ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ. TESSCO TECHNOLOGIES, INC

TESSCO Technologies. Inc. является ведущим поставщиком комплексного решения для обеспечения цепочек поставок в области беспроводной связи. Ее головной офис расположен в г. Хант-Валлей, шт. Мериленд. TESSCO поставляет свои решения компаниям, профессионально занимающимся проектированием, строительством, облуживанием и эксплуатацией беспроводных систем голосовой связи, передачи данных и сообщений, слежения, доступа к Интернет.

TESSCO начала работать в 1982 г., а начиная с 1994г. ее акции котируются на бирже NASDAQ. Ныне компания работает круглосуточно и без выходных. Она сертифицирована на соответствие стандарту ИСО 9001:2000. Глобальные логистические центры компании, расположенные в Хант-Валлей (шт. Мериленд) и в Рино (шт. Невада), принимают заказы со всего мира и обеспечивают своевременное и безошибочное их выполнение в полном объеме. Деловые предложения компании включают поставки изделий 34 тысяч наименований, производимых свыше 400 фирмами-изготовителями. В настоящее время TESSCO ежеквартально обслуживает более 15 тысяч деловых партнеров и примерно 48 тысяч частных клиентов.

Ключевым фактором успехов TESSCO и главной ее ценностью, предлагаемой потребителям, служит операционная платформа. Эта компьютеризированная система обеспечивает оптимизацию цепочек поставок и позволяет потребителям сокращать свои запасы и затраты на их содержание за счет своевременных и полных поставок заказанных изделий на место их применения. При этом большой объем заказов потребителей, который TESSCO обязана выполнять в течение года, предъявляет повышенные требования к ее внутренней группе развития технологий и сервиса, отвечающей за техническую поддержку и развитие указанной платформы. Эта группа также задействована во многих внутренних проектах компании, нацеленных на ее совершенствование.

ДО ВНЕДРЕНИЯ МЕТОДА

В конце 2000 г., после нескольких лет значительного роста компании, генеральный директор TESSCO Роберт Б. Барнхилл-мл. (Robert В. Bamhill, Jr.) приступил к поиску путей обеспечения ее будущего непрерывного развития и повышения эффективности. В то время в компании была принята процедура выявления проблем, представляемых на рассмотрение высшему руководству для принятия решений. Эти проблемы рассматривались руководством один раз в неделю, после чего каждому подразделению или команде исполнителей предлагалось выполнить соответствующие проекты, направленные на их решение.

Хотя при этом выявлялось большое число проблем, требующих решения, и начиналось много проектов, сама процедура по своей природе не носила комплексного характера. Проблемы привязывались к определенному подразделению, а их решения были скорее локальными, нежели глобальными. Каждый руководитель, прежде всего, задумывался о том, что он может сделать в своем подразделении, вместо того, чтобы работать совместно со всеми остальными службами над кардинальным решением проблемы. В результате проблемы накапливались неделя за неделей, не получая устойчивого разрешения. Как заявил старший помощник генерального директора Венди Совлет (Wendy Sauvlet), «то, что хорошо работало, когда TESSCO была небольшой компанией, перестало работать с ее ростом».

Существовала в компании и еще одна проблема, препятствовавшая ее дальнейшему развитию. По словам руководителя службы качества и управления проектами Джеффа Кауфмана (Jeff Kaufman), «происходил интенсивный рост числа выполняемых без должного надзора проектов, причем никто в компании не занимался отслеживанием всех предпринимаемых ею инициатив». Кэролин Кейл (Carolyn Kehl) из отдела маркетинговых операций и поддержки добавляет, что «в компании отсутствовала формализованная система назначения приоритетов проектов, в результате чего ранее назначенные приоритеты часто менялись».

Ник Салатино (Nick Salatino), вице-президент по торговле и потребительскому рынку, охарактеризовал состояние дел с управлением проектами в компании следующим образом: «Одной из возможностей для развития TESSCO оставалось решение проблем управления проектами. Поскольку никто в компании не отвечал за это важное направление, многие проекты инициировались без формального утверждения. В результате многие проекты из числа тех, которые не следовало бы начинать вообще, никогда не заканчивались, а другие, действительно важные проекты откладывались или задерживались. Все это приводило к тому, что финансовые показатели компании оказывались далеко не такими выдающимися, какими они могли бы быть».

В то время Р. Барнхил прочитал книгу Голдратта «Цель», и его заинтересовало, нельзя ли применить сформулированные в ней принципы к решению проблем стратегического планирования и управления проектами в масштабах целой компании. Он встретился с Дж. Кендаллом и совместно с ним решил попытаться применить процесс, предложенный Голдрат-том, к стратегическому планированию работы TESSCO.

Этот процесс был представлен на обсуждение всеми высшими руководителями служб и подразделений компании в январе-феврале 2001 г., причем Барнхилл конкретизировал его общие положения в части производства и распределения продукции, финансов и оценок применительно к особенностям TESSCO.