участ ник переговоров и своими коллегами, и партнерами.

- Профессионализм. Прежде всего надо знать проблему, которая обсужда­
ется за столом переговоров. Однако кроме профессиональных знаний нужны
профессиональные умения и навыки. Дилетант всегда вызывает раздражение.
какими бы личными качествами он ни обладал.

- Широкий общий кругозор. Широкая сфера интересов помогает участни­
кам переговоров завязывать и поддерживать контакты, не связанные, например,
непосредственно с данными переговорами, но которые могут сыграть роль в
дальнейшем. В психологии принять различать ролевые, или деловые, отно­
шения и межличностные. Межличностные помогают реализации деловых, но
могут и ухудшать их. Так, если участнику переговоров не нравятся личные ка­
чества партнера и он, не обращая внимания на суть дела, будет сконцентриро­
ван на этом аспекте, дело от этого только проиграет. И напротив, при позитив­
ном отношении друг к другу участники переговоров оказываются в большей
степени нацеленными на поиск взаимовыгодных решений.

- Корпоративное чувство. Это проблема, которой нужно избегать. При
длительном общении у партнеров по переговорам оно возникает и они порой
лучше начинают понимать друг друга, чем тех. кто послал их на переговоры.

- Мотивация. Установки. Имеют особое значение в критической ситуации.

- Соотношение эмоциональной и мыслительной сфер. На какую из сфер -
эмоциональную или рациональную в критической ситуации в большей степени
будет ориентирован участник переговоров.

- Владение приемами риторики.

- Жестикуляция и мимика. Действия порой красноречивее слов. Деловые
люди, политики, дипломаты весьма внимательно относятся к своим движениям,
жестам, темпу речи.

- Характерные тактические приемы. То есть индивидуальные особенности.
связанные с непосредственно с тем. что можно назвать переговорным стилем.

Несомненно, что знание индивидуальных особенностей позволит облегчить процесс общения с конкретным человеком. Из повседневного опыта известно, что строить деловые взаимоотношения с человеком, которого знаешь, значи­тельно проще.

Когда у крупнейших менеджеров ведущих корпораций США спросили, что самое сложное в их работе, 9 из 10 ответили: первая беседа с людьми при приеме на работу. Неспроста на Западе подготовке и планированию беседы с по­ступающими на работу*сотрудники кадровой службы и руководители разных уровней уделяют самое серьезно внимание. Ведь от ее правильного ведения во многом зависит успех кадрового подбора.

Беседа, выражаясь научной терминологией, представляет собой метод по­лучения информации на основе вербальной (словесной) коммуникации. Пра-

вильное ее проведение в сочетании с другими методами обеспечивает эффектив­ность прогнозирования использования работника на тех или иных должностях. Обязательность сочетания беседы с другими психологическими методами под­бора кадров обусловливается тем, что при е проведении возможны следующие ошибки, которые условно называются:

1) «проекция», в процессе которой оцениваемому приписываются чувства и
мысли оценивающего;

2) «эхо» - перенесение успехов оцениваемого в какой-либо области на дру­
гую сферу деятельности, успеха в которой он не достигнет;

3) «аттрибуция» - подсознательное приписывание собеседнику способно­
стей и черт, которые оценивающий подметил у другого человека, напоминаю­
щего ему этого собеседника:

4) «вера в первый взгляд», в то. что первое впечатление самое верное. Вме­
сте с тем исследования показывают, что первое впечатление бывает ошибоч­
ным, поскольку опирается на подсознательные ожидания оценивающего, а не
на моментальное проникновение в характер человека, с которым он беседует.

Чтобы избежать указанных ошибок или свести их к минимуму, необходимо при проведении беседы придерживаться некоторых социально-психологических требований:

- во-первых, желательно иметь заранее подготовленный план беседы, на­пример, в форме типового вопросника для поступающих на работу, составлен­ный на основе данных практической кадровой деятельности, а также достаточ­ных знаний о профессиональных требованиях к конкретному рабочему месту (использование профессиограммы) и имеющихся данных о кандидате (личный листок по учету кадров, автобиография, характеристика, трудовая книжка, ре­зультаты исследований и т.п.); во-вторых, необходимо попытаться в начале бе­седы снять первое напряжение с поступающего на работу, расположить его к откровенной, доверительной беседе; в-третьих, стараться не принимать во вни­мание первое впечатление, дать собеседнику возможность высказаться: в-четвертых, необходимо говорить с собеседником языком, понятным для него, избегать прямых вопросов, а больше пользоваться наводящими: в-пятых, ста­раться не допускать отклонения беседы от основного направления и. в-шестых. оценивать свои впечатления о нем только после окончания беседы, учитывая при этом возможные предубеждения.

Опыт практической кадровой работы свидетельствует, что беседа с посту­пающим на работу как метод изучения склонностей, интересов и других инди­видуально-психологических особенностей работника дает достаточно эффек­тивный результат при правильном и умелом использовании выработанных со­циально-психологических приемов и рекомендаций.

При подготовке к собеседованию необходимо четко сформулировать ос­новные вопросы. Их перечень не должен быть длинным, потому что некоторые ответы кандидата могут повлечь еще ряд непредвиденных вопросов.

Важно также помнить, что некоторые люди нервничают при собеседова­нии, чувствуют себя скованно. При таком поведении работнику кадровой служ­бы или руководителю трудно объективно оценить возможности и достоинства претендента на ту или иную должность (рабочее место). Поэтому, готовясь к

встрече, важно подумать о том, как установить взаимное доверие при собеседо­вании. Особый такт нужно проявлять в тех случаях, когда на одну вакантнуюдолжность имеется несколько кандидатов, так как при этом обостряется чувство неуверенности в себе. Следует также учесть возможность ошибочного первого впечатления. Только на основании внешнего вида нельзя в полной мере судить одостоинствах и недостатках людей.

При оценке деловых и личностных качеств претендента на вакантную должность необходимо принимать во внимание культуру его речи и жестов, выражение лица, скорость реакции и др. При этом следует учитывать окру­жающую обстановку и эмоциональное состояние собеседника.

Менеджер по человеческим ресурсам Дж. Унклиф предлагает свой макет бе­седы с поступающим на работу:

1. При подготовке к беседе валено быть уверенным, что любой человек,
причастный к принятию решения, включен в состав собеседников. Следует со­
ставить список пунктов и вопросов, которые нужно проработать с кандидатом.
После каждого вопроса должно быть оставлено достаточно места, чтобы делать
заметки.

2. Все собеседования должны быть естественно откровенными и друже­
любными по отношению к кандидату, которого следует пригласить в офис и
сделать собеседование как можно более комфортабельным.

3. В предварительной информации опишите кандидату в позитивной, но
честной манере данные о бизнесе компании и ее статусе: опишите также куль­
туру подразделения, где предстоит работать кандидату, придавая особое зна­
чение тому, как это способствует деловым достижениям и морали служащих.

4 Чем более ясно иточно вы сможете представить работу, тем более веро­ятно что ваш новый служащий будет удовлетворен ею. Если кандидат обнару­живает, что работа, на которую он согласился, не соответствует той работе, ко­торую ему описали, ему будет трудно найти побудительные мотивы для ее ис­полнения. Помните, что вы, по существу, начинаете управлять будущим слу­жащим с момента начала первой беседы.

5. Не следует задавать «запрещенных» вопросов, все критерии отбора
должны быть объективны и связаны с работой. Поэтому опрос молодой жен­
щины, например, о ее повседневной жизни, может заставить ее думать, что вы
очень непрофессиональны, как интервьюер.

6. Непременно тщательно опросите кандидата о его персональных дости­
жениях на всех предыдущих работах. Когда использование кандидатом слова
«мы» может указывать, что он является «командным игроком», не позволяйте
ему спрятаться за групповыми усилиями. Пытайтесь узнать точные персональ­
ные достижения кандидата, даже если это потребует большого количества во­
просов.

Прежде чем закончить беседу, дайте кандидату возможность сформулиро­вать спорные вопросы по его делу. Когда вы завершите с этим, вежливо закон­чите собеседование, сказав кандидату, что ему ожидать дальше, но ни при каких обстоятельствах не делайте заявлений, которые могут быть точно выполнены. Психологические правила культуры общения могут быть сформулированыв следующей последовательности:

1. Улыбайтесь людям! Известно, что от настроения тоже зависят уровень
производительности труда и характер взаимоотношений на производстве. А
настроение в свою очередь зависит от обстоятельств повседневного бытия и
способности управлять своим настроением. Улыбка и утреннее приветствие
оказываются сильным стимулятором хорошего настроения.

Научитесь управлять своим поведением в любых условиях, будьте привет­ливыми, вежливыми. Улыбайтесь людям. Стремитесь поддерживать хорошее настроение и у себя, и у окружающих.

2. Будем здороваться! Придя на работу, приветствуйте своих коллег. Дайте
им понять, что вы рады начать с ними новый рабочий день, что они могут рас­
считывать на вашу помощь и поддержку.

3. Между«ты» и «вы». Обращение к подчиненным на «вы» - необходимый
инструмент поддержания нормальных служебных отношений и трудовой дис­
циплины.

4. На паритетных началах. Проявляйте максимум доброжелательности к
участникам совещаний. Люди приходят на них для того, чтобы выработать
управленческие решения, в которых в первую очередь заинтересован руководи­
тель; научитесь терпеливо слушать других, не допускайте в их адрес реплик, не
отвергайте высказанные предложения только потому, что вы с ними не соглас­
ны, дайте высказаться другим, поощряйте активность участников совещаний.

5. Приказ и просьба. В любых ситуациях сохраняйте самообладание: будьте
вежливы, отдавая поручения подчиненным; помните, что подчиненные лучше
воспринимают поручения в форме просьбы, чем приказа.

6. Благодарите,но и взыщите. Будьте внимательны к своим подчиненным,
замечайте каждый их успех в работе и поощряйте за это. Простое «спасибо»,
высказанное вовремя, может оказаться не менее эффективным, чем денежная
премия; если возникла необходимость наказать кого-то за служебные упущения,
будьте справедливы и тактичны. При выборе форм выражения и меры на­
казания учитывайте возраст, пол и темперамент работника.

7. Понять и помочь. Во время приемов граждан по личным вопросам не
отвлекайтесь на другие виды работ, будьте тактичными и справедливыми в от­
ношениях с посетителями.

8. Критика и этика. Критика - могучее средство воздействия на людей, ко­
торым надо пользоваться умело и осторожно. Не злоупотребляйте им. не уни­
жайте достоинства людей грубыми критическими придирками, не допускайте
перерастания критики в элементарную ссору; не преследуйте за конструктивную
критику снизу. Она избавит вас от ошибок иупущений в работе, укрепит связи с
коллективом; будьте самокритичными - это только укрепит ваш авторитет.

9. Подлежит безоговорочному осуждению. Цените самостоятельных людей.
избегайте навязчивых услуг подхалимов. Этим вы будете содействовать
укреплению здорового психологического микроклимата в коллективе иповы­
шению общей эффективности руководства; не злоупотребляйте правом едино­
началия, советуйтесь с общественными органами самоуправления по всем
принципиально важным вопросам неоперативного управления.

«Культура - храм красоты изнаний. Культура способна победить самые от­вратительныеи мерзкие явления жизни. Правильное питание, хороший сон и уме­ренные физические нагрузки укрепляют наше тело и повышают жизненную энер­гию, но только культура ( забота о развитии творческого начала ижизнеутвер-ждения принципа бытия) дает обильную пищу нашим мыслям ичувствам - уму и сердцу. Общество, в котором понятие «прогресс» не связано с ростом и развитием культуры, неминуемо окажется на грани упадка», - так пишет Поль Вайнцвайг в своей книге «Десять заповедей творческой личности».

Эти заповеди гласят:

1.Будь хозяином своей судьбы.

2. Достигни успеха в том, что ты любишь.

3. Внеси свой конструктивный вклад в общее дело.

4. Строй свои отношения с людьми на доверии.

5. Развивай свои творческие способности.

6. Культивируй в себе смелость.

7. Заботься о своем здоровье.

8. Не теряй веру в себя.

9. Старайся мыслить позитивно.

10. Сочетай материальное благополучие с духовным удовлетворением.
Заключая изложение теоретической части, хочу еще раз подчеркнуть, что

необходимость этических и психологических знаний обусловлена самим фактом существования человеческого общества. Этика, психология, культура общения -условия жизни человека в обществе, благоприятно влияющие и на решение экономических задач, так как прогресс цивилизации предполагает гармоничное сочетание интересов личности и общества, создание условий для полного проявления положительных качеств людей в интересах человечества.

ПРАКТИЧЕСКИЙ БЛОК Вопросы для самопроверки и проблемные задания:

1. Как вы понимаете понятие «психологическая культура»?

2. Назовите основные этапы формирования психологической культуры.

3. Какую роль играет личностный фактор в переговорном процессе':¹

4. Как строится беседа с кандидатом на вакантную должность?

5. Что ну