Тема 1. Введение в стратегический менеджмент

Практикум

По стратегическому менеджменту

Рекомендовано Советом учебно-методического объединения по образованию в области менеджмента в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению 080200 «Менеджмент» (квалификация (степень) «бакалавр»)

 

 

Содержание

Введение........................................................................................................... 4

Тема 1. Введение встратегическийменеджмент.............................................. 6

Тема 2. Сущностьстратегическогоуправления............................................ 15

Тема 3. Основные составляющие процесса стратегического менеджмента...19

Тема 4 Анализ стратегических факторов внешнейсредыпредприятия....... 25

Тема 5. Анализ внутреннейсредыпредприятия........................................... 46

Тема 6 Общий подход квыработкестратегии............................................... 66

Тема 7. Разработка стратегииодиночногобизнеса....................................... 81

Тема 8. Разработка стратегии накорпоративномуровне............................. 95

Тема 9. Стратегия совершенствованияуправленияперсоналом................ 108

Тема 10.Стратегическиймаркетинг............................................................. 120

Тема 11.Стратегиироста.............................................................................. 130

Тема 12. Вертикальная интеграцияидиверсификация............................... 138

как частикорпоративнойстратегии............................................................. 138

Тема 13. Анализ иуправлениепортфелем................................................... 148

диверсифицированнойкомпании................................................................. 148

Тема 14. Группы влияния в организации и властные отношения в стратегическомпроцессе...................................................................................................................... 155

Тема 15. Анализ стратегическойситуациикомпании.................................. 164

Тема 16. Отраслевой иконкурентныйанализ.............................................. 169

Тема 17. Антикризисныестратегиикорпорации......................................... 178

Тема 18. Оценка стратегий иихосуществимости........................................ 186

Заключение.................................................................................................. 207

Литература................................................................................................... 209

Словарь основныхтерминов(глоссарий).................................................... 211

Введение

Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды российских предпри- ятий, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, обусловливают воз- растание важности стратегического менеджмента.

Стратегический менеджмент как концепция управления фирмой позво- ляет взглянуть на организацию как на единое целое, объяснить с общесис- темных позиций, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство, т. е. почему проис- ходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.

Стратегический менеджмент является интегрирующим курсом, кото- рый объединяет различные разделы и дисциплины теории фирмы: менедж- мент, маркетинг, экономику фирмы, финансовый менеджмент, информаци- онные технологии.

Курс «Стратегический менеджмент» выделяет главную цель в осозна- нии, что для выработки конкурентоспособных стратегических решений сле- дует к процессу их разработки применять системный, комплексный и инте- грационный подходы.

Основными задачами данного учебно-практического издания явля-

ются:

 

· развить концептуальное видение, котороедает возможность объ-

единить ранее изученные проблемы управления предприятием;

· рассмотреть методики стратегического анализа, которые позво- ляют выделить главные проблемы развития предприятия и предложить аль- тернативные пути ихрешения;

· дать обзор отраслевой специфики стратегическогоменеджмента;

· рассмотреть со стратегических позиций процессы интеграции и диверсификации хозяйственнойдеятельности;

· провести анализ влияния глобализации бизнеса на деловую ак- тивность на локальных товарныхрынках;

· комплексно представлять проблемы реализации стратегических решений.

Студент, прошедший освоив практические задания представленные в данном пособии должен уметь:

· произвести выбор стратегииорганизации;

· оценить возможность реализации стратегии организации с уче- том различныхфакторов;

· определить миссию и целипредприятия;

· применить на практике методы PEST-анализа стратегических факторов

· внешнейсреды;

· применить методику SWOT- анализа внутренней среды органи- зации;

· использовать нормативно-управленческую документацию. А также приобрести следующиенавыки:

· применять в практической деятельности принципы и подходы стратегическогоменеджмента;

· разрабатывать технологии и необходимую документацию по вы- бору альтернативных стратегийпредприятия;

· правильно применять инструменты анализа внешней и внутренней средыпредприятия;

· определять направления роста и жизненного циклапредприятия;

· владеть стратегией совершенствования управления персоналом. Дляуспешногоовладениякурсом"Стратегическогоменеджмента"не-

обходима большая практическая работа, включающая, кроме необходимых теоретических знаний, изучение опыта эффективных компаний и развитие собственного стратегического мышления.

Тема 1. Введение в стратегический менеджмент

Когда три десятилетия назад стратегическое планирование пришло на смену долгосрочному планированию, появилась возможность разрабатывать альтернативные версии развития будущего организаций.

Термин «стратегическое управление» был введен в научный оборот в начале 1970-х гг. для обозначения различий между управлением текущими производственными процессами и управлением на высшем уровне, в центре внимания которого должно быть внешнее окружение объекта управления. В этом отношении, как отмечает профессор О. С. Виханский, зарубежные специалисты рассматривали стратегическое управление как процесс взаимосвязи организации и окружения, проявляющийся в реализации миссии и целей организации посредством умелого распределения ресурсов.

Новизна подхода заключалась в том, что если при оперативном управлении организация рассматривалась как структура, извлекающая прибыль от своей деятельности, то при стратегическом управлении организация обеспечивала свое развитие за счет сбалансированного взаимодействия с внешней средой.

Становление стратегического менеджмента как самостоятельной об- ласти исследования и управленческой практики прошло четыре этапа:

1. Бюджетирование и контроль. Эти управленческие функции активно разрабатывались и совершенствовались уже в первой четверти. XX в. Значи- тельный вклад в их развитие внесла школа научного менеджмента. Так, на- пример, диаграммы Г. Гантта (полосовые диаграммы) и в наши дни являются одним из самых распространенных методов планирования. Основная посыл- ка бюджетирования и контроля – представление о стабильной среде органи- зации, как внутренней, так и внешней: существующие условия деятельности фирмы (например, технологии, конкуренция, степень доступности ресурсов, уровень квалификации персонала и т.п.) в будущем существенно не изменят- ся. Перемена начальных условий рассматривается как препятствие, преодо- лимое на основе прошлого опыта. Бюджетирование и контроль по-прежнему являются важнейшими методами управления, однако в настоящее время бо- лее точно определена область их успешного применения – это так называе- мые "жесткие" проблемы, которые характеризуются определенностью задач, средств для их решения, необходимого количества ресурсов; применением известных методов достижения целей и определенными временными рамка- ми. Позже, в 70-е годы, в методологии менеджмента широкое распростране- ние получил взгляд, согласно которому "жесткие" проблемы не исчерпывают все проблемное поле менеджмента и должны быть дополнены "мягкими" проблемами, которые характеризуются неустранимыми (по крайней мере, без использования специальных процедур) неопределенностями в исходных па- раметрах ситуаций, рассматриваемых как управленческиезадачи.

2. Долгосрочное планирование. Этот метод сформировался в 1950-е го- ды. Он основывается на выявлении текущих изменений определенных эко- номических показателей деятельности организации и экстраполяциивыяв-

ленных тенденций (или трендов) в будущее. Этот подход оказался наиболее полезным для планирования использования ресурсов в долгосрочной пер- спективе с учетом как потенциального роста компании, так и запланирован- ного сокращения производства того или иного вида продукции или услуг.

3. Стратегическое планирование. Его широкое применение в практике бизнеса начинается с конца 1960-х – начала 1970-х годов. Этот подход осно- вывается на выявлении трендов не только экономического развития корпора- ции, но и среды ее существования. Среда понимается как сложная, структу- рированная система факторов, воздействующая на организацию и ее конку- рентов. Нестабильность среды при этом рассматривается как решающий фак- тор планирования. Такое планирование с учетом существующих тенденций в изменении конкурентного окружения опирается на выявленные сильные и слабые стороны организации, благоприятные возможности, предоставляемые переменами в окружении и угрозами со стороны конкурентов и социальных, политических, технологических и экономических факторовокружения.

4. Стратегический менеджмент. Как самостоятельная дисциплина он появляется в середине 1970-х годов. Подобно стратегическому планирова- нию, стратегический менеджмент основывается на изучении изменений во внешней среде организации. Однако этот подход не сводится к восприятию окружения как фактора, ограничивающего процесс организационного плани- рования, но предполагает установление ясно определенных целей и разра- ботку путей их достижения на основе использования сильных сторон органи- зации и благоприятных возможностей среды, а также компенсации слабых сторон и методов избеганияугроз.

Для того, чтобы конкурировать в сложной и быстроизменяющейся сегодняшней обстановке, фирма должна определиться с теми, кто управляет разработкой стратегии – стратегическими менеджерами. Их задача – обеспечение деятельности всей организации по определенному направлению (часто их называют комплексными менеджерами). Они отличаются от функциональных менеджеров, которые обеспечивают реализацию отдельных функций бизнеса (кадры, снабжение, производство, продажа, обслуживание клиентов, учет) и занимают уникальное положение в компании, управляя всей организацией в стратегическомсмысле.

По мнению Э. Враппа (университет Чикаго) наиболее удачливые стратегические менеджеры должны обладать следующими качествами:

- быть хорошоинформированы,

- уметь управлять своими временем иэнергией,

- быть хорошими политиками (создателямиконсенсуса),

- они не должны быть, какэксперты,"зациклены",

- обладать способностью продвигать программу в частных направлениях.

Хорошая информированность предусматривает возможность принятия широкого диапазона управленческих решений на разных уровнях управления. Менеджеры должны создать сеть источников информациив

различных частях организации, что даст им возможность оставаться в пределах оперативных реальностей.

Они должны уметь распределять свое время и энергию среди различных дел, решений или проблем. Они должны знать, когда надо делегировать ответственность, а когда надо включаться в частноерешение.

Хороший политик должен обладать искусством достижения консенсуса на основе своих идей, а не давить своим авторитетом для их продвижения. Он должен действовать как член или лидер коалиции, а не какдиктатор.

Изменяющийся мир требует от стратегического менеджера определенной гибкости. Он должен быть готовым к маневру и адаптации к складывающийся обстановке. Это не означает, что фирма должна действовать без определенных целей, но надо быть готовым к их корректировке.

 

Практикум

Генри Гантт (HenryL. Gantt) работал вместе с Ф. Тейлором над количе- ственными методами организации производства. Один из методов наглядно- го упорядочения работ — диаграммы Гантта (GanttCharts) — и сегодня считается одним из стандартов де-факто. Идея Гантта состояла в том, что главным ресурсом планирования является время, а основой принятия управ- ленческих решений — сравнение запланированного и фактического состоя- ния работ. На диаграммах Гантта по горизонтали обычно показывают интер- валы времени, а по вертикали — работы, операции, оборудование. Горизон- тальные отрезки отражают длительность выполнения работ. Выбрав по гори- зонтальной оси текущий момент времени и получив оперативную информа- цию о ходе производства, можно сопоставить фактическое состояние дел и планировавшееся.

Все современные системы управления проектами и планирования предлагают представление графиков работ в виде диаграмм Гантта. В то же время диаграммы Гантта имеют ряд очевидных недостатков. Например, с помощью диаграмм Гантта неудобно планировать многовариантные взаимо- связанные цепочки работ (в строительных, военных, государственных проек- тах, производстве). Для таких задач в военном ведомстве США в 50-е годы были предложены методы сетевого планирования, или методы выбора «кри- тического пути». Кроме того, диаграммы Гантта удобно применять только для одного критического ресурса — времени. При необходимости учета еще нескольких ресурсов, например, технологической оснастки - диаграммы Ган- тта надо воспринимать как «объемные», приобретающие ряд измерений по числу учитываемых ресурсов. Это удобно для визуальной интерпретации планов, но затрудняет их анализ.

Диаграмма Гантта оформляется в виде таблицы, содержание ее можно варьировать и дополнять важными для составителя графами.

Например:

1. Сведения о количестве дней или недель, отведенных на выполнение каждогодействия.

2. Фамилия менеджера или название отдела, ответственного за выпол- нениедействия.

3. Степень важности и своевременности выполнения каждого пункта плана.

Примеры составления диаграммы Гантта рисунки 1,2,3.

Рисунок 1 - Пример составления диаграммыГантта

Рисунок 2 - Пример составления диаграммыГантта

Рисунок 3 - Пример построения диаграммы Гантта

 

Пример решения задачи

Компания «Грамотей» планирует переезд в новый офис. Для организа- ции и управления ходом выполнения работ необходимо разработать проект процесса переезда.

Проект содержит следующие крупные мероприятия:

1. Технические:

- поиск новыхофисов;

- отделкапомещения;

- перевозкамебели;

- перевозка ИТ -оборудования;

- расстановкамебели;

- установка ИТ -оборудования.

2. Организационные:

- рассмотрение архитектурных планов предлагаемых офисных поме- щений,

- переговоры обаренде;

- составление плана расположения оборудования и мебели впомеще-

нии.

Каждое из перечисленных мероприятий рассматриваться какнезависи-

мая стадия проекта (или работа), требующая собственных материальных,фи-

нансовых и людских ресурсов. Для каждой стадии длительность проведения работ оценена, исходя из имеющихся ресурсов и приведена в таблице 1.

Таблица 1

Длительность стадий проекта "Переезд в новый офис"

 

Стадия	Описание	Длительность, ДНИ
А	Поиск новых офисов
В	Рассмотрение архитектурных планов предлагаемых офисных помещений
С	Переговоры об аренде
D	Составление плана расположения оборудования и мебели в помещении
Е	Отделка помещения
F	Перевозка мебели
G	Перевозка ИТ - оборудования
Н	Расстановка мебели
I	Установка ИТ- оборудования

 

Требуется составить проект выполнения работ, согласно которому длительность выполнения проекта была бы минимальна.

Первый вопрос, возникающий при беглом взгляде на постановку зада- чи и таблицу с описанием работ предполагаемого проекта: сколько времени потребуется для выполнения работ всего проекта? Простое суммирование планируемого срока исполнения, дает сильно завышенную длительность проекта (37 дней). Поскольку разные стадии требуют использования различ- ных трудовых ресурсов, понятно, что некоторые из них могут выполняться независимо друг от друга и параллельно. Вместе с тем некоторые стадии не могут быть начаты до того, как завершены, будут другие стадии.

Таким образом, с самого начала планирования и анализа проекта необ- ходимо четко представить себе взаимосвязи между отдельными стадиями и установить соотношения "предшественник - последователь" для всех стадий проекта (таблица 2).

Таблица2

Установленные соотношения "предшественник-последователь" для проекта"

Переезд в новый офис "

 

Стадия	Описание	Предшественник	Длительность (дней)
1
А	Поиск новых офисов	-
В	Рассмотрение архитектурных планов предлагаемых офисных помещений	А
С	Переговоры об аренде	А, В

Продолжение таблицы 1

1		3
D	Составление плана расположения оборудования и мебели в поме- щении	В
Е	Отделка помещения	D,В
F	Перевозка мебели	Е
G	Перевозка ИТ - оборудования	Е
Н	Расстановка мебели	В, Е,F
I	Установка ИТ- оборудования	В, Е,F,G

 

Допустим, что менеджер проекта, основываясь на знании современных строительных технологий и на здравом смысле, установил такие соотноше- ния "предшественник- последователь" для стадий проекта.

Для построения диаграммы необходимо отобразить стадии прямо- угольниками, длины которых пропорциональны длительности стадий (Ошибка! Источник ссылки не найден.4). По вертикали отображаются ста- дии, по горизонтали дни выполнения. Отмечать прямоугольники обозна- чающие проведение мероприятия необходимо руководствуясь тем, что начи- нать каждую стадию так рано, как, только возможно. Продолжая процесс по- строения до исчерпания всех стадий, будет определена длительность проекта

- 24дня.

Отделка поме-

Е

Состав- ление плана распо- ложения

D

Перего- воры об аренде

С

Рас- смотре- ние пла- нов по- меще- ний

В

Поиск новых офисов

А

щения

F

Пере- возка мебели

G

Пере- возка ИТ - оборуд.

Н

Расста- новка мебели

I

Уста- новка ИТ - обору- дования

Рисунок 4 Диаграмма Гантта

 

 

Задание 1

Задание постройте диаграмму Гантта и сделайте выводы по срокам вы- полнения проекта (Таблица 2).

Для выполнения задания:

1. Установите соотношение "предшественник-последователь для проекта «Создание отдела стратегического планирования напредприятии»

2. Постройте диаграммуГантта.

Таблица 2

Варианты задания создания проекта «Создание отдела стратегического планирования на предприятии»

С та д и я

Описание

Варианты / Длительность, дни

А

Формиро- вание штатного расписания

В

Объявле- ние об от- крывшихся вакансиях

С

Проведе- ние собе- седования с кандида- тами

D

Принятие решения о

приеме на работу

Е

Выделение помещения для отдела

F

Составле- ние плана располо- жения ме- бели

G

Закупка мебели

Н

Закупки ИТ- техни- ки

I

Установка мебели

J

Установка ИТ- обору- дования

К

Создание должност- ных инст- рукций

L

Формиро- вание сис- темы до- кументо- оборота

М

Формиро- вание ко- манды

 

Контрольные вопросы по теме 1.

Перечислите предпосылки возникновения и этапы развития стратегического менеджмента.

1. Выделите сущность стратегическогоменеджмента.

2. Каковы проблемы и перспективы развития стратегического ме- неджмента на российскихпредприятиях?

3. Сформулируйте основные этапы развития процесса планированиявкорпорациях.

4. Составьте сравнительную таблицу, долгосрочного экстраполятив- ного планирования и стратегическогопланирования.

5. Какие стратегические решения, из практики российских предпри- ятий, Вызнаете?

6. В чем заключается взаимосвязь общего и стратегического ме- неджмента?