Характеристика типов поведения руководителей в условиях инновационной деятельности

Одним из важнейших факторов, детерминирующих успех внедрения новшеств, является отношение руководителя организации к данному новшеству, характер его позиции в инновационном процессе. Исследователь Ю.Л. Неймер рассматривает 3 вида инициации инновационного процесса и реакцию на них руководителей: инициатива сверху, собственная инициатива руководителя и инициатива снизу.

Итак, инициатива сверху может носить двоякий характер: директивы и совета. При инновационной директиве тип поведения руководителя, в основном, жестко задан. (Хотя при благоприятных обстоятельствах имеется возможность для некоторой свободы действий. В случае, когда директива сверху носит совещательный характер, руководитель получает свободу выбора и действий в экспертизе, в принятии решения о реализации нововведения и в самой реализации). Инициатива снизу представляет собой инновационные предложения, исходящие от работников самой организации.

Экспертизу организации на предмет готовности к инновациям может проводить как сам руководитель, так и экспертная группа, но в обоих случаях роль руководителя чрезвычайно важна: окончательная установка «принять - отвергнуть» может быть дана только им. Однако, не следует и переоценивать роль руководителя в инновационном процессе, т.к. успех реализации нововведения зависит, прежде всего, от исполнителей.

Инновационному процессу сопутствуют различные социальные явления, выступающие в качестве факторов, оказывающих на него в целом специфическое стимулирующее или тормозящее действие. Немаловажными из этих факторов являются, на наш взгляд, такие характеристики руководителя организации, как возраст, степень идентификации с организацией, квалификация и уровень общей культуры, авторитет во внешней и внутренней среде и т.д.

Из вышеизложенных характеристик необходимо выделить две важнейшие: первый - характер и степень идентификации руководителя с организацией. Различают альтруистическую и эгоистическую идентификацию: в 1-м случае руководитель подчиняет свои личные интересы интересам процветания организации; во 2-м - старается использовать деятельность организации для реализации своих личных целей. Вторым важнейшим фактором является, бесспорно, квалификация и уровень общей культуры руководителя организации, тесно связанный с информированностью о последних достижениях инноватики.

Ю.Л. Неймер выделяет 5 типов руководителей по их отношению к инновационному процессу:

1. консервативный. Относясь к новому с предубеждением, руководитель данного типа ориентирован на традиционные способы работы. Под давлением инициативы сверху старается достойно «увильнуть» или растянуть сроки;

2. декларативный. Поддерживая на словах любое новшество, на деле, однако, избегает проведения в жизнь нововведений, требующих коренных изменений и больших затрат;

3. колеблющийся. Решения его порой поражают своей противоположностью, зачастую попадает под влияние своих ближайших помощников, в случае неудачи пытается переложить на их плечи всю ответственность за принятое решение. Нововведений боится;

4. прогрессивный. Занят поиском новых путей достижения целей, новых, прогрессивных технологий;

5. одержимый. Данный тип руководителя постоянно занят перестройкой деятельности своей организации. Не утруждая себя предварительным расчетом, действует под девизом «перемены ради перемен».

Разумеется, в «чистом» виде указанные типы руководителей встречаются редко. Но мы полагаем, что независимо от типа руководителя для успешного протекания инновационного процесса целесообразен стиль руководства, не подавляющий творческой инициативы учителей начальствующими директивами, а, наоборот, стимулирующий сотрудников к самостоятельной работе, «подталкивающий» их к самоопределению будущих задач. При этом идеальная численность творческого коллектива - 5-8 человек (такое количество является оптимальным для поддержания у каждого чувства ответственности). Выполнение руководящей функции сокращает время для непосредственной исследовательской работы, поэтому компетенция руководителя может (и, на наш взгляд), должна переместиться на уровень решений по организационной деятельности сотрудников.

Начало формы

Конец формы

13. Рефлексивно-инновационный потенциал руководителя

Способность к инновационной деятельности выступает основной профессиональной характеристикой современного руководителя. Выделим сущностные характеристики инновационной деятельности, которые выражаются в осознанности, целенаправленности, планировании, контроле и результативности нововведения при его включении в организации, преемственности между этапами инновационной деятельности, включенности всего коллектива, индивидуальных особенностях личности и поведения руководителя в ситуации управления инновационным процессом [4,5]. Научные исследования последних лет показали наличие в характеристике руководителя такой составляющей, как рефлексивно-инновационный потенциал. В этих работах рефлексивно-инновационный потенциал понимается как сочетание способности к целостному осознанию и переосмыслению стереотипов профессионального опыта, способов деятельности и высокого уровня готовности к профессиональному творчеству.

Сущностными характеристиками развития рефлексивноинновационного потенциала являются: соотношение полей потенциальной и актуальной рефлексии; степень готовности к профессиональному творчеству. Показателями развития рефлексивно-инновационного потенциала являются: - степень актуализирования и развития различных типов рефлексии, - увеличение или уменьшение диспропорции в общей картине распределенности рефлексии, - изменение в степени готовности к профессиональному творчеству, - наличие инноваций в различных компонентах профессиональной деятельности. Инициирование различных типов рефлексии ведет к включению в процесс творческой переработки новых компонентов профессиональной деятельности, что способствует более целостному осмыслению собственного профессионального опыта. Направленность инновационного поведения определяется как формирование (развитие) у сотрудников, персонала мотивации инноваторов, то есть мотивации быть первым, ощущать себя победителем, мотивации поиска, созидания чего-то нового, более совершенного, рождающего у человека чувство первооткрывателя, мотивации содействия процветанию своей организации, благодаря чему люди начинают воспринимать себя членами одной семьи, мотивации, побуждающей человека совершать поступки, ценность которых придает смысл его деятельности и жизни в целом, а значит, способствовать личностному росту [6]. Применительно к руководителям, считает А.В.Каимов [2], такие характеристики, как склонность к риску, заинтересованность в служебном росте, высокий профессионализм, установка на нововведения, являются безусловным фактором инновационной активности. Для успешного проведения инновационной политики важны также образовательный уровень работников - чем он выше, тем легче воспринимается новшество, успешнее идет процесс подготовки кадров, информационные контакты и осведомленность людей (получение ими адекватной информации о нововведении), мотивация к нововведению. Все это позволяет выделить такую совокупную характеристику личности руководителя, как инновационный потенциал, которая выступает интегральным и динамическим качеством личности, способствующим созданию, восприятию, реализации нововведения и обеспечивающим эффективность инновационной составляющей управленческой деятельности руководителя. В связи с этим инновационная профессиональная деятельность руководителя является одним из существенных условий его личностно-профессионального развития, проявляющегося в позитивном изменении степени выраженности личностно - детерминированных профессионально - важных особенностей субъекта деятельности.

Специфика мотивационно-потребностной сферы личности руководителя, ее характерная направленность, особое сочетание личностно-профессиональных качеств выступают показателями такого развития. Особенности этого развития определяются его характеристиками: возрастом, должностным статусом, успешностью профессиональной деятельности, особенностями индивидуальной карьеры, трудовым и управленческим стажем. Оптимальное личностно-профессиональное развитие руководителя может быть обеспечено путем специально организованной развивающей работы, психологическим сопровождением инновационной деятельности, которое предполагает включение руководителя в инновационный процесс учреждения (организации), моделирование разнообразных элементов инновационной деятельности, отработку различных стратегий инновационного поведения, выработку индивидуальной траектории приложения инновационной активности. Психолого-диагностический подход дает возможность рассматривать руководителя в его инновационной деятельности как реального субъекта этой деятельности, в ней проявляющегося и формирующегося, проходящего на этом пути определенные этапы личностно-профессионального становления и развития, объяснять особенности его поведения и выявлять характерные черты личности в процессе специально организованного изменения окружающей социальной действительности.

Особая роль в выборе руководителем формы управленческой деятельности принадлежит мотивации. Системообразующим фактором инновационного потенциала руководителя является процесс самореализации и самоактуализации как воплощении сущности человека в высших формах деятельности. У руководителей-инноваторов наиболее ярко по сравнению с руководителями, не занимающимися инновационной деятельностью, выражены мотивы «творческой активности», которые являются ведущими в иерархии мотивов. Обобщенный мотивационный профиль руководителейинноваторов характеризуется заметным превышением общего уровня развивающих мотивов над уровнем мотивов поддержания и в целом относится к креативному типу. Руководители, не занимающиеся инновационной деятельностью, больше ориентированы на общение, которое может выступать и как «потребительское общение», и как «профессиональное общение». У молодых руководителей-инноваторов, в отличие от руководителей других возрастных категорий, основными детерминантами инновационной деятельности являются обеспечение комфорта, удовлетворенность потребности в общении и реализация творческой активности, обобщенный мотивационный профиль отражает значительную дифференциацию, а возможно, и конфронтацию различных мотивационных факторов в реализации инновационной профессиональной деятельности. Следует отметить также, что немаловажной особенностью руководителя-инноватора выступает характерная личностная направленность, стержневое свойство человека, относительно независимое от конкретных ситуаций, определяемое особенностями состава и структуры его потребностно-мотивационной сферы. Результаты проведенного в этой области исследования показали (Дубинко Н.А г), что среди руководителей-инноваторов у 84% ярче выражена «направленность на дело», они характеризуются заинтересованностью в решении деловых проблем, выполнением работы как можно лучше, ориентацией на деловое сотрудничество, способностью отстаивать в интересах дела собственное мнение, которое полезно для достижения общей цели. У 12% руководителей преобладает «направленность на общение» и характеризуется стремлением при любых условиях поддерживать отношения с людьми, ориентацией на совместную деятельность, часто в ущерб выполнению каких-либо конкретных заданий или оказанию помощи людям, ориентацией на социальное одобрение, зависимостью от группы, потребностью в привязанности и эмоциональных отношениях с людьми. И лишь у 4% руководителей зафиксирована преобладающая «направленность на себя». Заслуживающим внимание является и тот факт, что среди профессионально - важных качеств руководителя, личностно - детерминированных и наиболее значимых для его инновационной деятельности, на первое место выходит комплекс качеств, характеризующих организаторские способности руководителя, и в первую очередь адаптационную мобильность как некое интегральное качество, которое определяется склонностью руководителя к творчеству и углублению знаний, инициативностью и нетерпимостью к косности, готовностью к риску и стремлением к нововведениям в собственной деятельности. Опираясь на проведенные исследования, условно можно выделить три типа руководителей в зависимости от системообразующего комплекса ведущих личностно - детерминированных профессионально – значимых качеств. Первый тип характеризуется ориентировкой, прежде всего, на инновационные преобразования в системе межличностных отношений в организации, на формирование корпоративной культуры (характер взаимодействия, общения и межличностных отношений в организации, формирование команды единомышленников, рост зрелости и сплоченности внутри организации). Второй тип отличается ведущим комплексом качеств, отражающих в большей степени их ориентировку на инновационные преобразования в обеспечивающей подсистеме учреждения (организации): обогащение материальной базы, расширение финансовых возможностей, номенклатуры услуг, рекламе и маркетинге. Третий тип - руководители, ориентированные в основном на инновационный поиск в содержательной (методической, правовой и др.) подсистеме учреждения (организации): формирование миссии организации, ее основных ценностей, целей и задач, содержание деятельности, приемы, методы и технологии реализации поставленных задач. Нововведения приводят к усложнению задач управления и порождают потребность в новых, научно - обоснованных способах их решения. В связи с этим целесообразным становится организация специальной работы, направленной на оптимизацию инновационной деятельности управленческих кадров. Возникает потребность в постоянном мониторинге исследования, прогнозировании, проектировании, моделировании и содействии развитию инновационной составляющей деятельности руководителей. Наряду с этим рассматриваются проблемы инновационной культуры руководителей, потребностей в творческой самореализации и способностей к осуществлению оптимальной управленческой деятельности, коммуникации, развития целесообразного поведения и профессиональной рефлексии, компетентности по следующим направлениям: развитие профессиональной компетентности, показателями которой выступают знания, умения, навыки, психологические особенности и профессиональные позиции и инварианты; повышение технологической культуры творческого труда, позволяющей эффективно задействовать широкий круг технологий, конкретных мыслетехник, психотехник, группотехник и пр.; применение всех традиционных и инновационных подходов в целях развития психолого-педагогической культуры руководителей-инноваторов. Таким образом, формирование личностно-профессиональных особенностей руководителя в условиях инновационной деятельности путем ряда технологий и методического инструментария позволяет оптимально организовать включение руководителя в инновационную деятельность и способствует развитию его инновационного потенциала. Все это повышает эффективность процесса организационных изменений.

14.Психологические мотивы и потребности персонала в организациях.

Результативность поведения человека нередко рассматривается как функция от взаимодействия способностей и мотивации. Если один из компонентов недостаточно выражен, деятельность потеряет свою эффективность. Так, наиболее способные дети часто отнюдь не являются лучшими учениками в школе. В то же время, многие люди с очень средними способностями настойчивыми повседневными усилиями добиваются значительных успехов. Подобные примеры нередки и в организационной среде.

Для понимания мотивации людей необходимо отталкиваться от понятия «потребности». В наиболее простом смысле мотив — это отражение потребности, т. е. нужды, недостатка в чем-то, что человеку необходимо. Однако только некоторые базовые потребности, например голод или жажда, детерминированы прямой депривацией и соответственно могут быть определены во временных единицах. Например, голод может быть операционально определен как некоторое количество часов воздержания от пищи. Большинство человеческих потребностей имеют более сложный, неадаптивный характер и значительно детерминированы предшествующим и особенно детским опытом человека. Люди сильно отличаются содержанием и интенсивностью своих потребностей. В разнообразии потребностей выделим лишь те, которые являются наиболее значимыми и полезными для понимания поведения людей в организациях

К вступлению в организацию, как уже отмечалось, индивида побуждают потребности, которые организация способна удовлетворить. Какие же это потребности?

Потребности в безопасности:

-быть защищенным от физической агрессии со стороны других;

-быть защищенным в случае экономических спадов;

-избегать рискованных задач и решений.

Потребности в аффилиации:

-нравиться многим людям;

-быть полноправным членом организации;

-участвовать в приятных социальных мероприятиях;

-работать с дружелюбными и понимающими людьми;

-поддерживать гармоничные отношения;

-избегать межличностных конфликтов.

Потребности в уважении:

-чувствовать уважение со стороны сотрудников организации;

-получать похвалу со стороны коллег и руководства;

-добиться формального признания своих заслуг;

-иметь высокий статус и авторитет в организации и обществе;

-получить признание своей неординарности и значимости.

Потребности в независимости и самостоятельности:

-чувствовать ответственность за себя и своих подчиненных;

-быть свободным от опеки и жесткого контроля;

-не ощущать жесткой финансовой и моральной зависимости;

-работать без жесткой регламентации;

-быть хозяином самому себе.

Потребности достижения:

-делать что-либо лучше других;

-достичь или приблизиться к трудной цели;

-внести свой уникальный вклад;

-успешно справиться с новыми обязанностями;

-развиваться и становиться лучше.

Потребности во власти:

-влиять на людей, побуждая их изменять свое поведение и отношение;

-наносить поражение оппоненту или врагу;

-занимать руководящий пост;

-контролировать ресурсы или источники информации;

-контролировать людей и их деятельность.

15.Психологические принципы и приемы мотивирования подчиненных.

Перечень основных принципов мотивации персонала Работая с персоналом, сложно не заметить, что использование одних и тех же методов стимуляции в разных организациях в итоге дает разный результат. Дело в том, что недостаточно просто время от времени выплачивать сотрудникам премии за перевыполнение производственного плана — система мотивации должна базироваться на комплексном подходе и разрабатываться с учетом десяти «золотых» принципов. По мнению ведущих специалистов в области управления человеческими ресурсами, перечень основных принципов мотивации персонала в 2016 году выглядит следующим образом:Основные принципы мотивации персонала

Системность. Максимальной эффективности любой прием мотивации достигает при многократном повторении и постоянном (а не от случая к случаю) использовании. Комплексный подход. Чем шире диапазон потребностей сотрудника, удовлетворяемых в процессе применения мотивационных мер, тем лучше результат.

Пропорциональность. Награда за достижение цели должна соответствовать объему усилий, затраченных работником на ее достижение. Преобладание положительной мотивации. Общеизвестно, что поощрение гораздо более благотворно влияет на трудовую инициативу работника, чем наказание; важно, чтобы каждый работник понимал — добросовестный труд и безупречное выполнение служебных обязанностей непременно вознаграждаются.

Дифференциация. Система мотивации должна предусматривать разные виды вознаграждений для разных сотрудников, групп и подразделений (этот же принцип применяется и в отношении наказаний).

 Временная близость. Вознаграждать работника за успешно выполненное задание лучше в максимально краткие сроки, если это возможно — тогда ассоциативная связь «достижение цели-вознаграждение» будет прочнее. Понятные и четкие критерии. Сотрудники должны понимать, какая награда (или наказание) последует за тем или иным действием. Принятие основных целей организации. Каждый работник компании должен знать, что хорошо для общего дела, а что — вредно. В этом случае цели и задачи компании воспринимаются сотрудниками как собственные, а связь между эффективностью труда отдельного специалиста и результатами деятельности организации становится более наглядной.

Соблюдение законодательных норм. Нельзя применять механизмы и правила вознаграждения, идущие вразрез с требованиями действующего законодательства. Уважение к личности и достоинству сотрудников. Уважая работника как личность, работодатель тем самым мотивирует его, причем положительный результат такой мотивации зачастую заметнее, чем эффект от выдачи премий или ценных подарков.

Все они направлены, по сути, на достижение одной цели — заинтересовать каждого работника в результатах труда, сделать так, чтобы он видел конечную цель, к которой следует стремиться. Независимо от инструментов, выбранных работодателем — от материальных до «неосязаемых», таких, как проявление уважения к личному и профессиональному мнению сотрудника — применять их следует в соответствии с вышеизложенными базовыми принципами. Нарушение даже одного из них может поставить под угрозу эффективность, а то и существование системы мотивации, используемой работодателем. Например, непрозрачные и запутанные правила начисления премий, когда работники не понимают, при каких условиях и за какие конкретно достижения выплачивается вознаграждение, не только снижают моральный дух коллектива и порождают сомнения в справедливости распределения стимулирующих выплат, но и разрушают ассоциативную связь «достижение цели — вознаграждение». Не менее губительное воздействие на трудовую инициативу работников оказывает руководитель, сознательно или несознательно игнорирующий и другие важные мотивационные принципы, например, демонстрирующий явно неуважительное отношение к подчиненным или практикующий премиальную «уравниловку» (несмотря на разницу вкладов отдельных сотрудников в общий результат).

16. Характеристика проблемы демотивации сотрудников.