Проект: Создание нового веб-сайта. К исполнению: хх/хх/хх

Рисунок 12.1 Анализ трендов проекта (по срокам и стоимости)

Заметим, что представленный график показывает тенденции соответствующих характеристик проекта во времени, что имеет абсолютную ценность для руководителя, стремящегося принимать обоснованные решения. Отдельное значение любой характеристики, вычисленное на определенном временном интервале, ничего не говорит руководителю о том, имеет ли он дело с ее случайным или систематическим отклонением, и, соответственно, требуется ли его оперативное вмешательство.

Потребность в ответе на третью часть вопроса - о содержании проекта, возникает только "При наличии серьезных проблем с обеспечением требуемого содержания проекта, к которым следует привлечь внимание руководства.

Если судьба проекта вызывает опасения, его руководитель должен иметь возможность точно указать, какие текущие задачи внушают тревогу, какие действия им уже предприняты и какая помощь со стороны руководства ему требуется, чтобы ввести ход выполнения проекта в нормальное русло.

Рассмотрение руководством хода выполнения проекта описанным способом происходит очень быстро, занимая, по опыту авторов, не более двух часов. В большинстве организаций такой анализ на уровне руководства достаточно проводить один раз в две недели.

ЧТО ЕЩЕ ДОЛЖНО ЗНАТЬ РУКОВОДСТВО О ХОДЕ ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА?

ОУП должен стремиться к тому, чтобы собрания руководителей с целью рассмотрения хода выполнения проектов были короткими и проходили регулярно, придерживаясь строгого расписания. Собрания на уровне руководства имеют своей целью не оперативное управление проектами, включающее подробный анализ и контроль, а принятие решений и выдачу руководящих указаний. Если обсуждение затрагивает области, представляющие интерес только для 1-2 руководителей подразделений, ОУП может быстро потерять контроль за его ходом.

Каждый руководитель стремится вдаваться в самые мелкие детали проекта по многим, представляющимся ему важными, причинам. Рассматриваемый проект может быть критическим элементом более крупной корпоративной инициативы, ход его выполнения и состояние могут вызывать опасения и т.д. Вместе с тем, подобный детальный анализ следует проводить за рамками рассмотрения проектов высшим руководством организации. Поэтому отнесение проекта к одному из трех состояний - зеленому, оранжевому и красному, как это сделано в условном примере (см. табл. 12.1), вполне достаточно для того, чтобы руководство могло решить, стоит ли тратить время на его подробное рассмотрение. Состояние, обозначаемое как «зеленое», соответствует отсутствию текущих проблем и не требует дальнейшего расследования. Переход проекта в «оранжевое» состояние служит предупреждением о том, что требуется дополнительное расследование и составление плана действий на случай возникновения непредвиденных обстоятельств. Присвоение проекту «красного» состояния означает наличие серьезных проблем, требующих разрешения, во избежание срыва выполнения проекта и не достижения поставленных целей организации. Авторы не настаивают на том, что предложенная ими классификация состояний проектов является исчерпывающей. Приведенный ими пример служит просто иллюстрацией к тому, как можно сделать процесс рассмотрения проектов быстрым и доступным для руководства.

Для проектов, состояние которых признано «красным», ОУП должен указать, требуются ли решения со стороны руководства и предложить свои рекомендации. Такими рекомендациями могут быть, например, предложение о выделении дополнительных ресурсов, об отмене проекта, о передаче части работ по нему субподрядчикам и т.д. Проведя полный предварительный анализ возможных решений и подготовив необходимые сопроводительные документы, ОУП сможет оказать существенную поддержку Совету по управлению проектами.

ВОЗДЕЙСТВИЕ РАССМОТРЕНИЙ ПРОЕКТА РУКОВОДСТВОМ НА КОМАНДУ ИСПОЛНИТЕЛЕЙ

Для руководителей было бы желательным, чтобы проводимые ими регулярные рассмотрения хода выполнения проектов оказывали стимулирующее воздействие на исполнителей. Уже одно то, что членам команды исполнителей проекта известно о регулярном анализе хода его выполнения на самом высоком уровне, заставляет их более аккуратно относиться к отчетности. Это особенно справедливо для проектов, выполнение которых отклоняется от плана. Кроме того, уровень мотивации исполнителей повышается просто благодаря тому, что они знают об интересе, проявляемом руководителями к состоянию проекта и к проблемам, возникающим в ходе выполнения отдельных задач. Никто не желает, чтобы состояние проекта было признано «красным», и поэтому исполнители стремятся находить пути решения возникающих проблем еще до рассмотрения проекта руководством.

СЛЕДУЕТ ЛИ МЕНЯТЬ ПРИОРИТЕТЫ

Как подчеркивает Дж. Коллинз, по настоящему ведущие компании редко испытывают потребность в изменении базовых стратегий под влиянием внешних событий. Если же компания постоянно меняет приоритеты реализуемых ею проектов, то это служит тревожным сигналом о том, что процесс стратегического планирования в ней выходит из под контроля. Следуя терминологии Коллинза, можно утверждать, что такая компания не способна находить правильные ответы на следующие три, основных вопроса:

1.К чему стремится компания?

2.Что является движущей силой экономики компании?

З.В чем компания может быть лучшей в мире?

Если ОУП надлежащим образом выполняет подготовительные работы, обеспечивая включение в устав проекта до его утверждения всей необходимой информации, а процесс стратегического планирования в организации соответствует принципам, изложенным в части 2 настоящей книги, то назначение и изменение приоритетов проектов осуществляется относительно просто.

Если в организации устранена борьба за ресурсы между функциональными подразделениями, стремление поменять приоритеты проектов в значительной степени удается ослабить. Этому может способствовать процесс стратегического планирования, опирающийся на целостные представления руководства об организации и ее стратегии. Комплексный подход к планированию позволяет успешно бороться с местечковыми представлениями руководителей служб и подразделений, но сам по себе еще не позволяет полностью исключить борьбу между ними за приоритетность выполняемых проектов.

Другой составляющей борьбы против попыток изменения ранее установленных приоритетов проектов является составление графика их выполнения в соответствии с количеством наиболее критичных ресурсов, которыми обладает организация. Этот подход будет описан ниже, в главе 17. Составление такого графика не исключает возникновения споров вокруг приоритетов проектов, но они будут менее частыми и проще разрешимыми.

РЕЗЮМЕ

Если ОУП сумеет должным образом заинтересовать руководство

своими предложениями, то оно с радостью будет рассматривать состояние выполняемых проектов каждую неделю или раз в две недели. Такие рассмотрения позволят руководству получать жизненно важную информацию, непосредственно связывающую состояние проектов с целями организации и с обязанностями руководителей в части их достижения.

Представление информации руководству в графической форме, отражающей существующие тенденции в хаосе реализации проектов, позволяет руководителям проще определить, требуется ли его участие в решении возникающих проблем. При этом руководителей подразделений интересуют не только те проекты, которые ведутся по их инициативе, но также взаимосвязанные с ними проекты других служб, определяющие общие показатели работы организации в целом.

Правильно спланированное и надлежащим образом направляемое обсуждение позволяет в течение 1-2 часов получить ответы на следующие четыре основные вопроса, касающиеся всего множества проектов, реализуемых организацией.

1.Соответствует ли выполнение проекта плановым заданиям по срокам,

содержанию и расходам?

2.Если судьба проекта вызывает опасения, что предпринимает руководитель проекта для их устранения?

3.Требуется ли принять какие-либо решения для возвращения проекта

к плановым показателям?

4.Должны ли быть изменены приоритеты проектов? Подобная увязка состояния проектов с целями организации жизненно важна для поддержания должной мотивации исполнителей и постоянного обновления информации о ходе реализации проектов. Когда исполнителям проектов известно, что их работа будет рассматриваться высшим руководством, это заставляет их прилагать чрезвычайные усилия к тому, чтобы представляемая ими отчетность была точной и отражала заметный прогресс в ходе реализации проектов.

Наконец, регулярные рассмотрения проектов руководством имеют особое значение с точки зрения изменения приоритетов проектов. Если все руководители и ОУП придерживаются подходов к стратегическому планированию, описанных в части 2, и применяют метод критических цепочек, упоминавшийся в части 3 книги, то смена приоритетов не должна происходить слишком часто.