Социально-экономическая эффективность системы профилактики профессиональных стрессов

Заключительный этап процесса совершенствования системы профилактики профессионального стресса заключается в оценке социально-экономической эффективности. Так как стоимость улучшения во всех фазах рассматривается как инвестиции в квалификацию сотрудников, компания ожидает, что получит инвестиции обратно в виде повышения эффективности своей деятельности, более полной реализации организационных целей. Система показателей социально-экономической эффективности квалифицированного труда базируется на соизмерении эффекта, получаемого за счет использования квалифицированного персонала, с затратами на их подготовку.

1) Введение должности внештатного конфликт-менеджера на праве аутсорсинга

Для того чтобы наиболее эффективно справиться с задачей управления производственными конфликтами и стрессами на нефтедобывающем предприятии необходимо использовать услуги внештатного конфликт-менеджера на правах аутсорсинга. Эта услуга позволит профессионалу внедрить систему управления конфликтами и профессиональными стрессами при минимальных затратах для компании и максимальной эффективности. Говоря о нестабильной экономической ситуации в стране и сокращении финансирования нефтедобывающего предприятия, возможно предположить, что создание новой штатной единицы затратное мероприятия, а удаленность структурных подразделений друг от друга и от аппарата управления и большое количество сотрудников затрудняют работу стресс-менеджера. В этом контексте предлагается предоставить тщательную подготовку для всех линейных менеджеров и повысить их компетентность в конфликтологической сфере для предотвращения конфликтов и стрессов на рабочем месте любых структурных подразделений, обеспечить оптимальный морально-психологический климат и эффективную работу сотрудников по выполнению своих служебных обязанностей. Задачами кофликт-менеджера в ПАО «Оренбургнефть» будут являться: снижение профессиональных стрессов в организации, устранение социально-психологической напряженности среди сотрудников, разработка система мониторинга профессионального стресса, присутствие на интервьюировании при приеме на работу и участие в нем, давая оценки личностных качеств кандидатов, обеспечить обучение сотрудников, создавая обратную связь, помогать сотрудникам разобраться с проблемами, возникающими как в процессе работы, так и личными. Более того, конфликт-менеджер привлекается к регулярному оцениванию результативности труда [31]. Рассчитаем затраты на введение должности внештатного конликт-менеджера в таблице 25.

Таблица 25 – Затраты на введение должности внештатного конфликт-менеджера

Рублей в год* - суммы подсчитаны с учетом использования услуг внештатного конфликт-менеджера на протяжении одного месяца два раза в год (к примеру, в декабре и в июне).

Общие затраты на организацию рабочего места внештатного конфликт-менеджера составляют 33040 рублей. По данным предприятия коэффициент текучести кадров на 2016 год равен 6,8%. После введения должности внештатного конфликт-менеджера этот показатель предположительно снизится до 6%. Рассчитаем эффект от уменьшения текучести кадров:

, (13)

где З_н – затраты на новичка (З_н= З_от/Р_от, З_от - затраты на отбор персонала, Р_от- количество отобранных кандидатов),

Р– среднесписочная численность работников,

К_т1,2 – коэффициент текучести на начало и конец года.

Среднегодовые затраты на отбор персонала в ПАО Оренбургнефть» составляют 650138 руб. В среднем отбирается за год 351 человек. Следовательно,

З_н= 650138/351= 1852,2 (руб.) (14)

Тогда эффект от снижения текучести кадров после введения должности внештатного конликт-менеджера будет равен:

Э_т=1852,2*5321(6,8-6) = 7884445 (руб.); (15)

Следовательно, экономический эффект составит:

Э = Э_т – З, (16)

Э =7884445 - 66080 = 7818365; (17)

где З – годовые затраты на конликт-менеджера.

Таким образом, введение должности внештатного специалиста будет эффективным, тем самым прибыль организации составит 7818365 руб.

2) Проведение корпоративных и обучающих тренингов и семинаров по управлению профессиональными стрессами два раза в год

Учитывая, что в организации уже есть внештатный конфликт-менеджер, обладающий компетенциями для проведения корпоративных и обучающих тренингов и семинаров, то его услуги соответственно составляют 66 080 рублей в год.

Изменение коэффициента социально-психологической напряженности среди сотрудников:

Предположительно после проведения корпоративных и обучающих тренингов и семинаров снизится уровень противоречий интересов работников до 65%, неудовлетворенность организацией трудовой деятельности уменьшится до 54%, а неудовлетворенность условиями труда сократится до 20%. Тогда коэффициент социально-психологической напряженности будет равен:

К₀ = (x1 + x2 + x3 + x4) / n, (18)

К₀ = (0,65+0,54+0,20+0,08)/2=0,73; (19)

Тогда,

∆К=К-К₀=0,88-0,73=0,15; (20)

Таким образом, уровень социально-психологической напряженности на рабочем месте упадет на 15%, что позволит, в свою очередь, улучшить отношения между сотрудниками, снизить текучесть кадров и сократить число конфликтов и стрессов в организации.

Экономическая эффективность составит:

Е_т = Э/З_т = 7818365/66080 = 118,3, (21)

Где Э – экономический эффект,

З_т – годовые затраты на реализацию экономического эффекта.

Е_т = З_н *Р *К/ З_т , (22)

Е_т =1852,2*5321*6,8/650138 = 103; (23)

Где К – коэффициент текучести кадров.

Таким образом, можно сделать вывод, что проведение корпоративных и обучающих тренингов и семинаров будет благоприятно влиять на атмосферу в коллективе, так как снизится уровень социально-психологической напряженности на 15%, а также вследствие снижения текучести кадров и уменьшения конфликтов и стрессов, предприятие будет иметь прибыль в размере 7818365 рублей в год и экономическая эффективность вырастит в 1,1 раз.

Оценка эффективности программ совершенствования системы профилактики профессионального стресса происходит посредством определения не только экономических, но и социальных последствий их реализации (табл. 26).

Таблица 26 – Социальные результаты мероприятий технологии управления профессиональными стрессами

Социальные базовые результаты профессиональных методов управления стрессом: формирование благоприятного имиджа нефтяных компаний; обеспечение стабильности персонала; соблюдение этических стандартов взаимодействия; улучшение социально-психологического климата в команде; механизм обратной связи с сотрудниками и другое.