ПРИМЕНЕНИЕ ПРОЦЕССА И ЕГО РЕЗУЛЬТАТЫ

По словам Барнхилла, «перед тем, как приступать к определению необходимых проектов должна быть полностью определена и изучена система, существующая в компании. Обычно в компании найдется мало людей, полностью понимающих ту систему, которую предстоит оптимизировать. Возможность четко определить и понять эту систему представляется главным преимуществом процесса. Заметим, что в данном случае под «системой» понимается организация в целом со всеми ее службами и подразделениями и взаимосвязями между ними. Дуг Рейн (Doug Rein), старший вице-президент по операциям и поставкам, поддерживает мнение своего руководителя. Он считает, что «процесс позволяет разрушить барьеры, существующие между подразделениями, и способствует выработке более конструктивного понимания глобальных проблем. Он помогает отделить проблему от людей и сосредоточиться на ее решении, а не на поиске виновных».

Барнхилл добавляет, что «всегда проще действовать, чем думать». До внедрения процесса считалось, что отличительной чертой сильного руководителя является способность предпринимать немедленные и безотлагательные действия. Такие «решительные» руководители все еще противятся внедрению более формализованного управления проектами и того образа мышления, на котором оно основано. Им кажется, что такой подход содействует созданию ненужной бюрократии и лишних уровней управления.

К тому времени TESSCO была готова изменить свои подходы к управлению проектами. Как утверждает Боб Сингер (Bob Singer), главный финансовый директор и старший вице-президент компании по финансам и активам, «компания нуждалась в комплексном подходе. В ней отсутствовала система контроля за более, чем 200 выполняемыми проектами. После внедрения процесса удалось создать формализованную систему инициирования и утверждения проектов, распределения ресурсов и отслеживания хода выполнения проектов».

С внедрением процесса и новых подходов к управлению проектами, TESSCO радикальным образом отказалась от прежней привычки вначале действовать, а потом думать. В частности, в компании утвердился критический склад мышления. Ныне руководители, заполняя бланки предложений по инициации проектов, обязаны более строго подходить к их обоснованию на основе комплексного анализа всей системы. Теория ограничений требует, чтобы любое предложение о капитальных затратах не возникало до того, как исчерпаны возможности полного и скоординированного использования уже существующих производственных мощностей. Одной из проблем, связанных с таким строгим обоснованием, является то, что инициаторы предложений теперь обязаны прилагать собственные усилия к его составлению, используя данные, предоставляемые другими службами, а не полагаться только на экспертов группы развития технологий, которые проведут подобный анализ вместо них.

Как только инициаторов проектов удается приучить критически обдумывать свои предложения, они станут представлять на рассмотрение руководству глубоко проанализированные и хорошо отработанные материалы. Эти предложения должны охватывать обдуманные инициатором проекта цели, технические требования, прогнозы, риски и результаты, их соответствие целям организации. В результате, по словам вице-президента TESSCO по маркетингу Скотта Джейшна (Scott Jasion), «компания теперь обладает более реалистичной информацией о проектах и их ожидаемых результатах». Только после подобной подготовительной работы предложения по проектам могут направляться для утверждения руководству.

Рассматривая полученные предложения, высшее руководство компании может подвергнуть сомнению продуманность заявки на проект, изменить содержание проекта, утвердить его запуск или отклонить представленное предложение. Только после утверждения проекта можно двигаться дальше и приступить к распределению ресурсов. Линн Шварц (Lynn Schwartz), старший вице-президент по административной работе, замечает по поводу применения процесса: «Мы устанавливаем приоритеты проектов, исходя из ожидаемых результатов для всей компании в терминах производительности, инвестиций и текущих расходов. Ныне поощряются проекты, выполняемые несколькими службами. Это стало большим достижением, способствующим укреплению сотрудничества внутри компании и целостным подходам к принятию крупных решений». Хотя Барнхилл по-прежнему считает, что должен расширять масштабы применения процесса «4x4», корпоративная культура в компании уже начала меняться.

Процесс «4x4» был изначально направлен на убеждение руководителей в том, что любой проект представляет собой план поиска в организации точек опоры, с помошью которых могут быть сняты ограничения, препятствующие максимизации эффективности системы в целом. Стивен Лихьюки (Steven Lehukey), вице-президент по обслуживанию потребителей, считает главными преимуществами процесса «4x4» «возможность управления проектами в соответствии с утвержденными графиками, отказ от малозначимых проектов в пользу более важных для компании». Такое понимание термина «проект» является ключевым и лучше воспринимается в организации. Для некоторых людей слово «проект» ассоциируется с отвлечением от исполнения постоянных, повседневных обязанностей.

Применение процесса «4x4» и приведенного выше определения термина «система» позволило установить, что одним из наиболее интенсивно используемых ресурсов компании является группа развития технологий и сервиса, которая зачастую выступает и в роли основного ограничения.