Система профилактики профессионального стресса ПАО «Оренбургнефть» как интегратор внутриорганизационного взаимодействия в системе социально-трудовых отношений

Анализ проблем и разработка соответствующих рекомендаций позволили сформировать систему профилактики профессионального стресса. Модель профилактики состоит из следующих этапов.

Этап 1 – формирование системы управления предприятия, направленной на повышение эффективности деятельности [71]. Поскольку причинами профессионального стресса на изучаемом предприятии являются перекладывание ответственности и необоснованно сжатые сроки выполнения поставленных задач, то система должна иметь четкую структура и принципы работы. Система управления состоит из управляющей и управляемой подсистем с идентификацией особенностей рассматриваемой организации.

Рисунок 19 – Модель эффективного управления ПАО «Оренбургнефть» [71]

Особенностью этой модели является поэтапное достижение эффективности системы управления (рис. 19):

- этап определения исходных показателей, промежуточных и конечных результатов деятельности на основе существующих проблем;

- этап сбора данных для проведения исследования;

- этап анализа экспертного уровня значимости и фактического состояния критериев оценки базовых показателей эффективности;

- этап проведения статистических расчетов;

- этап определения влияния исходных показателей на промежуточные и конечные результаты деятельности предприятия;

- этап формирования рекомендаций и способов улучшения изученных показателей;

- этап внедрения результатов исследований в систему управления и обратной связи.

Направления обратной связи модели указывают на цикличный характер управления рассматриваемой системы.

Этап 2 – управление профессиональным стрессом на уровне организации может осуществляться по нескольким направлениям, обозначенным на рисунке 20 [43]. Человек постоянно взаимодействует со средой, в которой расположены стрессоры, так как мы изучаем профессиональный стресс, то и среда в нашем случае производственная или рабочее место. Стресс может проявляться в психологических и поведенческих реакциях, характер реакции зависит от индивидуальности человека. Некоторые более чувствительны к стрессу, другие используют защитный механизм, сопротивляясь отрицательному воздействию окружающей среды.

Рисунок 20 – Схема управления стрессом на уровне организации [43]

Помимо выше перечисленного управление профессиональными стрессами на уровне организации должно содержать ряд черт, охватывающих организационную структуру, систему управления в целом и показатели, характеризующие персонал (рис. 21). Данные черты необходимы для нейтрализации или минимизации стресс-факторов на рабочем месте.

Этап 3 – распределение функций управления стрессовыми и конфликтными ситуациями между руководящим составом всех уровней. Таблица 21 показывает, что для более детального и объективного рассмотрения стрессовых и конфликтных ситуаций участие в разрешении одного конфликт-менеджера недостаточно, так как он не будет обладать полной информацией. Кроме того, складывающиеся ситуации не всегда имеют деструктивное завершение, иногда при умелом управлении это может послужить началом для налаживания совершенно новых, приносящих большую эффективность, рабочих отношений.

Рисунок 21 – Система профилактики профессионального стресса работников предприятия

Этап 4 – формирование комплекса мероприятий, направленных на совершенствование системы управления профессиональными стрессами, определение сроков их выполнения. Эффективное решение стрессовых и конфликтных ситуаций напрямую зависит от правильного и полного выявления причин, поэтому для определения социальной напряженности в коллективе предприятия необходимо проводить постоянный ее мониторинг (табл. 22).

Таблица 21 – Оперограмма разрешения стрессовой ситуации в ПАО «Оренбургнефть»

Таблица 22 – Мероприятия по улучшению системы управления профессиональными стрессами и конфликтами в ПАО «Оренбургнефть»

Этап 5 – повышение этических норм среди работников предприятия, и как следствие корректировка существующей организационной культуры. Изучение внутренней психологической напряженности у персонала требует проведения комплекса мероприятий [59]:

- проведение опроса коллектива, на основе анкетирования, для выявления персонала, наиболее подверженного стрессовым ситуациям и соответственно образованию конфликтных ситуаций;

- пересмотр и модернизация существующего Кодекса этики;

- создание этических норм поведения для снижения уровня социальной напряженности в коллективе;

- осуществление контроля за соблюдением норм этики;

- приобретение линейными руководителями и топ-менеджерами компетенций стресс- и конфликт-менеджеров.

В рамках постиндустриальной экономики, базирующейся на явлениях устойчивости и неустойчивости, предприятие нуждается в работнике нового поколения – адаптируемом, стрессоустойчивом, грамотном, способном к переобучению, восприятию новой информации. Воспроизводство таких работников может осуществляться именно в рамках определенной организационной культуры, которая поощряет инициативу, способствует росту мастерства, умению работать в команде, принимать решения и отвечать за свои поступки.

3.4. Программа и содержание обучающего тренинга по профилактике профессионального стресса работников промышленного предприятия

Тренинг (от англ. training- тренироваться) – в самом общем смысле рассматривается как метод, точнее, множество различных методов и способов, направленных на развитие у человека тех или иных навыков, способностей, личностных качеств [9]. В качестве одного из инструментов тренера он может использоваться в индивидуальной и групповой работе. Для успешного обучения важно следовать определенным принципам. Среди принципов организации тренинга назовем основные [13]:

1) принцип добровольного участия, как и во всем тренинге, так и в отдельных упражнениях;

2) принцип входного контроля. Он проводится на основе результатов испытаний, анкетирования или собеседований;

3) принцип диалогизации взаимодействия, то есть полноценное межличностное общение в работе группы, основанное на взаимном уважении участников, на их полном доверие друг к другу;

4) принцип самодиагностики предполагает самопрезентацию, рефлексию, самовыражение и самораскрытие участников, осознание и формулирование собственных лично значимых проблем;

5) принцип безопасности гарантирует безопасность каждого члена Т-группы, сохраняя конфиденциальность их информации;

6) принцип открытости гласит, что участники должны быть открытыми, честными;

7) принцип партнерских отношений предусматривает осуществление субъект-субъектного взаимодействия между тренером и членами Т-группы;

8) принцип активности предполагает обязательную деятельность всех участников и принятие каждым ответственности за результаты деятельности Т-группы;

9) принцип акцентирования внимания на себе способствует глубокому отражению участников, учит их сосредоточиваться на своих мыслях, чувствах, чувствах;

10) принцип персонификации заявлений заключается в том, что участники тренинга должны сосредоточиться на процессах самопознания, самоанализа и рефлексии;

11) принцип фасилитации предполагает возвышающее и облегчающее влияние тренера и Т-группы на личность каждого участника тренинга.

В рамках исследования разработали программу обучающего тренинга по управлению стрессами (Приложение 5).

Целевая аудитория: тренинг предназначен для работников цехов, инженерно-технических работников, служащих и специалистов одной компании.

Количество участников: 15-20 человек.

Цель тренинга:приобретение навыков анализа стрессовых ситуаций и путей выхода из них, выявление, активизация и использование внутренних ресурсов для решения проблем.

Задачи тренинга:

1) Развитие способности разбираться в своих чувствах; навыков восприятия и адекватной оценки эмоциональных состояний других людей (эмпатии); коммуникативных умений.

2) Накопление эмоционально-положительного опыта, развитие интереса к себе.

3)Снижение негативных переживаний и трансформация их в положительные эмоциональные состояния.

Время проведения тренинга: 1 полный тренинговый день (8 часов), включая перерывы.

Требование к организации пространственно-предметной среды:

- Кабинет (не менее 20 метров), пригодный как в качестве традиционной учебной аудитории, так и в качестве игровой/ тренинговой аудитории.

- Свободно двигающиеся столы и стулья.

Минимально необходимые требования к оборудованию:

- Стол и стул для каждого участника, бейджи.

- Доска (стенд для вывешивания плакатов или флипчарт).

- Цветные карандаши (или фломастеры), ручки.

- Листы плотной бумаги в достаточном количестве (формата А4, АЗ), воркбуки.

- Мяч.

- Заранее подготовленные карточки.

Автор тренинга и дата создания: Потапова Юлия, магистр 2 курса Самарского национального исследовательского университета им. Академика С.П. Королева, 2017г.

После окончания тренинговой программы необходима организация пост-тренингового сопровождения. Пост-тренинговое сопровождение – мероприятия, которые проводятся после завершения обучения, нацеленные на фиксацию результатов обучения и их применение на практике [41]. Такие мероприятия могут проводить разные люди: внутренний или внешний бизнес-тренер в случае обучения сотрудников организации, представитель учебной компании, непосредственный руководитель (наставник, преподаватель и т. д.). То есть те, кто завершил обучение. Но наиболее логично, если пост-тренинговая поддержка будет организована и проведена тренером, который создал и провел тренинг. Этот человек лучше, чем кто-либо другой, знает сильные и слабые стороны участников. Он также может стать консультантом или экспертом, который будет знать о том, нужны ли дополнительные мероприятия после обучения. Правильный момент для начала программы поддержки после обучения – это когда эффект обучения начинает исчезать. Как быстро такое замирание начнется, зависит от многих факторов: продолжительности обучения, количества информации и изменений, внесенных участниками тренинга, мотивации участников, профессионализма тренера и т.д. Но чаще всего, если тренинг был обучающим, то 90% изученного во время тренинга материала забывается в течение 30 дней. Поэтому рекомендуется не позднее, чем через 4-6 недель, приступить к активным действиям по консолидации и укреплению знаний и навыков, усвоенных участниками [13].

Предлагаем следующие формы пост-тренингового сопровождения [9]:

- отчет тренера о проведенном тренинге, в котором, например, могут быть предписаны индивидуальные характеристики для каждого участника тренинга и рекомендации по дальнейшей разработке и обучению каждого из них;

- организация тематической электронной рассылки выпускникам курсов;

- подборка литературы по теме прошедшего обучения, список книг с краткими комментариями, любая методическая поддержка;

- опрос участников с целью диагностики уровня усвоения учебного материала и формирования для них нового предложения по обучению;

- «горячая линия» для ответов на вопросы тех, кто завершил обучение, онлайн-консультации;

- различные виды наставничества, контролирующие деятельность участников;

- научно-практические конференции по теме обучения;

- специальные задания от тренера курса и т.д. [41]

Не всегда необходима широкая поддержка после обучения. Но формы, такие как отчет по обучению, анкетирование и методологическая поддержка участников, являются подходящими в любом случае!