Самоуправление и самосовершенствование менеджера.

Конспект лекций

по дисциплине «САМОМЕНЕДЖМЕНТ»

направление подготовки – 38.03.02 «Менеджмент»,

профиль – «Производственный менеджмент в строительстве»

квалификация (степень) - бакалавр

код 3107

 

 

составил:

к.э.н., доц. Генова А.А.

 

Утверждено

на заседании кафедры менеджмента строительных организаций

протокол № 5 от 12. 12. 2016

зав. каф. , д.э.н., проф. Иванов М.Ф.

 

 

Макеевка 2016

СОДЕРЖАНИЕ

 

		Стр.
	ТЕМА 1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К САМОМЕНЕДЖМЕНТУ……………………………………………
	ТЕМА 2. ПЛАНИРОВАНИЕ ЛИЧНОЙ РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРА
	ТЕМА 3. ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА……
	ТЕМА 4. САМОМОТИВАЦИЯ И САМОКОНТРОЛЬ МЕНЕДЖЕРА………………………………………………………..
	ТЕМА 5. ФОРМИРОВАНИЕ КАЧЕСТВ ЭФФЕКТИВНОГО МЕНЕДЖЕРА……………………………………………………….
	ТЕМА 6. РАЗВИТИЕ МЕНЕДЖЕРСКОГО ПОТЕНЦИАЛА……...
	ТЕМА 7. ДЕЛОВЫЕ КОНТАКТЫ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА……………………………………………………….
	ТЕМА 8 КАРЬЕРА КАК ЦЕЛЬ САМОМЕНЕДЖМЕНТА
	СПИСОК РЕКОМЕНДОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ТЕМА 1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К САМОМЕНЕДЖМЕНТУ

1.1. Современные новые взгляды на сущность самоменеджмента

1.2. Основные методики самоменеджмента

1.3. Планирование деловой карьеры менеджера

 

1.1. Современные новые взгляды на сущность самоменеджмента

Научное осмысление проблемы самоменеджмента в отечественной управленческой и социологической литературе берет начало в середине 90-х гг. XX в. В одной из первых публикаций на эту тему В. Карпичевым предпринята попытка "введение в проблему" самоменеджмента, выдвинуты на обсуждение некоторые аспекты и модели самоменеджмента. Немного ранее термин "самоменеджмент" ввел Л. Зайверт, руководитель Института рационального использования времени в Германии. Интерес к этой проблеме не случаен. Он обусловлено логикой развития управленческих знаний.

Самоменеджмент как новое направление в традиционном менеджменте возник в результате его психологизации и социологизации в ответ на общественную потребность в более полном использовании и развитии творческого потенциала работника. Самоменеджмент в управлении понимается как последовательное и целенаправленное использование руководителем эффективных методов, приемов и технологий самореализации и саморазвития своего творческого потенциала.

Самоменеджмент - это самоуправление человеком своей жизнедеятельностью и деятельностью для достижения поставленных целей. Под самоуправлением понимают системную деятельность по самоорганизации человеком своих жизненных функций, обеспечивающих реализацию внутренних потенций, направленных на достижение определенного результата при оптимальном использовании ее внутренних ресурсов с учетом внешних факторов.

Сейчас самоменеджмент можно рассматривать как средство, шанс, фактор успешной жизнедеятельности и деятельности каждого человека.

В развитии самоменеджмента можно выделить три этапа:

первый - связан с опытом отдельных людей, которые методом проб и ошибок проверяли эффективность различных приемов в технике личной работы. Начавшись в древние времена, он продолжается и в наши дни в жизни каждого человека;

второй - обязан разделения труда в этой области. Специализация, является его следствием, привела к развитию таких способностей, как тренировка памяти, рациональное чтение и т.д. Сегодня разделение труда в самоменеджменте продолжают углубляться. Наряду с уже традиционными разделами, стали (деловая телефонный разговор и т.п.) предлагаются такие разработки, как управление своими эмоциями, искусство слушать собеседника и др. Несомненное влияние на этот этап развития самоменеджмента сделал прогресс в технических и гуманитарных науках;

третий - обусловлен систематизацией знаний в технике личной работы. Он заключается в определении необходимых отделов этой науки и построении из них взаимосвязанного целого. Возможно, одной из первых работ такого рода является книга признанного классика менеджмента Питера Друкера "Эффективный управляющий".

У самоменеджмента есть определенный круг правил и функций:

1. Постановка целей. Значение постановки целей.

Постановка целей - это выражение в виде четких намерений и в точных формулировках наших интересов, потребностей или задач, помогает сориентировать действия и поступки на эти цели и на их выполнение. Для этого цель должна описывать конечный результат, а не те действия, которые необходимо выполнить. Даже самый лучший способ работы безнадежен, если руководитель заранее четко не обозначил то, к чему он стремится. Постановка цели - безусловная предпосылка планирования, а значит, и успеха - заключается в точном знании того, что, когда, в каких масштабах надо достичь. Осознание своих целей очень часто означает значительную самомотивацию для работы, потому что цель дает ясное представление о том, в каком направлении необходимо двигаться.

Постановка целей - это временный процесс, поскольку в течение деятельности предприятия может выясниться, что те или иные параметры изменились, а это приводит к необходимости пересмотра цели. Для самоменеджмента фундаментальное значение имеет осознание того, куда менеджер хочет прийти и куда попасть не хочет (но куда его хотят привести другие). Если у руководителя существует осознанная цель, то туда же направлены и все неосознанные силы руководителя, т.е. цели служат концентрации сил на важных направлениях. "Случайные успехи хороши, но редки. Запланированные успехи лучше, поскольку они управляемы и случаются чаще ".

Нахождение целей. Для того, чтобы добиться успеха необходимо правильно выбрать цели. У каждой фирмы, у каждого менеджера есть одна основная, важнейшая цель, разбивается на множество небольших промежуточных целей низшего уровня, достижение которых обеспечивает достижение цели более высокого уровня и, в конечном счете, высшей цели. Нужно устанавливать ясные согласованные между собой цели, которые могут быть обращены в непосредственные действия, чтобы их можно было непосредственно планировать. Четко определены, зафиксированы на бумаге цели автоматически приобретают обязательный характер, побуждают к постоянному анализу, перепроверке и ревизии.

2. Ситуационный анализ. Представляет собой своего рода реестр личных ресурсов (средств для достижения целей) и позволяет выяснить, что следует поощрять (сильные стороны) и над чем еще надо работать (слабые стороны).

Путем анализа своих способностей менеджер определяет, что вообще он может сделать, т.е. каким личным потенциалом для достижения своих целей он располагает. С другой стороны, менеджер должен ясно представлять себе свои слабости, чтобы избегать действий, которые могут способствовать проявлению подобных «качеств», или принять меры к избавлению от этих недостатков. Помочь в этом может составление баланса своих крупнейших неудач и поражений и выделение, следствием отсутствия каких качеств они были. «Знать свои слабости - значит укреплять свои сильные стороны».

3. Формулировка целей. Установка сроков воплощения целей и формулирование желаемых результатов. Это последняя ступень при постановке целей, когда формулируются конкретные из практических целей для последующей стадии планирования.

Нельзя брать на себя слишком много, чтобы не увязнуть в невыполненных делах. Следует устанавливать краткосрочные цели, согласованные с достижением долгосрочных глобальных целей.

Большинство описанных в литературе концепций самоменеджмента построены на стержневой идеи, вокруг которой формируется система методик и приемов работы над собой по реализации этой идеи. В концепции Л. Зайверта это экономия своего времени; в концепции М. Вудкока и Д. Фрэнсиса - преодоление собственных ограничений; в концепции В. Андреева - саморазвитие личности; в концепции А. Хроленко - повышение личной культуры деловой жизни; в концепции Б. и X. Швальбе - достижение личного делового успеха.

Каждый из концептуальных подходов в комплексе с методиками их реализации может использоваться для самооценки и саморазвития деловых качеств работника, повышение им своего делового потенциала, увеличит шансы и перспективы успешного продвижения по служебной лестнице. Однако сам менеджмент деловой карьеры должно строиться на основе понимания сущности самой деловой карьеры, знания социально-психологических механизмов ее осуществления и, прежде всего, адаптивно-развивающего механизма.

Рассмотрим концептуальный подход к самоменеджменту Л. Зайверта. В его определениисамоменеджмент — это последовательное и целенаправленное применение испытанных методов работы в повседневной практике для оптимального, осмысленного использования своего времени.

Соответственно основная цель самоменеджмента — максимально использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни (самоопределяться) и преодолевать внешние обстоятельства как на работе, так и в личной жизни.

Hа самоменеджмент возлагается выполнение определенных функций, в виде которых представлено ежедневное решение разного рода задач и проблем. Функции находятся в определенной взаимозависимости и, как правило, реализуются в определенной последовательности.

К преимуществам самоменеджмента Л. Зайверт относит:

1) выполнение работы с меньшими затратами;

2) лучшую организацию труда;

3) лучшие результаты труда;

4) меньше спешки и стрессов;

5) больше удовлетворения от работы;

6) большую мотивацию труда;

7) повышение квалификации;

8) меньшую загруженность работой;

9) меньше ошибок при выполнении своих функций;

10) достижение профессиональных и жизненных целей кратчайшим путем.

Главным преимуществом Л. Зайверт считает рациональное использование и сбережение самого дефицитного и важного личного ресурса — собственного времени.

Следующая концепция самоменеджмента М. Вудкока и Д. Френсиса — этот термин не употребляют построена на идее ограничений. Под ограничением понимают фактор, сдерживающий потенциал и результаты работы “системы” организации в целом, группы или индивида. Теории ограничений предлагают в качестве быстрейшего и наиболее практичного способа осуществления ускоренного саморазвития - изучение, осознание и преодоление ограничений, препятствующих успеху и личному росту.

Авторы полагают, что внимание нужно сосредоточивать на том, что препятствует полной реализации всех личных возможностей. Поступая таким образом, можно обеспечить быстрый прогресс, и этот успех позволяет поверить в реальность перемен в самом себе.

Действительно, большинство менеджеров достаточно проницательны и имеют определенное представление о том, что им нужно для совершенствования, но у них отсутствуют как система для точного определения этих нужд, так и средства для их реализации. Концепция ограничений предоставляет управлению способ всесторонней проверки имеющихся способностей и поиска реальных путей развития личных и деловых качеств.

Ориентиром в саморазвитии служат критерии эффективного управления, которые требуеют наличия у менеджера:

1) способности управлять собой;

2) разумных личных ценностей;

3) четких личных целей;

4) упор на постоянный личный рост;

5) навыка решать проблемы;

6) изобретательности и способности к инновациям;

7) высокой способности влиять на окружающих;

8) знания современных управленческих подходов;

9) способности руководить;

10) умения обучать и развивать подчиненных;

11) способности формировать и развивать эффективные рабочие группы.

Перечисленные критерии обеспечивают основу для оценки каждым работником своих возможностей по отношению к требованиям их работы. Когда какие-либо из указанных навыков и способностей отсутствуют у менеджера, возникает ограничение.

В связи с этим авторами определены соответствующие ограничения. Некоторые из них препятствуют успешной деловой карьере и будут рассмотрены несколько подробнее.

1. Неумение управлять собой проявляется в том, что руководители рискуют своим здоровьем, позволяя волнениям и рабочим заботам поглощать их энергию. Они не умеют правильно “разряжаться”, не полностью используют свое время, энергию и навыки, не способны справиться со стрессами, возникающими в жизни управленца, можно сказать, что они ограничены неспособностью управлять собой.

2. Размытые личные ценности свойственны менеджерам, для которых не ясны собственные основные принципы или последние у них непостоянны, либо тем, чьи ценности не соответствуют времени. Такие менеджеры ограничены размытостью личных ценностей.

3. Смутные личные цели присущи менеджерам, не способным определять цели или стремящимся к недостижимым либо нежелательным целям — часто к таким, которые не отвечают велению времени. Они недооценивают альтернативные варианты и упускают поэтому важные возможности, а на незначительные вопросы расходуют все время и силы. Подобные менеджеры ограничены нечеткостью личных целей.

4. Остановленное саморазвитие встречается у тех менеджеров, которые не могут преодолеть свои слабости и работать над собственным ростом. Они недостаточно динамичны, склонны избегать острых ситуаций, позволяют скрытым способностям так и остаться неразвитыми, теряют природную гибкость, и их деловая жизнь превращается в рутину тем больше, чем чаще они в интересах личной безопасности исключают из своей деятельности риск. Такие менеджеры ограничены остановленным саморазвитием.

5. Недостаточность навыка решать проблемы обнаруживается у тех менеджеров, которые не могут методично и рационально работать над решением проблем и добиваться качественных результатов, проводить совещания по решению проблем, установлению целей, обработке информации, планированию и контролю. Эти менеджеры ограничены недостаточностью навыка решать проблемы.

6. Недостаток творческого подхода присущ менеджерам, не знакомым с методами повышения изобретательности или же считающим их несерьезными и поверхностными. Высокая изобретательность требует готовности бороться с препятствиями и неудачами. Руководители, не желающие из-за трудностей экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе, ограничены недостатком творческого подхода.

7. Неумение влиять на людей присуще тем менеджерам, которые не способны получить требуемые поддержку и участие и в результате не могут обеспечить необходимые для успеха ресурсы.

Недостаточно настойчивые руководители с недостаточно развитым умением выражать себя и слушать других, не устанавливающие взаимодействия с людьми, ограничены неумением влиять на окружающих.

8. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда свойственно руководителям, которые не стремятся устанавливать обратные связи, не способны заинтересовать своих подчиненных перспективой выделения себя среди других. Руководители, недостаточно понимающие мотивацию работников и

управленческий стиль которых устарел, не соответствует условиям, неэтичен или негуманен, ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда.

9. Слабые навыки руководства менеджера проявляются в результатах работы и взаимоотношениях подчиненных в группах.

Внутри таких групп роли обычно плохо определены, организация работы расточительна, а взаимоотношения оставляют желать лучшего. Здесь мало кто признает вклад руководителя, и моральное состояние группы зачастую быстро ухудшается.

Менеджеры, не умеющие добиваться практических результатов от своих подчиненных, ограничены недостатком способности руководить.

10. Неумение обучать обнаруживается у менеджеров, не способных помочь подчиненным в их саморазвитии. Требования по их обучению четко не определяются и времени на саморазвитие не хватает. Люди часто работают, не имея обратной связи с руководителем, а его оценки и рекомендации формальны. Менеджеры, которым не хватает способности или желания помогать совершенствованию других, ограничены неумением обучать.

11. Низкая способность формировать коллектив присуща руководителю тогда, когда ему не удается превратить группу в квалифицированный и результативный коллектив, его работа обычно сопровождается трудностями или не дает отдачи. Менеджеры, не создающие благоприятный климат или эффективные рабочие механизмы, ограничены низким умением сформировать группу.

Определенный интерес для осуществления деловой карьеры представляет концепция самоменеджмента, предложенная В. Андреевым.

Она основана на стремлении к саморазвитию в себе творческой личности. Центральная идея концепции состоит в выделении в качестве интегральной обобщенной характеристики современного менеджера, творческого характера его личности, т. е. личности, способной к непрерывному саморазвитию и самореализации в одном, а чаще всего в нескольких видах профессионально-творческой деятельности.

Подобный подход ценен тем, что раскрывает механизм самосозидания человека-творца — психолого-педагогический механизм саморазвития личности, включающий все процессы “самости” в их интегрированном виде: самопознание, самоопределение, самоуправление, самосовершенствование, самоконтроль, самосозидание, самооздоровление, а также процесс самореализации себя в одном или нескольких социально обусловленных видах творческой деятельности.

Каждый менеджер, какими бы выдающимися творческими способностями он ни обладал, имеет неповторимые индивидуальные особенности. Глубокое знание своих индивидуальных особенностей и способностей чрезвычайно важно, так как это, по существу, знание своих достоинств и недостатков.

В качестве исходной позиции для саморазвития выделяется определение своего типа творческой личности. С этой целью предлагаются 18 характеристик различных творческих типов личности менеджера, а именно:

1) целеустремленный, но не фанатичный;

2) эврист, генератор идей, но не прожектёр;

3) решительный, но не авантюрист;

4) гибкий, но не демагог;

5) требовательный, но не жесткий;

6) независимый, но не самоуверенный;

7) энергичный, но не суетливый;

8) авторитетный, но не авторитарный;

9) оптимист, но не клоун;

10) практик, но не прагматик;

11) принципиальный, но не придирчивый;

12) коммуникабельный, но не болтливый и не демагог;

13) лидер, но не карьерист;

14) новатор, но не технократ;

15) конкурентоспособный, но не стяжатель;

16) интеллигентный, но не интеллигентствующий;

17) революционер, но не популист;

18) реформатор, но не волокитчик.

Знакомство с характеристиками каждого типа позволяет оценить наличие их в баллах по девятибалльной шкале и построить профиль творческой личности, определив ее сильные и слабые стороны.

В дальнейшем предлагается серия тестов и методик по оценке и развитию необходимых сторон личности: менталитета, уровня интеллигентности, способности к риску, уровня конкурентоспособности, способности к самоуправлению и коммуникативно-лидерских способностей, а также способности к самообразованию и саморазвитию.

Hа основании результатов самооценки даются методические советы по разработке программ самообразования и саморазвития.

Следовательно, концепция и технология самоменеджмента, основанного на идее саморазвития творческой личности менеджера, также применима для осуществления деловой карьеры. Ее методики можно использовать для самооценки своих деловых качеств, а также для повышения своего делового потенциала с целью увеличения шансов и перспектив карьеры.

 

1.2. Основные методики самоменеджмента

Определение приоритетности задач дает возможность менеджеру:

- работать только над действительно важными и необходимыми задачами;

- концентрировать внимание на выполнении только одного задачи;

- изъять дела, которые могут выполнить другие;

- в конце планового периода закончить решение важнейших вопросов;

- не оставлять невыполненными посильные задачи.

Выбор приоритетных дел может осуществляться с помощью:

- метода Альпы;

- принципа Паретто;

- метода АБВ-анализа;

- метода Эйзенхауэра.

Метод Альпы относительно прост, составление ежедневного плана занимает в среднем не более 10 минут. Процесс составления плана состоит из 5 стадий:

1. Составление заданий;

2. Оценку длительности планируемых действий;

3. Резервирование времени (в соотношении 60:40);

4. Принятие решений по приоритетам и перепоручению отдельных

операций;

5. Контроль (учет несделанного).

В ряде существующих в практике самоменеджмента методов планирования, использование метода Альпы дает следующие основные преимущества:

1. Лучший настрой на предстоящий рабочий день.

2. Планирование следующего дня.

3. Четкое представление о задачах дня.

4. Упорядочение течения дня.

5. Преодоление забывчивости.

6. Концентрация на наиболее существенном.

7. Уменьшение объема “бумажной” работы.

8. Принятие решений об установлении приоритетов и о перепоручении.

9. Сокращение помех и нежелательных перерывов.

10. Уменьшение стрессов и нервного напряжения.

11. Улучшение самоконтроля.

12. Повышение удовлетворенности и мотивации.

13. Выигрыш во времени за счет методичной организации труда.

Практика показывает, что при успешном использовании техники планирования времени и методов научной организации труда появляется реальная возможность ежедневной экономии от 10 до 20% времени. Процесс планирования по методу «Альпы» состоит из следующих этапов:

Первый этап – составление заданий. С целью составления заданий на день следует записать необходимые задачи на следующий день:

- задачи из списка дел или из недельного (месячного) плана;

- невыполненное накануне;

- добавившиеся дела;

- сроки, которые надо соблюсти;

- периодически возникающие задачи.

Рекомендуется употреблять при этом сокращения, соответствующие виду деятельности или рубрикам в формуляре “План дня”.

Составление списка заданий должно отвечать следующим требованиям:

- в первом приближении распределять их по приоритетности;

- подразделять их на затяжные и краткие, непродолжительные;

- перепроверять задания, связанные с личным контактом на предмет возможности их выполнения более рациональным путем (с помощью телефона и т. п.).

Реалистичность составления плана дня заключается в ограничении списка заданий только фактически необходимыми делами. На втором этапе составления плана на день необходимо оценить примерную продолжительность планируемых действий.

Совершенно очевидно, что продолжительность некоторых дел невозможно оценить абсолютно точно, подобный навык приходит только с опытом. Но, с другой стороны, необходимо помнить о том, что любая работа часто требует столько времени, сколько его есть в распоряжении человека. Поэтому, определение для выполнения отдельных задач конкретного промежутка времени подразумевает выполнение этой задачи только в установленное время. Когда для выполнения задачи определен конкретный промежуток времени человек работает сосредоточеннее, максимально избавляясь от различных помех.

Третий этап составления плана заключается в резервировании времени на непредвиденные обстоятельства. Суть метода «Альпы» заключается в том, что планом должно быть охвачено не более 60%времени и 40%необходимо оставить в качестве резервного времени на непредвиденные обстоятельства. Так, восьмичасовой рабочий день должен быть строго распланирован только на пять часов (что составляет 60 % рабочего времени) и три часа необходимо оставить незапланированными для выполнения конкретных, но для выполнения неожиданно возникших дел.

В случае, когда запланировано более 60% времени, следует в обязательном порядке довести составленный список заданий до указанных параметров, устанавливая приоритеты, делегируя полномочия и сокращая определенное ранее на задачи время. Если после проделанной работы не удается сократить запланированное время до шестидесяти процентов, следует перенести на следующий день дела согласно расставленным приоритетам. Это означает, что задачи из категории «А» и «В» не могут быть перенесены на следующий день, соответственно перенос дел категории «С» не существенно скажется на результатах прожитого дня.

Четвертый этап планирования заключается в принятии решений по приоритетам и применении искусства делегирования полномочий. Цель данного этапа – сократить время, отведенное на выполнение заданий дня до 5-6 часов. С этой целью необходимо: во-первых, установить приоритеты для дел и уточнить в соответствии с ними задачи дня. Во-вторых, следует перепроверить для каждой задачи определенную потребность во времени и, в соответствии с этим, сократить время на дела до совершенно необходимого.

Важным является оценка каждого действия на предмет возможности его делегирования и рационализации. После проделанной аналитики окончательный вариант плана дня должен иметь установленную структуру.

На пятом этапеосуществляется контроль за выполнением составленного плана дня и перенос несделанного на другой день. Как показывает опыт, не все задачи удается выполнить, и не все запланированные телефонные разговоры могут состояться, поэтому их приходится переносить на следующий день. Если одно и то же дело несколько раз переносится из дня в день, тогда существуют две возможности: решительно довести его до конца, тем самым, завершив или отказаться от выполнения этой задачи по причине её неактуальности.

Специалисты в области самоменеджмента настоятельно рекомендуют план дня составлять накануне вечером. Это связано с тем, что, составление плана после рабочего дня способствует обретению уверенности и концентрации сил на следующем дне. Подсознание человека, таким образом, перерабатывает задачи следующего дня и подготавливает возможные решения. Следовательно, новый рабочий день становится обозримым, планируемым и управляемым.

Принцип Паретто в общем виде заключается в том, что в пределах определенного множества отдельные малые части имеют большее значение, чем это отвечает их удельному весу в этом множестве (соотношение 80:20).

Этот принцип неожиданно нашел множество подтверждений на практике, в частности, в хозяйственной деятельности предприятий. Так, по данным инвентаризации 20 % запасов сырья или товаров составляют 80 % его стоимости, 20 % потребителей в зале ресторана обеспечивают 80 % выручки; 20 % ошибок, предопределяют 80 % потерь и наоборот.

Принцип Паретто используется и в управлении.

Перенесение этого принципа в рабочую ситуацию менеджера означает, что 20 % затрат работы на действительно важные проблемы обеспечивают 80% результата. На сдачу 80 % затрат работы на второстепенные проблемы приходится только 20 % результата. Тем самым принцип Паретто указывает руководителям на неодинаковую важность решаемых задач, нацеливает на первоочередное выполненный важных проблем.

Метод выбора приоритетов с помощью АБВ - анализа основывается на таких закономерностях:

- важнейшие задачи (категории А) составляют приблизительно 15 % всего количества задач, которые выполняет менеджер. Значимость же этих дел с точки зрения взноса в достижение цели составляет приблизительно 65%;

- на важные задачи (категории Б) приходится в среднем 20% общего количества и также 20 % значимости задач и дел менеджера;

- менее важная и несущественная задачи (категории В) составляют 65% общего количества задач, но всего 15% значимости всех дел, которые должен выполнять менеджер.

Итак, соответственно выводам АБВ - анализа, менеджер должен в первую очередь решать дела категории А, чтобы с помощью немногих действий обеспечить большую часть общего результата. Только после этого можно заниматься делами категории Б, на которые также приходится значащая часть совокупного результата, и лишь потом выполнять многочисленные задачи категории В, которые обеспечивают наименьший взнос в достижение цели.

При планировании личной работы с помощью АБВ - анализа менеджер должен все дела проранжировать за степенью важности и включить их к плану в такой последовательности: важнейшие задачи категории А обязательно должны быть выполненные лично руководителем. На них следует уделить 65% запланированного времени; на важные задачи категории. Бы следует отводить 20% запланированного времени. Если на выполнение этих дел нужно больше времени, то их можно делегировать подчиненным. На менее важные задачи категории В необходимо уделять 15% запланированного времени. Практически все эти дела следует делегировать подчиненным.

К сожалению, руководитель не может ограничиться выполнением только важнейших дел. Рядом с действительно важными задачами категорий А и Б есть дела, которые также должны быть выполнены. Менеджерам приходится выполнять такие задачи, хотя бы учитывая их срочность, когда проще выполнить обычную работу самому, чем тратить время на ее делегирование.

Наиболее сложной частью АБВ - анализа является процедура выбора приоритетов, т.е. ранжирование задач по категориям. Здесь много что зависит от профессионального уровня руководителя, его опыта, а также личных качеств, ситуации и др. Поэтому всегда есть опасность неверного определения приоритетов, когда, например, действительно важная задача будет отнесено к категории В, что не даст возможности решить его надлежащим образом.

Для более обоснованного выбора приоритетных дел с помощью АБВ - анализа рекомендуются такие вопросы-критерии для выбора задач категории А:

- благодаря выполнению каких задач я как можно больше приближаюсь к реализации моих главных целей (года, месяца недели, дня)?

- или могу я благодаря выполнению одного задачи решить вместе несколько других?

- благодаря решению каких задач я могу сделать максимальный взнос для достижения целей предприятия, подраздела, группы?

- выполнение каких задач принесет мне наибольшую пользу, наибольшее материальное вознаграждение?

- невыполнение каких задач может иметь негативные последствия?

Утвердительный ответ на одно из представленных вопросов-критериев дает основание, чтобы отнести задача к категории А. В отличие от АБВ - анализа, который обосновывается на выборе приоритетных дел в зависимости от важности их, президент США Д.Эйзенхауэр распределял задачу за двумя критериями: важность и срочность. В зависимости от степени важности и срочности задач есть четыре возможности их оценки и выполнение:

1) срочное и важное дела. Эти задачи нуждаются в немедленном выполнении лично руководителем;

2) сроку, но менее важные дела. Здесь опасность, которая под влиянием срочности задачи руководитель целиком переходит на их выполнение, отложив все другие, возможно более важные. Поскольку в этом случае речь идет о менее важных делах, их следует делегировать подчиненным;

3) менее сроку, но важные задачи. Несмотря на важность, такие дела не нуждаются в немедленном выполнении. Однако ситуацию следует держать под контролем, так как в случае промедления задачи может стать срочным и будет нуждаться в немедленном выполнении руководителем. Поэтому выполнение таких задач рекомендуется полностью или частично поручать другим;

4) менее сроку и менее важные дела. Д. Эйзенхауэр считал, что такие задачи только загромождают стол и потому их следует выбрасывать в корзину. Несущественных и несрочных задач лучше избавиться, их не следует выполнять даже подчиненным.

Использование принципа Эйзенхауэра имеет такие преимущества для руководителя, который:

- начинает работу по важнейшим делам и концентрирует свое внимание только на них;

- разгружает себя для действительно важных руководящих функций и мотивирует работу своих подчиненных, делегируя им часть своих задач;

- увеличивает требовательность к своим подчиненным, имеет возможность делать авансы тех, кто имеет соответствующие способности.

 

1.3 Планирование деловой карьеры менеджера

Деловая карьера в менеджменте непосредственно связана с умением управлять людьми. Однако управлять собой и управлять другими - разные вещи. Если вы изучили себя и знаете свои слабые и сильные стороны, тогда управлять собой является деятельностью по заранее составленному вами плану и наибольшие трудности - преодоление личных лени.

Управление карьерой сводится к таким понятиям, как планирование и развитие карьеры. Планирование карьеры - это определение целей развития работника и пути их реализации. Планирование карьеры предполагает научное обоснование рационального возраста и нормативных сроков занятия должности с учетом пожеланий и личных качеств работника. Развитием карьеры называют те действия, которые осуществляет работник для реализации своего плана. Планирование карьеры проводится с начала работы сотрудника в организации и заканчивается при его освобождении. Как правило, в каждой крупной организации есть стандартные карьерные ступеньки, ведущие к высшему уровню руководства.

1. Планирование и управление развитием карьеры требует от организации и работников усилий и вместе с тем предоставляет целый ряд преимуществ как работнику, так и организации. Для работников это означает:

2. Потенциально более высокую степень удовлетворения от своей работы в организации, возможность профессионального роста и повышения уровня жизни.

3. Более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни. Работник должен знать не только свою перспективу на короткий и длительный срок, но и то, каких показателей он должен достичь, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

4. Возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности.

5. Повышения его конкурентоспособности на рынке труда.

Организация же получит:

- мотивированных и лояльных работников, связывают свою профессиональную деятельность с организацией, и это обеспечивает снижение текучести работников и роста производительности труда;

- возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов;

- планы развития карьеры отдельных сотрудников позволяют определить потребность в профессиональном развитии;

- группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на важные должности.

Управление развитием карьеры является достаточно сложным процессом и может решаться на основе применения совокупных методов:

1. Путем анализа и обработки листов учета кадров с целью выявления периода работы на определенных должностях. Этот метод ориентирован на прошлое и возникает потребность в его корректировке с учетом реальных возможностей.

2. На основе экспертных опросов руководителей о рациональном возрасте и сроке занятия должности с последующей обработкой результатов методами ранговых коррелятов - на основе нормативного рейтинга должностей.

Основой планирования карьеры является карьерограма. Это документ рассчитан на 5-10 лет, в котором указаны обязанности администрации, продвижение работника и обязанности работника повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства. Для осуществления карьеры необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и некоторый элемент везения. Хорошо организованное продвижение работников выполняет роль регулятора согласования интересов производства и каждого конкретного работника. Продвиже