ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РЕСУРСА - ГРУППЫ РАЗВИТИЯ ТЕХНОЛОГИЙ И СЕРВИСА

Проекты, реализуемые TESSCO, относятся к двум основным направлениям: I) маркетинговые инновации и бизнес нового поколения; 2) совершенствование процессов и технологий.

По своей природе возможности, связанные с развитием «нового бизнеса», случайны и недолговечны. Это означает, что, если немедленно не удастся воспользоваться открывшимися возможностями, то они будут утрачены навсегда. Такая природа нового бизнеса порождает основное противоречие, заключающееся в том, что организация должна решить, желает ли она создавать новый бизнес или стремится к совершенствованию своей системы. В TESSCO ее главный стратегический ресурс - группа развития технологий, интенсивно используется для решения обеих задач.

Порой конфликты внутри организаций возникают в связи с истощением наиболее ценных ее ресурсов. Реальность такова, что в TESSCO создано немало систем, основанных на знаниях, контролируемых несколькими подразделениями или «ключевыми ресурсами». Все это делает группу развития технологий хранителем и главным источником критически важной для компании информации, что, в свою очередь, порождает тенденцию к необдуманному и недальновидному привлечению этой группы к решению задач всех остальных подразделений.

Вместе с тем, в компании существует сила, подталкивающая ее к переменам, источником которой является ее генеральный директор. Как утверждает Р. Барнхилл, «Определение того, какие проекты следует выполнять, путем строгого обоснования и неоднократного коллективного обсуждения, оказалось весьма сложной задачей. Однако, такие обоснования и обсуждения - ключ к успеху. Предположим, что кто-то приходит с проектом «Покрасить здание». До того, как утвердить предлагаемый проект, нам необходимо знать, собирается ли тот, кто его предлагает, просто покрасить дом или предварительно его оштукатурить, краску какого типа и цвета следует использовать, чтобы остались довольны обитатели здания. На все эти и иные вопросы нужно получить исчерпывающие ответы, перед тем, как использовать стратегические ресурсы компании на реализацию проекта».

Опережающее, строгое обоснование требований к проектам является ключевым фактором для защиты и правильного использования стратегических ресурсов компании. Р. Барнхнлл считает эту задачу настолько важной, что не жалеет времени на обсуждение со всеми высшими руководителями компании и ее подразделений вопросов, связанных с оптимизацией распределения и использования наиболее ценных ресурсов TESSCO. Джим Гаардер (Jim Gaarder), вице-президент по развитию компании, которому подчинена группа развития технологий и сервиса, утверждает: «Мы стали гораздо внимательнее относиться к рассмотрению важнейших проектов и их связей с общими целями организации и существующими ограничениями. Мы стали гораздо интенсивнее, чем прежде, использовать программные средства управления проектами».

Строгое обоснование требований к проектам является необходимой составной частью двух из пяти рекомендуемых Голдраттом целенаправленных шагов его типовой процедуры применения теории ограничений (см. главу 7). Один из таких шагов, «Использование ограничений», применительно к TESSCO, означает недопущение того, чтобы рабочее время группы развития технологий расходовалось впустую из-за плохо сформулированных требований к проекту или на повторное выполнение работ в связи с недоработанными спецификациями. Второй из этих шагов, «Подчинение принятым решениям об использовании ограничений», пока еще не понят должным образом в компании и не полностью реализуется. Вместе с тем, Р. Барнхилл считает, что «хотя людям не нравится подчиняться имеющимся ограничениям, тем не менее, положение дел с более дисциплинированным обдумыванием требований к проектам до привлечения группы развития технологий к их выполнению, стало намного лучше, чем прежде. Все работники компании начинают сознавать необходимость изучения того, как любое решение влияет на такие основные характеристики, как производительность, инвестиции и текущие расходы. Дух сотрудничества в компании стал намного крепче, чем два года назад».

Произошел заметный сдвиг в принципиальном отношении руководителей подразделений к выдвигаемым ими новым, важным инициативам, которые ныне рассматривают группу развития технологий в качестве ограничения. Они стали намного активнее искать пути эффективного и согласованного использования возможностей этой группы. Рик Гип (Rick Guipe), вице-президент по маркетингу и сбыту, подводит итоги произошедших перемен следующим образом: «Внедрение процесса «4x4» и стратегического управления проектами позволило нам лучше управлять нашими стратегическими ресурсами. Ныне проекты завершаются быстрее и выполняются более организованно. Значительно улучшилось наблюдение за ходом выполнения проектов. Более эффективным стало установление приоритетов проектов на основании применения комплексного подхода».

Но нельзя утрачивать бдительность. В компании все еще существует постоянный поток заявок на выполнение второстепенных проектов, потребность в которых вытекает из повседневной работы подразделений, которые не всегда удается должным образом отфильтровывать. В этой части основной принцип процесса «4x4» гласит, что не всегда правильно привлекать для решения любой задачи наиболее мощные ресурсы. Руководству TESSCO все еще приходится убеждать в этом рядовых сотрудников. Когда ему, наконец, это удастся, каждый работник компании будет приучен находить необходимую информацию и разъяснения, решать основные задачи на персональном компьютере и справляться с другими техническими проблемами, не прибегая к услугам группы развития технологий, хотя для этого им может потребоваться больше времени и усилий. Здесь присутствует еще один побочный эффект: чем больше человек делает собственными руками, тем больше знаний и умений он приобретает.