Руководитель и социально-психологический климат в коллективе

Внимание к проблемам социально-психологического климата оправдано тем, что трудовой коллектив как организованная общность отражает все общественные изменения. И от их настроения в конечном итоге зависит социальная атмосфера в республике.

Социально-психологический климат – это относительно устойчивый и типичный эмоциональный настрой, постепенно складывающийся в процессе деятельности и общения членов коллектива. Он отражает ряд объективных факторов: характер отношений по вертикали и горизонтали, а также отношение к труду, условия труда и т.д.

Психологический климат складывается в процессе межличностных отношений в коллективе и действует на каждую личность через них. В частности, социально-психологический климат оказывает влияние на следующие стороны жизнедеятельности человека.

1. Отдача личности в трудовой деятельности, степень реализации ее способностей. Очевидно, что если общий эмоциональный настрой в коллективе положительный, то человек с удовольствием идет на работу с максимальным желанием реализовать себя в ней.

2. Трудовая стабильность личности (намерение продолжить работу в данном коллективе или искать другую работу). Этот фактор связывает социально-психологический климат с проблемой текучести кадров. Анализ причин увольнения показывает, что в качестве основных выдвигаются такие объективные факторы, как удаленность от дома, неудовлетворительные условия работы и т.д. Однако очень часто предлог скрывает основную причину: неблагополучные отношения в коллективе.

3. Здоровье людей. Эмоциональная сфера человеческой психики теснейшим образом связана с работой нервной системы. Таким образом, неблагоприятный социально-психологический климат вызывает различные заболевания нервной системы, что отражается и на количестве психосоматических заболеваний, например, заболевания сердечно-сосудистой системы. В хорошем коллективе человек старается не подводить других и некоторые болезни переносит на ногах, а в коллективе с отрицательным психологическим климатом даже легкое недомогание вызывает у него тревогу, и иногда он бессознательно использует этот повод для отлучки с работы.

4. Эмоциональный настрой в семье. При плохом социально-психологическом климате в коллективе человек вынужден разряжать свои переживания и напряженное состояние дома. Так проявляются защитные механизмы личности.

5. Общее отношение к жизни. Благоприятный социально-психологический климат раскрепощает способность человека получать удовольствие от жизни, радоваться ей. При этом человек полон энергии, бодрости. И, напротив, при плохом социально-психологическом климате он пытается «уйти» от отрицательных эмоций, переоценивая ценности, стремясь только к своему дому, к личному покою. Меняются даже личностные особенности человека: он становится более эгоистичным. Это особенно опасно в период адаптации молодых людей в коллективе. Неблагоприятные состояния могут закрепиться в отрицательных чертах характера и повлиять в дальнейшем на судьбу молодого человека.

Рассматривая условия, формирующие социально-психологический климат коллектива, следует выделить две группы факторов: макросреды и микросреды.

К факторам макросреды в первую очередь относится общественный строй данного общества, его мораль. Этот фактор воздействует на социально-психологический климат коллектива во многом через отношение к труду, который соответственно может представлять собой или самостоятельную ценность, или только средство к существованию. Принятые и ободряемые обществом нормы морали также оказывают влияние на нормы поведения в коллективе.

Существенное значение в формировании социально-психологического климата коллектива имеют такие социально-демографические характеристики, как пол, возраст, образование и т.д. его членов.

В частности, половой состав группы заметно отражается на социально-психологическом климате, так как строится, например, в мужских и женских коллективах на принципиально иных основах. В чисто мужских коллективах социально-психологический климат всегда выше по номиналу, чем в чисто женских, так как в них значительно меньше личных конфликтов. Это зависит от различных ценностных ориентаций у различных полов. Для мужчин в трудеболее важны: содержательность труда и престижность высокого заработка; для женщин – удобный режим работы и хорошие условия труда, а также хорошие отношения с руководящим составом.

Кроме того, в мужских коллективах действует закон «мужской солидарности», основанный на большой толерантности (терпимости) по отношению друг к другу. У женщин же «женской солидарности» значительно меньше. Они более требовательны по отношению друг к другу, склонны проводить моральный анализ достоинств и недостатков.

Оптимален смешанный половой состав, так как в этих условиях отношение к труду лучше за счет того, что женщины меньше затрачивают времени на обсуждение личных проблем, мужчины испытывают прилив соревновательной активности, повышается культура поведения, есть общий стимул для общения вне работы. В то же время диспропорции в составе по полу (один из всех – противоположного пола) могут приводить к неблагоприятным последствиям.

Возрастной состав группы также определяет некоторые особенности формирования социально-психологического климата. Так, в молодежных коллективах социально-психологический климат зависит от возможностей и организации общения вне работы, потому что у молодежи повышенная потребность в общении, и в рабочее время она не удовлетворяется. Если такой возможности нет или руководитель игнорирует эту проблему, то разобщенность в коллективе может возникнуть из-за наличия различных референтных групп «на стороне» у членов этого коллектива.

В то же время при изучении молодежных трудовых коллективов иногда обнаруживается существенное расхождение между высокими показателями состояния межличностных отношений и общения коллектива, с одной стороны, и низкими показателями его совместной трудовой деятельности – с другой. То есть в групповом сознании фактически происходит смещение целей функционирования коллектива с трудовой деятельности на общение и взаимоотношения, от которых члены такого коллектива получают большее удовлетворение. Этот факт еще раз свидетельствует о серьезности данной проблемы и необходимости привлечения к ней внимания руководства.

В коллективе людей старшего возраста также есть проблемы, связанные с возрастными изменениями личности, проявляющимися в ранимости, претензиях различного рода и т.п. Желательно, чтобы в коллективах разница в годах не превышала 15 лет, иначе возможно расслоение на «возрастные» группировки.

Уровень образования также влияет на социально-психологический климат. С ростом образования социально-психологический климат улучшается, но в группах, где специалисты с высшим образованием, его уровень ниже, чем со средним. Это связано с ростом жизненных претензий, повышенной требовательностью и критичностью, особенно к деятельности администрации. Поэтому организация работы в таких коллективах должна проводиться на более высоком уровне.

Факторы микросреды, проявляющиеся непосредственно в самом коллективе и в большой степени зависящие от руководителей, можно разделить на факторы материальной и социальной микросреды. К факторам материальной микросреды относятся:

1. содержание и характер выполняемой трудовой деятельности

2. условия труда

3. уровень организации труда

4. система стимулирования труда

Хорошие условия труда могут поддерживать благоприятный социально-психологический климат, но не создавать его. Благоприятно влияет на коллектив не столько уровень, сколько динамика условий труда. В этих изменениях проявляется внимание к людям, которое не может не сказаться на их взаимоотношениях и отношении к труду.

Влияние организации труда на социально-психологический климат проявляется в большей степени при ее недостатках, т.е. они создают ситуации неопределенности, неуверенности, отражающиеся в основном на отношениях «по вертикали». Без хорошей организации труда практически невозможно создать благоприятный социально-психологический климат.

К факторам социальной микросреды относятся:

1. система морального стимулирования и оценка труда

2. индивидуально-психологические особенности членов коллектива, в том числе и руководящего состава

3. личность руководителя, характеристики его взаимодействия с подчиненными

Очень большое влияние на коллектив оказывает руководитель – своим поведением, деятельностью, особенностями личности. В личности руководителя можно выделить три стороны, которые непосредственно влияют на социально-психологический климат:

§ стиль руководства

§ тип установки руководителя по отношению к подчиненным

§ личный пример в поведении, собственное отношение к деятельности

 

25. Принципы построения коллективного интеллекта.

Принцип гетерогенности (неоднородности). Наивно думать, что объединение одинаковых по способностям и характерам людей в коллективе может обеспечить успех их деятельности. Без согласования состава коллектива с его потребностями, спецификой проблем не обойтись.

На практике в управленческие коллективы объединяются разные люди и без какой-либо преднамеренной организации. Но это стихийное объединение не обеспечивает принципа гетерогенности. Его только тогда можно считать реализованным, когда объединяются именно те различные личности, которые необходимы для решения проблем заданного типа.

Как минимум, в коллективном интеллекте (КИ) должны быть представлены:

§ пионер (проблемщик), способный раньше других увидеть проблемы и сформулировать их даже тогда, когда для всех ситуация проблемной не представляется

§ энциклопедист, способный быстро находить аналоги рассматриваемой проблемы во многих областях деятельности

§ концептолог (или системщик), способный объединять множество идей под одной целевой «крышей»

§ оптимизатор, в чьи обязанности входит поиск оптимальных схем и режимов деятельности КИ

§ энтузиаст, заражающий своей уверенностью в успехе слабо мотивированных на достижение успеха работников

§ скептик, сомневающийся в осуществлении любого плана или даже любого шага и тем самым охлаждающий пыл не в меру оптимистичных, а точнее, авантюрно настроенных работников

§ прогнозист, чья функция – просчитывать все возможные последствия принимаемых решений и действий членов КИ

§ эстет, поиск которым изящных решений может сыграть конструктивную роль в получении экономичных по форме и богатых по содержанию результатов

§ независимый, человек, работающий в одиночку, но приносящий результаты в «общий котел» и умеющий их вписать в общую систему деятельности и результатов КИ

§ переводчик, человек, способный верно объяснять сущность проблем специалистам разных областей знаний

§ разработчик, склонный к деятельности по доведению результатов до кондиций, позволяющих использовать полученные достижения в практике

§ реализатор, тот, кто умеет «привязывать» результаты совместной работы к конкретным условиям и добиваться их практического применения

Каждая их этих реальных функций может быть представлена в КИ как отдельным человеком, так и соединением некоторых этих функций в одном лице.

Принцип срабатываемости членов коллективного интеллекта предписывает привлекать в КИ работников, склонных и способных работать совместно даже с теми людьми, которые им не импонируют. Срабатываемость – это следствие умения управлять собой, своим отношением к людям ради определенных целей. Это высшая степень развития совместимости.

Принцип совпадения формальной структуры коллектива с его неформальной организацией на основе приоритета неформального соподчинения. Это значит, что формирование коллектива должно начинаться с установления фактической структуры соподчинения его членов, а не наоборот. Реальные возможности для этого имеются. Большинство плодотворно работающих коллективов возникают сначала как неформальные коллективы вокруг некоего лица, фактические достоинства которого обладают притягательной силой для других людей и заставляют подчиняться ему не из-за извне установленных требований, а из чисто практической целесообразности. Образование коллектива на основе принципа совпадения в этом случае выражается попросту в конституировании неформального коллектива.

Принцип перманентности. Управленческий коллектив можно считать здоровым, если он строится на основе принципа перманентности (непрерывности) формирования его состава. Перманентность формирования – показатель жизненной силы коллективного интеллекта. Ошибочно считать, что оптимальный коллектив может быть организован окончательно к какому-то моменту времени. Изменяются окружающие его условия, усиливаются требования к работникам, к качеству решения проблем, меняются сами проблемы. Вместе с тем меняется внутренне и коллектив.

Отсутствие перманентного формирования управленческих коллективов приводит к последствиям, отрицательное значение которых нельзя недооценивать. Во-первых, происходит медленное, но неуклонное старение коллектива, в результате чего потенциал его творческой активности падает. Во-вторых, из-за неудовлетворенной потребности в самостоятельной деятельности уже зрелых работников усиливается вертикальная несовместимость. В-третьих, со временем утрачивается потребность в самосовершенствовании.

Принцип функционального равенства. Непосредственное значение этого требования состоит в том, что оно обеспечивает свободное высказывание предложений и идей. Идея оценивается сама по себе и в ее отношении к задаче, которую разрешает коллектив, а не по званию или должности человека, ее высказавшего. Данное требование является гарантией против недооценки предложений молодых работников и переоценки идей уже авторитетных руководителей. Принцип равенства требует не уравниловки в оценке, а запрета связывать ценность идей с их источником.

Принцип превосходства. Смысл принципа превосходства состоит в том, что та способность, которая позволила данному лицу вступить в коллектив, должна быть развита до такой степени, чтобы работа, соответствующая этой способности, выполнялась наилучшим из возможных способов. Каждый человек, какое бы место он ни занимал в коллективе, должен превосходить любого другого, быть для любого члена коллектива консультантом в сфере своей компетенции. Только при таком уровне индивидуального совершенства возможна наивысшая эффективность коллективного творчества.

Право на творчество. Управленческий коллектив не может функционировать достаточно успешно, если его членам не дано право на творчество, т.е. если они лишь исполнители заданий, лишь орудия более мощной, чем они сами, внешней силы. Без этого права управленческий коллектив превратится в механизм, подобный техническому устройству.

Право на творчество означает, что каждый член коллектива, являясь элементом единого организма, остается творческой личностью.

Требование единства цели. Без обеспечения права на творчество трудно ожидать от управленческого коллектива больших успехов. Но вместе с тем трудно надеяться на успех коллектива, если в нем нет единства цели. Нетрудно, однако, удостовериться в том, что право на творчество и требование единства цели противоречат друг другу.

Возможным выходом, по-видимому, можно считать подготовку будущих руководителей к тому, чтобы они нуждались не столько в праве на индивидуальное творчество, сколько испытывали бы внутренние импульсы к коллективному творчеству. Но для этого надо переориентировать воспитание и обучение будущих руководителей. Необходимо учить будущих управленцев работать не только самостоятельно, но и коллективно.

Право на ошибку. Поскольку любая проблема, как правило, содержит неопределенный момент, какой-либо однозначно определенной гарантии успеха в ее решении, а принципе быть не может. В связи с этим важно отметить необходимость узаконения права на ошибку ответственных за исход решения проблем. Отсутствие такого права лишь внешне дисциплинирует. В действительности, если отсутствует право на ошибку, значит, отсутствует право на ее исправление.

Огромное тормозящее влияние отсутствия права на ошибку проявляется в психологическом плане. Оно толкает работников к изучению мелких, не требующих риска тем, заставляет обращаться к проверенным тылам, вместо того чтобы идти на передний край исследовательской деятельности. Требование безошибочности управления противоестественно по своему существу. «Если наглухо закрыть все двери для заблуждений, ‑ говорится в индийской поговорке, ‑ то и истина никогда не войдет в ваш дом». «Ошибка не есть лженаука», ‑ писал академик П.Капица, ‑ лженаука ‑ это непризнание ошибок».

Принцип минимального контроля. Сложность управленческого процесса, его специфика требуют осторожности подхода в контроле труда руководителя. Практика выдвигает принцип, в котором зафиксирована забота о том, чтобы не повредить или не ухудшить характеристик тонкого механизма творчества в управлении. Это принцип минимального контроля.

Чтобы руководитель мог справиться с этой задачей в современных условиях, он должен, как минимум, обладать следующими интеллектуально-психологическими достоинствами:

§ проблемным видением мира (способностью распознавать проблемы там, где для других все ясно)

§ умением ставить проблемы превентивно, т.е., когда они еще находятся в зародыше

§ системным восприятием объекта и всей необходимой суммой мер для достижения цели

§ антонимичностью, т.е. умением воспринимать, понимать, принимать и использовать точки зрения, противоположные собственным

§ экспрезентностью, т.е. способностью делать верные заключения при дефиците информации

§ способностью к имитации функций других членов коллектива

§ психологической проницательностью, позволяющей видеть в людях больше, чем они проявляют в деятельности или демонстрируют

§ безинерционностью мышления

§ способностью привлекать людей к совместной деятельности, не прибегая к средствам материального или административного принуждения

§ способностью быстро перестраиваться психологически при изменении условий деятельности или перехода к решению принципиально новых задач

§ умением делегировать не только власть и ответственность, но и свой личный лидерский авторитет

§ способностью к латентному (скрытому) руководству, предполагающему включение людей в деятельность не на формальной субординационной основе, а путем ухода в тень, умения обращаться за советом и помощью к кому-либо из членов коллективного интеллекта

Преимущества так называемого коллективного мозга в процессе управления определяются только их положительным влиянием на эффективность руководства. Это одна из форм развития коллективного мышления, способ раскрепощения творческого и интеллектуального потенциала людей, столь необходимого в становлении самоуправления, и новых принципов управленческой деятельности.

26. Управление мотивацией

Это создание мотивации, поддержание мотивации и удержание ее на нужном, оптимальном уровне. В управлении мотивацией необходимо учитывать и личностные особенности.

Создание мотивации

Мотивацию создают:

• Мотивы - то, ради чего человек что-то делает, главная и как правило осознаваемая причина поведения. Например, любимая работа или лакомая Цель. Желания - это представители мотивов в нашем сознании. Потребности - это социально обоснованные желания.
• Cтимулы - тоже как правило осознаваемые, но менее важные движущие обстоятельства. Например, деньги или штраф, возможность наказания.
• Мотиваторы - как правило неосознаваемые способы управления вниманием, энергией, влияющие на направленность и энергию действий. Например, теплое отношение коллег на работе.

Муж начинает помогать жене приготовить завтрак. Какой у него мотив? - «Хочу помочь жене любимой». Какой стимул? «Проголодался, хочется покушать побыстрее». Есть ли мотиваторы? Да, есть: «Жена удивительно тепло улыбается, когда мы вместе».

Поддержание мотивации

Чтобы мотивация не снижалась, следует устраивать разумную нагрузку, добавлять мотиваторы и управлять видением ситуации.Например, если выход из зоны комфорта связан для человека с дискомфортом, дискомфорт не следует устраивать надолго и по возможности уравновешивать видением жизненных перспектив. Более сильное решение - перестроить отношение, приучить видеть в развитии не трудное, а интересное.