Тема 17. Антикризисные стратегии корпорации

Стратегия антикризисного управления охватывает все запланирован- ные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой соци- ально-экономической системы, включая частные и государственные пред- приятия. Предприятие должно постоянно следить за основными факторами окружающей среды и делать своевременные и правильные выводы относи- тельно своих потребностей в изменениях. Толчком к изменениям являются кризисные ситуации. В зависимости от того, в какой области они представ- ляют опасность для достижения целей предприятия, выбирается соответст- вующая антикризисная стратегия.

Кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности. В этом случае стратегия антикризисного управления — это, прежде всего стра- тегия выживания: необходимо сохранить ядро трудового коллектива, основ- ные фонды, ключевые технологии, удержать производство, т.е. стабилизиро- вать положение организации, при этом, не потеряв перспективу и просчиты- вая все действия, исходя из реальных возможностей. Выход из кризиса есть всегда.

Элементарная задача предприятия в случае кризиса ликвидности — со- кратить расходы. В докризисной ситуации на большинстве российских пред- приятий наблюдалась избыточность персонала. В условиях кризиса сокраще- ние его численности становится необходимостью, в противном случае ре- зультаты могут быть плачевными. Действия менеджера должны быть в этом случае взвешенными и рациональными. Вместе с тем экономия на заработ- ной плате при ее умелом проведении может стать действенным фактором ан- тикризисного управления.

Снижению издержек может способствовать кампания по экономии ма- териальных затрат, если она проводится с применением принципа «одного зонтика», суть которого — управлять суммарными издержками всей органи- зации, а не проводить экономию по отдельным подразделениям.

Объем продаж в кризисной ситуации можно увеличить за счет рацио- нального размещения мест продажи товара, что облегчает покупателям воз- можности его приобретения. Так действуют, например, мясокомбинаты, ко- торые приобрели передвижные фургоны-магазины и установили их в местах, удобных для потенциальных покупателей. Ряд предприятий (например, мо- лочные заводы) увеличивают торговый оборот за счет роста численности продавцов, что дает возможность максимально использовать небольшие тор- говые площади на рынках. Подобные меры исключают участие торговых по- средников, что позволяет удерживать повышение цен.

Стратегия выживания осуществляется в сжатые сроки, новые решения сознательно проводятся в жизнь недемократическим путем. Управление со- средоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходи- мой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести на- меченные изменения.

Кризис предприятия может быть не столь очевидным и заметным. По- ложение предприятия в данный момент может казаться вполне удовлетвори- тельным (ситуация успеха), но потенциал успеха снижается, происходят сбои в развитии предприятия, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе. Намечается разрыв между желаемыми и вероятными результатами деятельности предприятия. В этом случае наступление кризиса необходимо диагностировать, и он может быть ликвидирован лишь путем принятия новой ориентации — например продуктовые и технологические инновации, выход на новые рынки. Такие изменения рассчитаны на продолжительный период времени.

Предприятие имеет успех только в том случае, если находится в со- стоянии последовательного и неуклонного развития. Поэтому полноценная стратегия антикризисного управления — это стратегия созидания, захвата и удержания определенной рыночной ниши, стратегия конкурентного преиму- щества в долгосрочной перспективе.

Для создания конкурентноспособных товаров необходимо аккумулиро- вать все свои силы и способности, сфокусировав их на разработке товара, имеющего требуемые характеристики, и на скорейшем выводе этих товаров на рынок. В современном мире высоких технологий, чтобы удивить покупа- теля, предпочитающего товары высшего качества, производитель должен тратить значительные средства на исследования и разработку новых товаров и услуг. Поэтому компания, которая стремится прочно удержаться на рынке, должна разрабатывать новые продукты и технологии и делать это быстрее конкурентов. Это залог успеха в мире жесткой конкуренции. Учитывая нали- чие всевозможных информационных каналов, сегодняшнее открытие уже завтра может стать достоянием конкурентов, которые будут продавать товар, подобный вашему, но по более низкой цене — а это означает потерю конку- рентного преимущества, основанного только нанововведениях.

Для современного покупателя цена товара важна не меньше, чем его качество. Компания, стремящаяся предложить конкурентоспособную цену, должна жестко контролировать свои затраты. Сделать это можно, оптимизи- руя внутренние процессы предприятия, изыскивая возможность создания до- полнительной стоимости с наименьшими затратами. Сегодня для многих предприятий с увеличением «наукоемкости» труда в качестве основной со- ставляющей средств производства выступают люди, имеющие знания и уме- ние. Причем под наукоемкостью понимается потребность в мыслительной (созидательной, креативной) деятельности человека при выполнении работ. В связи с этим первоначальные задачи менеджеров компании — привлекать и удерживать кадры. Компания должна быть центром притяжения для обла- дателей ценныхзнаний.

Разработка и реализация антикризисного стратегического управления предприятием — ключевые проблемы стабилизации российской экономики. Стратегия антикризисного управления дает возможность вовремя распознать кризис и, учитывая его особенность, снизить его остроту.

Практикум

Задание 1.

Проанализируйте предложенные практические ситуации и ответьте на следующие вопросы:

1. Что стало симптомами кризиса в каждой из практическихситуаций?

2. Какие антикризисные стратегии использовались компаниями в каж- дом конкретномслучае?

 

Практическая ситуация 1

Рынок кофе. Август 1998 года. Проблемы тогда возникли у многих компаний, прежде всего, ориентированных на импорт.

Цена доллара с 6 рублей за 1 доллар поднялась до 26 руб. за доллар, доходы населения упали в несколько раз. Цена на кофе, как на импортный продукт, выросла в шесть раз! На тот период ни одна составляющая продукта не производилась в России: ни банка, ни крышка, ни этикетка, ни сам кофе.

Кофейный рынок сразу встал.

И только одна компания - Nestle – продавала.

Как это выглядело. Буквально через несколько недель на полках мага- зинов стояла уже не баночка, а КАРТОННАЯ коробка с кофе Nestle.

Поменять стеклянную тару на картон было очень выгодным решением. Во-первых, картон в несколько раз дешевле стекла. Тем более что на стекло шла таможенная пошлина (как на импортный товар), а картонную коробку делали в России.

Во-вторых, по размеру эта коробка была выше других банок. Ее делали такой, чтобы визуально было понятно, что здесь кофе больше, и это броса- лось в глаза.

В-третьих, на тот момент в стандартных кофейных банках было по пятьдесят грамм, а в коробке Nescafe было сорок. Это был официальный «не- досып» - на коробке так и было написано 40 грамм.

То есть коробка стала визуально больше, а по расходу сырья – на 20% меньше, чем у конкурентов. В итоге вчерашний “дешевый” кофе Pele оказал- ся в разы дороже вчерашнего «дорогого» Nescafe. То есть Nestle практически без задержки предложил рынку продукт в несколько раз дешевле самого де- шевого конкурента!

В результате они всего за несколько дней заняли 55-60% рынка. А их основные конкуренты «Jacobs» точно такой же “картонный” продукт выпус- тили на почти на двенадцать недель позже – в середине декабря.

В разгар кризиса компания “Nestle” смогла занять 60-70% рынка кризи- са. А когда ситуация нормализовалась, доля скорректировалась до 50%, и до сих пор они лидируют.

Практическая ситуация 2

Компания “Ледово” занимается производством замороженных море- продуктов, грибов и овощей. Компания имеет хорошие взаимоотношения с розничными сетями (звено «каналы сбыта»).

Руководство фирмы задало себе (и рознице) вопрос: какие потребности сетей пока не достаточно удовлетворены?

Оказалось, что существует огромный неудовлетворённый спрос на за- мороженный хлеб, из которого делается выпечка в самих супермаркетах (кстати, на западе около 80% потребяемого хлеба выпекается из привозимых полуфабрикатов прямо в местах продаж; у нас – не более 10-15%, но ситуа- ция постепенно меняется).

“Ледово” нашли партнёра, который на французском оборудовании и по французским технологиям выпекает полуфабрикаты. Но так таких связей как у “Ледово” с розницей у них нет, то “Ледово” стали эксклюзивными постав- щиками этой продукции всетях.

 

Практическая ситуация3

Рекламное агентство, которое ещё недавно гордо декларировало, что занимается “стратегическими интегрированными маркетинговыми коммуни- кациями” очень быстро перестроилось и предложило рынку гораздо более востребованный сегодня продукт.

Так как большинство фирм и слышать сейчас не хочет о долгосрочном маркетинговом планировании, то собственники решили создать маленькую дочернюю структуру: экспресс-рекламное агентство, которое берётся выпол- нить практически любой срочный заказ за 24 часа.

Учитывая, что среди серьёзных игроков никто не считал такой подход необходимым, у компании есть все шансы пока быть чуть ли не единствен- ным агентством, совмещающим и скорость, и качество исполнения.

 

Практическая ситуация 4

Продвижение через «как бы непродающий сайт»

Компания Kodak стал продвигать услуги по цифровой печати не только с помощью специализированных отделов в торговых центрах, а через сайт, созданный для хранения и обмена фотографиями. На этом сайте (ofoto.com) можно хранить свои фотографии, формировать из них альбомы, давать на них ссылки друзьям. Ну а если захотелось распечатать наиболее понравив- шиеся – Kodak тут как тут со своими услугами пораспечатке.

 

Практическая ситуация 5

Российская компания, поставляющая свою продукцию на средние и крупные промышленные предприятия, осознав, что пробиваться через ме-

неджеров по закупкам (многие из которых хорошо прикормлены конкурен- тами) становиться всё сложнее, начала организовывать отраслевые круглые столы и конференции.

Приглашали на них руководителей предприятий из числа потенциаль- ных клиентов для выступления с докладами. Мероприятия были обставлены так, что «звездами» вроде бы являлись руководителикомпаний-клиентов.

Но главная задача была познакомиться и установить дружеско-деловые отношения с этими руководителями. После таких круглых мероприятий можно было уже звонить напрямую первым лицам как старымзнакомым.

Затраты на такие профессиональные тусовки быстро окупились да и сами мероприятия стали популярны.

 

Практическая ситуация 6

Американский банк ING Direct решил максимально упростить путь к их продукту. В этом банке нет ни одного отделения. Счет можно открыть только по телефону или через интернет. В течение пятиминут.

У банка всего ОДИН тип депозитного счёта. Других продуктов у банка просто нет. Поэтому никакой путаницы с многочисленными продуктами не возникает. У банка нет проблем с клиентами даже в наше непростое время. Простота и быстрота – ценное качество для потребителей, измученных бю- рократизмом и волокитой в других банках.

 

Практическая ситуация 7

Классический пример – история компании Novo Nordisk. Компания из- вестна как производитель инсулина. Продажи шли в больницы и другие ме- дицинские учреждения. А потом уже врачи выписывали лекарство непосред- ственно больным и там же делали инъекции. Каждый производитель боролся за благосклонность врачей именно к своему препарату и конкуренция дос- тигла максимального уровня.

Компания решила изменить сам продукт – сделать его более удобным для потребителя. Дело в том, что больным сами инъекции, которые они дела- ли сами, доставляли массу неудобств: возня с иглами и шприцами, самим ин- сулином, необходимость отмерять нужные дозы. К тому же всё это сложно проделывать вне дома.

Novo Nordisk разработали совершенно новое устройство для инъекций, напоминающее авторучку. Внутри находился картридж с инсулином, что по- зволило больному без хлопот носить с собой недельную дозу инсулина.

Специальный щелчковый механизм позволял даже слепому пациенту правильно отмерить дозу и сделать себе инъекцию без помощи врача. Ника- кой возни со шприцами и иглами.

Все это позволило изменить канал продаж, сделав акцент на конечного потребителя, а не на врачей. Больные сами стали приобретать миниатюрные устройства Novo Nordisk и влияние медперсонала на их выбор сошло на нет.

Практическая ситуация 8

Российская компания «Лукерен инвест», работающая совершенно в другой отрасли – производство специальных жидкостей для обработки по- верхностей (как правило, полов в помещениях) для предотвращения сколь- жения и загрязнения (особенно актуальная продукция зимой).

Раньше основными покупателями были специализированные клинин- говые фирмы – обычному человеку было трудно самому наносить их само- стоятельно: требовались специальные приспособления и определённые на- выки работы с химикатами.

Сейчас компания разработала удобные литровые бутылки с распыли- телем, которые поставляет в розничные магазины. Многие люди стали с удо- вольствием их приобретать, чтобы обезопасить себя и своих близких от па- дения на мокрых полах в кухне или в ванной комнате.

Как и в случае с Novo Nordisk, компания изменила два звена: ПРОДУКТ и КАНАЛ ПРОДАЖ (сейчас доля продаж через розницу выросла до 30% и два-три года планируется довести её до50-60%).

 

 

Практическая ситуация 9

Небольшой салон красоты столкнувшись с тем, что из-за кризиса кли- ентам стало не до процедур, решили расширить свой арсенал способов при- влечения клиентов.

Выяснив, какие фирмы имеют офисы в округе, они прозвонили их и узнали имена секретарей. После этого был проведён точечный директ-мэйл. На конверте в качестве получателя было указано имя секретаря и это стало залогом того, что письма были прочитаны (не каждый день на их имя прихо- дит корреспонденция).

В письме было специальное «антикризисное предложение» в виде не- скольких корпоративных карточек, по которым любая сотрудница компании могла прийти и заказать любую из услуг со скидкой. Учитывая то, что пись- ма были адресные, написанные под конкретные компании, они сработали от- лично и сейчас салон наполнился новыми клиентами.

 

Практическая ситуация 10

Французский производитель сыра, столкнувшись с отсутствием роста продаж, принял решение обратить внимание на тех, кто традиционно не яв- лялся клиентами компании. Например, на детей.

Казалось бы странная мысль: сыр, мягко говоря, далеко не самый лю- бимый детский продукт. Но ведь нет ничего невозможного, правда?

И на свет появился специальный сладкий сыр Kidiboo. С кремом и на палочке. И который можно есть как мороженое. Таким образом,удалось

расширить границы своей рыночной территории за счёт детей (оказалось, что в таком виде они очень даже едят сыр!)

 

Практическая ситуация 11

Компания занимается тем, что покупает и продаёт недвижимость клас- са street retail (магазины шаговой доступности) в Москве.

У нас есть возможность приобретать сложную (сложную из-за юриди- ческих и технических недостатков) коммерческую недвижимость в Москве.

Так как объекты проблемные, цена на них, как правило, ниже рыноч- ной. Потому что у обычного покупателя привести такой объект в нормаль- ный технический и юридический вид займёт несколько лет (это не преувели- чение). Такая у нас бюрократия. А в некоторых случаях это может, вообще не получится.

В нашем случае, по причине наличия очень серьёзных связей и очень сильных юристов, есть возможность приводить в идеальный порядок все до- кументы и техническую составляющую объекта гораздо быстрее - за не- сколько месяцев. Ну и продавать уже по нормальной рыночной цене.

Раньше основными покупателями были крупные продуктовые сети. Но где-то полтора года назад стало очевидно, что сетевые ритейлеры постепенно перестают приобретать помещения в собственность, предпочитая их арендо- вать (чтобы пускать финансовые ресурсы на открытие новых магазинов, а не замораживать их в недвижимости).

Соответственно продавать помещения стало гораздо труднее. А цены на те объекты, которые всё-таки сети покупали, они старались опустить до минимума (так как у продуктовых сетей есть свои службы по приобретению торговых площадей и они тоже умеют работать со сложнойнедвижимостью).

Что делать? Как увеличивать продажи в такой ситуации?

Ответ тот же: расширить рыночную территорию. Было принято реше- ние выйти на совершенно другой рынок - рынок инвестиционных инстру- ментов для частных инвесторов, располагающих свободными средствами от

$ 1 млн.

Как это сделать? Часть помещений сдать в долгосрочную аренду тем же сетям и продавать помещения не как коммерческую недвижимость, а как арендный бизнес (то есть, по сути, как инвестиционныйинструмент).

Человек, приобретая такой объект, получает доход в виде ежемесячных платежей арендатора. Плюс цены на объекты street retail в Москве не падают, а растут даже в период кризиса. Потому что таких объектов в столице суще- ственно меньше, чем нужно такому городу как Москва. А все сети сейчас ак- тивно развивают формат «магазины у дома». А значит, цена актива с каждым годом увеличивается.

Конкурирующие продукты на этом рынке - акции, ПИФы, доверитель- ное управление, инвестиции в жилую недвижимость.

В свете кризиса доверие к инструментам фондового рынка существен- но подорвано. Большинству частных инвесторов хочется чего-то более на- дёжного, желательно того, что можно «потрогать руками».

Под этот критерий могла бы подойти жилая недвижимость, покупаемая для последующей сдачи в аренду. Но в доходности этот инструмент проиг- рывает нашим предложениям.

Чтобы было понятно: если вы покупаете дорогую московскую квартиру в хорошем районе за $ 2 млн., то вы её сможете сдать в аренду где-то за $ 5 000 в месяц.

Если вы Если же вы за те же $ 2 млн. приобретаете помещение под ма- газин или кафе, то достаточно легко сдадите его за $ 18 000 - $ 25 000 (в за- висимости от местоположения).

 

Контрольные вопросы по теме 17.

1. Чем вызвана потребность предприятий в антикризисном страте- гическомуправлении?

2. Назовите основные этапы антикризисного стратегического пла- нирования? Дайте их краткуюхарактеристику.

3. Какая связь существует между антикризисной стратегией, струк- турой предприятия, ресурсами и управленческойкультурой?

4. Представьте, что вы менеджер некой фирмы, которая находится на грани банкротства. Какова будет ваша стратегия по выведению фирмы из кризиса?