Функциональная структура

Осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализирующихся на выполнении видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления специализируется на выполнении им отдельных видов деятельности.

Линейно-функциональная структура

В данном случае всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации

Появление дивизиональных структур тесно связано с процессом децентрализации и диверсификации фирм и необходимостью перехода в связи с этим от функциональных форм организации к структурам, организованным по принципу отделений.

Продуктовая структура

Продуктовая структура используется фирмами при резком расширении ассортимента производимой и реализуемой продукции.

При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту необходимое внимание, не меньшее, чем уделяет своей продукции небольшая фирма, выпускающая один-два вида продуктов.

Структура, ориентированная на потребителя

Некоторые фирмы производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей, имеющих четко определенные или специфические потребности. Если определенная группа клиентов становится особенно важной для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.

Региональная структура

Если деятельность фирмы охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений.

Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей.

Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации. Однако в этом случае расширяется управленческий аппарат фирмы, так как он должен учитывать региональную специфику отделения.

Основным недостатком рассмотренных структур может быть относительное увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных продуктовых (потребительских или региональных) отделений, так как в каждом из них имеются свои функциональные подразделения.

Программно-целевые структуры призваны организационно обеспечить реализацию стратегических планов.

Адаптивные структуры — это организационные структуры, которые могут модифицироваться в соответствии с изменениями внешней среды и потребностями самой фирмы. В развитии адаптивных структур особенно заинтересованы фирмы, продукция которых имеет относительно короткий жизненный цикл и часто меняется в связи с научно-техническим развитием отрасли, а также фирмы, сфера деятельности которых требует проведения обширных научных исследований и технических разработок.

Различают три вида адаптивных организационных структур —

проектная структура, матричная структура и структура типа конгломерата.

Проектная структура

Проектная структура используется в фирмах с оперативно обновляющимся ассортиментом продукции. При такой структуре деятельность фирмы рассредоточивается по двум группам – группе развития (стратегическое планирование, обеспечение ресурсами и кадрами) и проектной группе. В проектной группе управление строится по проектам, а в группе развития – частично по проектам и частично по функциональному принципу.

Преимущество: динамичность стратегии, гибкость и подвижность структуры.

Матричная структура – комбинация проектной структуры с функциональной. Образует пересечение вертикальных связей функциональной организации с горизонтальными линиями ответственности за конкретный проект. Управляющий проектом располагает полномочиями определять, что и когда должно быть сделано, а функциональный менеджер решает, кто и каким образом будет выполнять работу.

Структура типа конгломерата. Организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. В одном отделении может использоваться продуктовая структура, в другом функциональная итд.

Структуры, ориентированные на нововведения используются в фирмах, где одно из стратегических направлений – это поиск новых возможностей. Создаются группы нововведений (генерирование новых идей и разработка проектов по расширению деятельности в области диверсификации производства и сбыта) и группы текущей деятельности (реализация проекта, разработанного группой нововведений)

43. Планирование как функция управления предприятием (организацией). Методы планирования.

Планирование деятельности фирмы — это процесс разработки и практической реализации мероприятий, определяющих будущее состояние фирмы. Планирование позволяет:

• предвидеть перспективу фирмы;

• более рационально использовать все ресурсы;

• избежать риска банкротства;

• своевременно обновлять и модернизировать выпускаемую продукцию и повышать ее качество в соответствии с конъюнктурой рынка;

• повышать эффективность производственной деятельности и улучшать финансовое состояние фирмы.

Существует несколько методов планирования: балансовый, расчетно-аналитический, экономико-математические, графоаналитический и программно-целевые.

Балансовый метод планирования обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниками их покрытия, а также между разделами плана. Например, балансовый метод увязывает производственную программу с производственной мощностью предприятия, трудоемкость производственной программы — с численностью работающих. На предприятии составляются балансы производственной мощности, рабочего времени, материальный, энергетический, финансовый и др.

Расчетно-аналитический метод используется для расчета показателей плана, анализа их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень. В рамках этого метода определяется базисный уровень основных показателей плана и их изменения в плановом периоде за счет количественного влияния основных факторов, рассчитываются индексы изменения плановых показателей по сравнению с базисным уровнем.

Экономико-математические методы позволяют разработать экономические модели зависимости показателей на основе выявления изменения их количественных параметров по сравнению с основными факторами, подготовить несколько вариантов плана и выбрать оптимальный.

Графоаналитический метод дает возможность представить результаты экономического анализа графическими средствами. С помощью графиков выявляется количественная зависимость между сопряженными показателями, например, между темпами изменения фондоотдачи, фондовооруженности и производительности труда.

Программно-целевые методы позволяют составлять план в виде программы, т. е. комплекса задач и мероприятий, объединенных одной целью и приуроченных к определенным срокам. Характерная черта программы — ее нацеленность на достижение конечных результатов. Стержнем программы является генеральная цель, конкретизируемая в ряде подцелей и задач. Цели достигаются конкретными исполнителями, которые наделяются необходимыми ресурсами. На основе ранжирования целей (генеральная цель — стратегические и тактические цели — программы работ) составляется граф типа «дерево целей» — исходная база для формирования системы показателей программы и организационной структуры управления ею.

44. Стратегическое планирование. Этапы разработки стратегического плана. Элементы стратегического фокуса организации.

Стратегическое планирование - это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.

Первый этап стратегического планирования — анализ перспектив фирмы, задачей которого является выяснение тенденций, опасностей, шансов, а также чрезвычайных ситуаций, способных изменить поведение фирмы.

На втором этапе осуществляется анализ позиций фирмы в конкурентной борьбе. На этом этапе определяется, насколько можно поднять результаты фирмы путем улучшения конкурентной стратегии.

Третий этап — выбор стратегии: сравнение перспектив фирмы при различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущей стратегии.

Самым важным решением при планировании является выбор стратегической цели. Стратегическая цель или фокуса организации — четко выраженная причина существования предприятия и логическая точка отсчета для выбора наилучшей альтернативы. Она должна содержать: вид деятельности предприятия; отношения предприятия с внешней средой и организационную структуру предприятия.

Многие предприятия, особенно представители малого бизнеса, считают стратегической целью получение прибыли. Но получение прибыли — внутренняя проблема предприятия, а само предприятие — открытая система, и выбор общей цели следует осуществить в окружающей среде.

Для многих предприятий на перспективу характерны следующие

цели:

· рост конкурентоспособности предприятия, т.е. рост товарооборота, увеличение числа покупателей,

· рост доли предприятия на данном товарном рынке, реализация определенной маркетинговой концепции;

· совершенствование организационной структуры и создание эффективного механизма управления предприятием, т.е. структурная перестройка, совершенствование планирования, экономического стимулирования, учета и анализа хозяйственной деятельности на базе информационных технологий;

· реализация политики диверсификации капитала и новых направлений в развитии деятельности предприятия, в формировании ассортиментной политики и обслуживании покупателей;

· обеспечение финансовой устойчивости предприятия.

Реализация каждой стратегической цели осуществляется посредством частных целей, которые находят отражение в текущих и оперативных планах предприятия.