СЕМЕЙНОЙ ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ

ПОМОЩИ

Глава 15. Семейные конфликты

Для семьи, испытывающей затруднения во взаимодействии ее членов, характерно длительное существование проблем, наносящих ощутимый удар стабильности бра­ка. Поэтому всегда был и остается актуальным вопрос о возможностях противостоя­ния семьи тем трудностям, с которыми она сталкивается на протяжении своего существования. В первую очередь следует говорить о компетентности самих членов семьи в этом вопросе. Обеспечение такой компетентности — достаточно сложный процесс, решаемый, в первую очередь, на основе усвоения знаний об особенностях взаимодействия в семье и постепенного приобретения навыков ее членами.

Предупреждение(профилактика) семейных трудностей включает следующие содержательные элементы на уровне семейной группы:

□ успешный, ожидаемый выбор супруга;

□ установки на позитивное восприятие, переживание и преодоление норматив­ных личностных, семейных кризисов на протяжении жизненного цикла се­мьи;

□ установки, стремление, активность к конструктивному разрешению семей­ных трудностей;

□ наличие знаний в области психологии семьи, семейных отношений, знаний феноменологии типичных психологических семейных проблем;

□ наличие знаний и определенных навыков владения основными психологиче­скими методами само- и взаимопомощи, знание правил стабилизации, гармо­низации семейных отношений;

□ наличие информации о специалистах, местах оказания профессиональной помощи, методах преодоления семейных трудностей, других семейных про­блем;

□ осознание своих ожиданий, представлений партнера о супруге, семейном об­щении, отношениях; стремление, установка, готовность к личностному росту самих супругов;

□ формирование стиля успешности вербального и невербального общения в се­мье.

Преодолениесемейных трудностей осуществляется посредством следующих способов и методов семейной психологической помощи: самопомощь, взаимопо­мощь членов семьи, специализированная помощь (семейная психодиагностика, просвещение, консультирование, психотерапия, психореабилитация).

Механизм преодоления семейных трудностей включает:

□ осознание, понимание их супругами (членами семьи);

□ принятие и переработку глубинного конфликта, причин семейных трудностей;

□ появление идеи, мотивации к изменению;

□ перемену отношения к семейным трудностям;

□ поиск способов преодоления психологических и социально-психологических преград на пути достижения удовлетворения в отношениях;

□ достижение более полного удовлетворения базовыми индивидуальными, се­мейными потребностями;

□ гармонизацию семейных отношений (достижение качеств сопереживания, со­трудничества, взаимопонимания, взаимных побуждений, взаиморегуляции).

Глава 16. Конфликты в диаде «руководитель — подчиненный»

Причины конфликтов «руководитель — подчиненный»

СУБОРДИНАЦИОННЫЙ ХАРАКТЕР ОТНОШЕНИЙ

ZZ1

ZSL

ИНТЕНСИВНОСТЬ СОВМЕСТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОППОНЕНТОВ

ISI

ZZZ

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ В СИСТЕМЕ «ЧЕЛОВЕК — ЧЕЛОВЕК»

Х^

ZZL

ПРЕДМЕТНО-ДЕЯТЕЛЬНОСТНОЕ СОДЕРЖАНИЕ МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИИ

 

ISZ

ZZZ

ВЫСОКАЯ ОБЪЕКТИВНАЯ КОНФЛИКТНОСТЬ ЗВЕНА «НЕПОСРЕДСТВЕННЫЙ НАЧАЛЬНИК— ПОДЧИНЕННЫЙ»

РАЗБАЛАНСИРОВАННОСТЬ РАБОЧЕГО МЕСТА

X

X

РАССОГЛАСОВАННОСТЬ

МЕСТАМИ

СВЯЗЕЙ МЕЖДУ РАБОЧИМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

СЛОЖНОСТЬ СОЦИАЛЬНОЙ И ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ АДАПТАЦИИ

X

НЕДОСТАТОЧНАЯ ОБЕСПЕЧЕННОСТЬ ПО ОБЪЕКТИВНЫМ УСЛОВИЯМ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Объективные причины

ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТОВ «ПО ВЕРТИКАЛИ»

 

 

	Управленческие причины
нео	птимальные и ошибочн решения	ые
из. п	пишняя опека и контро эдчиненных со сторонь руководства	1Ь i
недос по	гаточная профессиона дготовка руководителе	пьная "Й
низкие	престиж труда управл зеднего и низшего зве	енцев на
^------------------------------------ 1		-------------- 7
неравномерность распределения служебной нагрузки
\ /
нарушения в системе стимулирования труда

Личностные причины

низкая культура общения, грубость

X

X

недобросовестное исполнение своих обязанностей подчиненными

X

X

стремление руководителя

утвердить свой авторитет любой

ценой

X

X

выбор руководителем неэффективного стиля руководства

 

отрицательная установка

руководителя по отношению

к подчиненным

и наоборот

напряженные отношения между руководителями и подчиненными

XX

XX

психологические особенности участников взаимодействия

Глава 16. Конфликты в диаде «руководитель — подчиненный»

Проблема взаимоотношений руководителей и подчиненных актуальна для науки и практики. В центре внимания находятся вопросы эффективности управления, стиля руководства, авторитета руководителя, оптимизации социально-психологи­ческого климата в коллективе. Все они зависят от оптимизации отношений в звене «руководитель — подчиненный», то есть от конфликтов «по вертикали».

Среди причин конфликтности отношений руководителя и подчиненного выде­ляют объективные и субъективные.

К объективным причинамтаких конфликтов относят следующие.

1. Субординационный характер отношений. Существует противоречие между функциональной (официальной, формальной) и личностной (неофициаль­ной, неформальной) сторонами отношений руководителя и подчиненного, что порождает конфликты.

2. Деятельность в системе «человек — человек» конфликтогенна по своей при­роде.

3. Большая часть конфликтов «по вертикали» детерминирована предметно-дея-тельностным содержанием межличностных отношений (около 96 % конфлик­тов между руководителями и подчиненными).

4. Частота возникновения конфликтов по вертикали связана с интенсивностью совместной деятельности оппонентов.

5. Наиболее конфликтно звено «непосредственный руководитель — подчинен­ный»: на него приходится более 53 % конфликтов.

6. Разбалансированность рабочего места. Рабочим местом называют совокуп­ность функций и средств, достаточных для их выполнения. Функции должны быть обеспечены средствами, и не должно быть средств, не связанных с ка­кой-либо функцией. Обязанности и права должны быть взаимно уравнове­шены.

7. Рассогласованность связей между рабочими местами в организации.

8. Сложность социальной и профессиональной адаптации руководителя к долж­ности управленца.

9. Недостаточная обеспеченность по объективным условиям управленческих ре­шений всем необходимым для их реализации.

Среди субъективных причинтаких конфликтов обычно выделяют управленче­ские и личностные.

1. Управленческие причины: неоптимальные и ошибочные решения; излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства; недостаточная про­фессиональная подготовка руководителей; низкий престиж труда управлен­цев среднего и низшего звеньев; неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных; нарушения в системе стимулирования труда.

2. Личностные причины: низкая культура общения, грубость; недобросовестное исполнение своих обязанностей подчиненными; стремление руководителя утвердить свой авторитет любой ценой; выбор начальником неэффективного стиля руководства; отрицательная установка руководителя по отношению к подчиненным и наоборот; напряженные отношения между руководителя­ми и подчиненными; психологические особенности участников взаимодей­ствия (повышенная агрессивность, эмоциональная неустойчивость, тревож­ность, завышенная самооценка, акцентуации характера и т. д.).

Раздел 4. Конфликты в различных сферах человеческого взаимодействия

Предупреждение конфликтов «по вертикали» (по А. И. Шипилову)

Психологический отбор специалистов в организацию

 

Стимулирование мотивации к добросовестному труду

Справедливость и гласность в организации деятельности

Учет интересов всех лиц, чьи интересы затронуты управленческим решением

Своевременное информирование людей по важным для них вопросам

Снятие социально-психологической напряженности путем проведения совместного отдыха, в том числе с участием членов семей

Организация трудового взаимодействия по типу «сотрудничество»

Оптимизация рабочего времени управленцев и исполнителей

Уменьшение зависимости работника от руководителя

Поощрение инициативы, обеспечение перспектив роста

 

Справедливое распределение нагрузки между подчиненными

С

праведливая оценка результатов деятельности

 

Принятие

компетентных управленческих решении

Глава 16. Конфликты в диаде «руководитель — подчиненный»

Практика показывает, что бесконфликтному взаимодействию руководителя с под­чиненными способствуют следующие условия: психологический отбор специали­стов в организацию; стимулирование мотивации к добросовестному труду; спра­ведливость и гласность в организации деятельности; учет интересов всех лиц, которых затрагивает управленческое решение; своевременное информирование людей по важным для них вопросам; организация трудового взаимодействия по типу «сотрудничество»; оптимизация рабочего времени управленцев и исполни­телей; поощрение инициативы, обеспечение перспектив роста и др.

В целях правильного построения взаимоотношений с подчиненными, грамотной организации управленческой деятельности, а также предупреждения конфликтов «по вертикали»целесообразно руководствоваться следующими правилами:

□ ставьте подчиненным ясные, конкретные и выполнимые задачи. Не допус­кайте неопределенности, двусмысленности в содержании приказания. Задача должна соответствовать возможностям подчиненного;

□ обеспечьте выполнение задачи всем необходимым;

□ приказы, распоряжения, требовательность к подчиненному должны быть обос­нованны в правовом отношении — не ущемляйте человеческое достоинство;

□ текущий контроль снижает вероятность возникновения конфликтов;

□ не спешите с однозначной негативной оценкой результатов деятельности под­чиненного;

□ достигнутое подчиненным оценивайте исходя из начального положения дел и успехов других работников;

□ не стремитесь в короткий срок перевоспитать нерадивого подчиненного; про­водя воспитательную работу с подчиненными, не рассчитывайте на немед­ленные положительные результаты;

□ критикуйте после того, как похвалите, оценивайте не личность, а поступок, результаты служебной деятельности, указывайте при этом возможные пути исправления ошибок и просчетов. Критическую оценку подчиненного не пе­реносите на всю социальную группу, к которой он принадлежит;

□ избегайте жестких, категоричных и безапелляционных по форме оценок по­ведения и деятельности подчиненных. Резкая оценка настраивает на возмож­ное противодействие;

□ не делайте подчиненных козлами отпущения своих управленческих ошибок;

□ будьте справедливы и честны по отношению к подчиненным;

□ всеми силами боритесь с проявлениями негативных эмоций в общении с под­чиненными;

□ не превращайте подчиненных в громоотвод ваших конфликтных отношений с вышестоящим руководством;

□ реже наказывайте и чаще помогайте подчиненным исправлять ошибки. Это может дать хорошие результаты: меньше проступков — меньше конфликтов, меньше наказаний — меньше проблем;

□ уважайте права подчиненных.

Раздел 4. Конфликты в различных сферах человеческого взаимодействия

Разрешение конфликтов «по вертикали»

Вышестоящее руководство

желательно

нежелательно

 

Руководитель

Объект конфликта (проблема)

Подчиненный

Рекомендации подчиненному по разрешению конфликтов с руководителем

Не спешите противодействовать руководителю в конфликте

Будучи правым, старайтесь не уступать в главном

Предлагайте несколько вариантов решения, не настаивайте на одном, принципиальном

Не переходите на оскорбления и резкие выражения

Используйте слабые места в позиции руководителя

Если вы правы, то обосновать свою позицию руководству лучше один на один

Будучи неправым, лучше уступить сразу в главном

Изучайте индивидуально-психологические особенности своих руководителей

Не предлагайте решений, диаметрально противоположных предложениям

руководителя

Чем ниже нравственные качества руководителя, тем сложнее решать конфликт с ним

Глава 16. Конфликты в диаде «руководитель — подчиненный»

Рекомендации руководителюпо конструктивному разрешению конфликтов с под­чиненными:

□ учитывать заинтересованность подчиненного в том решении конфликта, ко­торое предлагает руководитель. Изменить мотивацию поведения подчинен­ного можно различными способами — от разъяснения неправильности пози­ции до предложения определенных уступок;

□ аргументировать свои требования в конфликте, подкреплять их правовыми нормами;

□ совершенствовать умение слушать подчиненных в конфликте как возможность получить необходимую информации. Отсутствие такого умения серьезно за­трудняет разрешение конфликта;

□ изучать состояние и характер забот подчиненного, упорядочить его деятель­ность;

□ избегать отсутствия стремления идти на эскалацию конфликта с подчинен­ным, так как это ухудшает взаимоотношения в коллективе;

□ избегать повышения голоса в конфликтном диалоге с подчиненным, так как это не лучший аргумент. Грубость является признаком того, что руководи­тель не способен владеть ситуацией и собой;

□ повышать культуру общения. В частности, учитывать, что переход с «Вы» на «ты» является фактическим унижением подчиненного, дает ему моральное право ответить тем же;

□ стремиться к демонстрации спокойствия в осуществлении необходимых дей­ствий, опираться на должностной статус, что усиливает в глазах подчинен­ного справедливость требований начальника;

□ использовать поддержку вышестоящих руководителей и общественности. Важно, чтобы поддержка была направлена не на усиление давления на под­чиненного, а на решение противоречия;

□ умело использовать должностное положение, не озлобляя подчиненного, не де­лая его неуступчивым, не затруднять этим разрешение конфликта;

□ не затягивать конфликт с подчиненным. Помимо потери рабочего времени длительность конфликта чревата взаимными обидами и потерей преимуще­ства правого, возрастанием вероятности победы подчиненного и уменьшения такой вероятности для руководителя;

□ быть готовым при необходимости идти на компромисс, особенно в тех случа­ях, когда правота руководителя вовсе не очевидна или он предвидит нежела­тельные последствия как для себя, так и для других;

□ при осознании собственной неправоты в конфликте лучше его не затягивать и уступить подчиненному, найти мужество признаться в этом самому себе, а при необходимости — извиниться перед подчиненным;

□ учитывать то, что конфликтный руководитель — это не всегда плохой руково­дитель. Главное — быть справедливым, требовательным к себе и к подчинен­ным, решать проблемы, а не просто обострять отношения;

□ помнить о том, что конфликтный руководитель — всегда неудобный руководи­тель и упрочению авторитета руководителя будет способствовать его умение разрешать предконфликтные и конфликтные ситуации неконфликтными способами.

Глава 17. Конфликты между социальными группами Механизмы возникновения межгрупповых конфликтов

 

 

ОБЪЕКТИВНЫЙ КОНФЛИКТ ИНТЕРЕСОВ:

>конфликт интересов различных групп может вызвать межгрупповой конфликт;

>конфликт интересов, а также имевший место

в прошлом межгрупповой конфликт обусловливают восприятие угрозы отдельными членами группы со стороны другой группы;

>угроза обусловливает враждебность отдельных членов группы к источнику угрозы;

>угроза обусловливает внутригрупповую солидарность;

>угроза обусловливает более полное осознание индивидом собственной групповой принадлежности;

>угроза увеличивает непроницаемость групповых границ;

>угроза уменьшает отклонение индивидов от групповых норм;

>угроза увеличивает меру наказания и степень отверженности нарушивших верность своей группе;

>угроза приводит к необходимости наказания членов группы, отклоняющихся от групповых норм (реальная угроза увеличивает догматизм и этноцентризм);

>ошибочное восприятие членами группы угрозы со стороны внешней группы также обусловливает повышенную внутригрупповую солидарность

и враждебность в отношении внешней группы

л

S

ц

е

X

ш 2 он о

£

 

 

Глава 17. Конфликты между социальными группами

При рассмотрении механизмов возникновения межгрупповых конфликтов необ­ходимо учитывать следующие обстоятельства:

□ в различных межгрупповых конфликтах может доминировать тот или иной механизм их возникновения;

□ межгрупповые механизмы более консервативны, чем психологические меха­низмы межличностного взаимодействия.

Среди основных механизмов возникновения межгрупповых конфликтов выде­ляют межгрупповую враждебность, объективный конфликт интересов, внутри-групповой фаворитизм.

Межгрупповая враждебностьвпервые описана З. Фрейдом, который опирался на работы Г. Лебона и У. Мак-Дугалла. Им постулирован факт универсальности межгрупповой враждебности в любом взаимодействии групп. Он определил функ­цию этой враждебности, объяснив ее как главное средство поддержания сплочен­ности группы.

Данный механизм получил развитие в работах Д. Долларда, Н. Миллера и Л. Бер-ковитца. Последний обосновал неизбежность переноса человеком агрессии на всех «других», «похожих» на тех, кто оказал на него фрустрирующее воздействие в про­шлом, в процессе «социального научения».

Последователи теории «фрустрация — агрессия» показали возможность возник­новения агрессии в том случае, когда человек непосредственно не испытывал фру-стрирующего воздействия, а лишь являлся его пассивным свидетелем.

Объективный конфликт интересов.Наиболее полно данный механизм описан в реалистической теории группового конфликта Д. Кэмпбеллом. Ее суть сводится к следующим позициям:

□ конфликт интересов, присущих различным группам, способен вызвать меж­групповой конфликт;

□ межгрупповой конфликт, имевший место в прошлом, обусловливает воспри­ятие угрозы отдельными членами группы со стороны другой группы;

□ угроза обусловливает враждебность отдельных членов группы к источнику угрозы и внутригрупповую солидарность;

□ угроза обусловливает более полное осознание индивидом собственной груп­повой принадлежности и непроницаемость групповых границ;

□ угроза уменьшает отклонение индивидов от групповых норм, приводит к не­обходимости наказания членов группы и увеличивает меру наказания.

Внутригрупповой фаворитизм.Ряд специалистов (К. Фергюссон, Х. Келли, Д. Рабби, М. Горвитц) показали, что межгрупповая конфликтность может наблю­даться только благодаря определенным познавательным процессам — внутригруп-повому фаворитизму. Данный феномен заключается в тенденции благоприятство­вать членам собственной группы в противовес членам другой группы. Он может проявляться как во внешне наблюдаемом поведении, так и при формировании мнений, суждений, оценок, относящихся к членам собственной и других групп. Эти эффекты могут действовать в различных ситуациях, на различных уровнях соци­ального взаимодействия, как бы устанавливая «демаркационную линию» между людьми, которые по каким-либо критериям оцениваются как «свои», и теми, кто по данным критериям оценивается как «чужие».

Раздел 4. Конфликты в различных сферах человеческого взаимодействия

Трудовые конфликты