Переход к количественным оценкам

Другое дело — прямой эффект, в отношении его можно получить количественные оценки, хотя обычно прямой эффект описывается вендорами в качественных характеристиках. Сокращение потерь документов, упрощение проработки условий договоров, централизованное хранение всех документов — знакомо звучит? Подобные эффекты можно преобразовать в количественные. Мы выделили четыре стратегии перехода от качественных эффектов к количественным, в каждой из них нужно переформулировать исходную полезность (качественный эффект) в терминах  количественного эффекта:

● удешевление процесса (за счет снижения трудоемкости, оптимизации);

● удешевление отдельных операций (поиска, доступа к данным и прочих частых операций, которые сложно отнести к процессам);

● снижение рисков (как вероятности, так и последствий; выражается в денежном отношении; обычно подразумевается там, где встречается слово «прозрачность»);

● экономия материальных ресурсов (бумага, расходные материалы).

При переходе от качественного эффекта к количественному первый может быть преобразован в несколько вторых. При выделении эффектов формулируется «причина затрат» (проблема) и «характер, объем затрат» (последствие). В таблице показаны примеры перехода от качественной полезности к количественным формулировкам.

Эффекты удобно группировать по бизнес-задачам, ведь именно для их решения система и внедряется. Примеры таких решений с использованием DIRECTUM — «Управление договорами», «Финансовый архив», «Проектный документооборот» и др. Для удобства расчетов можно выделить количественные характеристики бизнес-задачи: число документов, длительность операции контроля, средняя стоимость рабочего часа руководителя и т. д. Они выясняются на предприятии, фиксируются (например, в виде анкет) и служат основой для расчета количественных эффектов.

Денежное выражение эффекта

Поскольку при внедрении СЭД мы говорим об экономии, то бизнес-эффект в денежном выражении следует считать как разницу между затратами до внедрения ИТ-решения и затратами после его внедрения. Для каждого типа эффектов применяется свой подход к оценке масштабов экономии.

Удешевление процесса оценивается по стоимости процесса. Для оценки изменения в стоимости процесса можно применять относительно грубый экспертный метод (который, впрочем, дает быстрые и довольно точные результаты) или использовать функционально-стоимостной анализ и имитационное моделирование.

Экономия на операциях оценивается по снижению трудоемкости; можно использовать прямые замеры или экспертные оценки.

Снижение материальных затрат обычно не вызывает сложности при расчетах. Здесь следует отметить, что не стоит ограничиваться бумагой и расходными материалами; к материальным затратам нужно относить и оплату любых внешних ресурсов, например, стоимость внеофисного  хранения  и выемки документов.

Сложности вызывает оценка рисков. Если организация не сталкивалась с рисками невыполнения запросов регулирующих органов, не теряла документы, у нее не срывались сделки из-за длительного согласования — ей сложно понять выгоды, которые дает система, снижая эти риски. С другой стороны, если такие события случались, сложно получить информацию о фактах и последствиях негативных событий от сотрудников организации. Вероятно, поэтому любые оценки будут казаться завышенными, однако важен сам факт их появления: компания и ее руководство увидят дополнительные выгоды ECM- проекта.

Взаимное влияние эффектов

При выделении и расчете эффектов следует учитывать и их взаимное влияние, а также различные

«антиэффекты».

Обычно снижение рисков приводит к повышению стоимости процесса. Увеличение стоимости операций возможно из-за недостаточных трат на оборудование под СЭД. Или, напротив, возникают новые материальные или временные затраты — серверы, клиентские рабочие места, рабочее время администраторов, — которые могут увеличивать совокупную стоимость владения.

Рис. Доли разных типов эффектов в общей эффективности

Это существенный момент: подчас по результатам предварительной оценки можно понять, что в проекте нет необходимости или что следует пересмотреть его цели и масштабы. Иногда проще мириться с рисками, чем страховаться от них ценой постоянного удорожания процессов.

Порядок оценивания

Когда и кто должен оценивать? В идеале оценки должен проводить сам заказчик: меньше проблем с конфиденциальностью, с получением исходных данных. Но для этого нужна простая и качественно проработанная методика.

Можем идти двумя путями. В первом случае, если в организации выделены стратегические цели и показатели, можем определить, какие эффекты бизнес-решения на базе СЭД принципиальны для организации, и, следовательно, можем оценить наиболее существенные прямые эффекты в нужных сферах. На основании этих данных проще ставить цели проекта, не распыляясь и сосредотачиваясь на наиболее результативных изменениях в процессах.

Второй путь — обратный первому: оцениваем, какие прямые эффекты ИТ-решения в организации будут максимальными. Отталкиваясь от них, ставим цели ИТ-проекта, а также подсказываем заказчику, какие глобальные показатели со временем улучшатся в результате такой работы.

Такая оценка проводится до внедрения. Разумеется, после внедрения также можно провести мониторинг и оценить фактические изменения.