Совершенствование организации маркетинговой службы

Право акционерного общества самостоятельно разрабатывать, принимать и осуществлять решения о развитии своей деятельности, увеличению значения информации о текущем состоянии и перспективах развития спроса. Резко возросла роль комплексного изучения рынка, сопоставления производимой продукции с аналогичными отечественными и зарубежными образцами, организационно-экономического обеспечения, гибкой перестройки производства в соответствии с полученными выводами, выбора наиболее эффективных форм материально-технического снабжения и сбыта продукции, рекламы. Но маркетинг на внутреннем рынке только зарождается, и поэтому, как внедрить в свою деятельность его принципы, как перестроить структуру управления акционерным обществом и организовать соответствующую структуру – эта задача является очень актуальной в настоящее время. Сейчас ЗАО «Атлант» решает эти задачи и проблемы. Предприятие имеет прекрасных специалистов, на протяжении длительного срока экспортной деятельности неоднократно сталкивалось с элементами маркетинга, но до сих пор на заводе не ведется целенаправленная маркетинговая работа. С 1992 года ЗАО «Атлант» самостоятельно осуществляет внешнеэкономическую деятельность. До этого всю работу по экспорту и импорту продукции вело соответствующее союзное министерство. В своей работе мы хотим предложить изменить в структуре ЗАО «Атлант» внешнеторговый отдел, занимающийся сбытом продукции, подчинить непосредственно генеральному директору. Этим, на наш взгляд, будет заложена хорошая основа для перестройки, в дальнейшем, этой внешнеторговой фирмы в отдел маркетинга на ЗАО «Атлант», с приданием последнему приоритетных функций управления и координации всего процесса производства. В этом случае потребуется коренная перестройка всей организационной структуры ЗАО «Атлант».

Из структуры акционерного общества, приведенной ниже, вытекает, что отделы, имеющие отношение к планированию и разработке продукции, ее производству и сбыту, разбросаны, имеют различное подчинение, в результате чего связи между ними сложны и многоступенчаты. В этих условиях трудно проводить единую, согласованную с условиями рынка внешнеторговую политику акционерного общества в целом.

Необходимость выделения специального подразделения, призванного обеспечивать выполнение маркетинговых функций, диктуется тем, что невозможно стать на путь рыночной концепции управления, связать в единый процесс все элементы маркетинга без их тщательной координации и управления.

Создаваемая служба маркетинга призвана не только руководить всей деятельностью предприятия по сбыту продукции на внешнем рынке, но и нести ответственность за планирование производства, разработку стратегии и тактики, рекламу, политику цен, выбор каналов сбыта и методов стимулирования продаж.

Служба должна стать источником информации и рекомендаций для принятия решений по многим вопросам производственной, финансовой, сбытовой деятельности.

В общем виде структура службы маркетинга на ЗАО «Атлант» показана в приложении Г.

Тем не менее, наблюдения показывают, что сотрудники некоторую часть времени не заняты своими функциональными обязанностями, а, следовательно, рабочее время используется неэффективно.

На наш взгляд добиться эффективности работы можно за счет сокращения числа работников отдела маркетинга ЗАО «Атлант» с 25 человек до 22 человека на основании расчета трудоемкости выполняемых работ.

Общая трудоемкость маркетинговых работ составила около 40 тыс. чел.-ч. в год.

Следовательно, примерная численность отдела маркетинга равна 22 человекам:

Ч = Тр / Фвр = 40450/1800 = 22 чел.,

где 1800 – эффективный фонд времени работы одного служащего, час.

Рассчитаем трудоемкость маркетинговых работ. Она включает следующие составляющие:

Трудоемкость исследовательских функций – 9400 чел.-ч. Она складывается из трудоемкости:

– изучение печатной информации – 250 чел.-ч. в месяц и 250∙12 = 3000 чел.-ч. в год;

– проведение опросов, анкетирование и их анализ – 100 чел.-ч. в месяц и 1200 чел.-ч. в год;

– изучение деятельности и продукции конкурентов – 2400 чел.-ч.;

– сбор информации сбытовиков, сотрудников, участвующих в ярмарках, выставках, симпозиумах – 1000 чел.-ч.;

– изучение потребителя – 1800 чел.-ч.

Таким образом численность бюро по рыночным исследованиям составляют 5 человек; 3 человека – исследователи рынка; 1 – человек, занимающийся изучением спроса и мотивов покупательского поведения; 1 – человек по координации поступающей информации из других маркетинговых групп и отделов предприятия.

Трудоемкость работ группы планирования производства и маркетинга составит 3700 чел.-ч. в год. Этой работой будут заниматься 2 человека: специалист по ценам и непосредственно экономист-плановик.

Трудоемкость работ сотрудников бюро, формирование спроса и стимулирование сбыта (ФОССТИС) – 9150 чел.-ч. в год (5 человек): 2 специалиста по рекламе, 1 специалист по стимулированию сбыта, 1 экономист-исследователь и сотрудник, ответственный за связи с общественностью, прессой и мероприятия «паблик рилейшинз», исполняющий также обязанности руководителя бюро ФОССТИС.

Трудоемкость работ бюро управления сбытом (11000 чел.-ч.) складывается (шесть человек):

– трудоемкость статистического анализа продаж – 240 чел.-ч. в год;

– анализ внепроизводственных издержек – 300 чел.-ч.;

– изучение эффективности каналов распределения – 180 чел.-ч. (15∙12);

– прогнозирование сбыта – 1200 чел.-ч.;

– взаимодействие с другими группами отдела маркетинга – 1550 чел.-ч. (130∙12).

Что касается службы сервиса, то в ее состав войдут 4 человека: 2 специалиста по обеспечению запасными частями и 2 инженера по координации сервиса. Суммарная трудоемкость их работ составляет 7200 чел.-часов в год. Таким образом, общая трудоемкость работ равна 40450 чел.-ч. в год.

Приведенные выше расчеты трудоемкости сведены в таблицу 3.1.

Таблица 3.1 – Расчет трудоемкости работ отдела маркетинга

Так как среднесписочная численность работников отдела маркетинга всего на предприятии на 2008 год составляла 25 чел., то сокращение числа служащих на 3 человек составляет в процентном отношении –12%. Фонд средней заработной платы работников отдела маркетинга за 2008 год составил 368723500 р.

Средняя заработная плата служащих за 2008 год составила:

368723500 / 24 /12= 1280300 р.

1) экономия по з/плате за счет сокращения штата в год составит:

1280300∙3∙12 = 46090800 р.

2) на наш взгляд прогнозируемое повышение з/платы в 2009 году –7%

46090800∙0,07= 3226356 р.

3) общая экономия по з/плате составит:

46090800 + 3226356= 49317156 р.

4) экономия по сбору в фонд социальной защиты (35%)

49317156∙0,35=17261008 р.

5) экономия по сбору во внебюджетный фонд «На оздоровление рекиСвислочь и ее бассейна»

3∙0,003∙1280300 = 11523 р.

6) экономия по обязательному страхованию от несчастных случаев:

49317156∙0,01= 493172 р.

Общая экономия при сокращении численности маркетинговой структуры составит:

Эсокр=49317156+11523+17261008+493172= 67082859 р.

При сокращении численности работников предприятия, согласно коллективному договору предприятия ЗАО «Атлант» работник получает 3 среднемесячных оклада.

Поэтому затраты предприятия составят:

Зсокр = 3∙3∙1280300=11520700 р.

Общий экономический эффект от реорганизации маркетинговой структуры найдем по формуле

Эорг = Эсокр – Зсокр,                                 (3.1)

Эорг = 67082859 – 11520700 = 55562159 р.