Глава 13. УПРАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТАМИ И СОКРАЩЕНИЕ ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТИ ПРОЕКТОВ

ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ ИСПОЛНИТЕЛЕЙ КАК СРЕДСТВО СОКРАЩЕНИЯ ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТИ ПРОЕКТОВ

 

Умение исполнителей проекта соблюдать план проекта, невзирая на действие законов статистического рассеяния или законов Мерфи, служит залогом того, что проект будет завершен в установленный срок, в полном объеме и в рамках выделенного бюджета. Это умение определяется как уровнем квалификации исполнителей, так и предоставленной им возможностью работать свободно, без постороннего вмешательства.

Недавно, независимая аналитическая и консультационная компания Standish Group опубликовала свои данные, согласно которым неудачными оказываются до 84% проектов, выполняемых в области ИТ. Что же ведет команду исполнителей проекта к неудаче? Повинны ли в том применяемые ею методы? Или все дело в требованиях к проекту или в качестве исходных данных, сбивающих исполнителей с правильного пути? От членов команды исполнителей часто можно слышать об отсутствии согласия с коллегами, сетования на недостаточность ресурсов, времени, материалов и т.д. Одним словом, исполнители всегда склонны искать виновных в своих неудачах на стороне.

Неудачные проекты служат одной из главных причин, заставляющих организацию наводить порядок и дисциплину в управлении проектами. При этом первым шагом должна быть стандартизация требований к исполнителям. Устраняя дифференциацию подобных требований, компания значительно сокращает число возникающих недоразумений, непрерывно усиливает предсказуемость последующих этапов выполнения проекта.

 

ОБЫЧНО ДОСТАТОЧНО МИНИМАЛЬНЫХ ТРЕБОВАНИЙ

 

Руководители проектов очень часто не понимают необходимости предъявления к исполнителям стандартизованных требований. Недостаточно просто раздавать поручения исполнителям. Важно, но недостаточно требовать от них отчета за выполненные работы. Необходимо также внимательно следить за методами работы исполнителей. Все рабочие процессы должны быть управляемыми, контролируемыми и измеримыми. Недаром говорится, что нельзя управлять тем, что не контролируется, и невозможно контролировать то, что не поддается измерениям и оценкам. Таким образом, управление процессами, реализуемыми исполнителями в ходе работы над проектом, служит важной предпосылкой его успешного завершения. Важной, но все-таки недостаточной.

Итак, каким образом команда исполнителей проекта выполняет свою работу? Следует ли она четко прописанным правилам подобно тому, как пекут пироги по раз и навсегда установленному рецепту? Или все исполнители действуют по принципу: каждый отвечает только за себя? Или же руководитель позволяет своим подчиненным сидеть по кабинетам и заниматься порученным делом, не контролируя их? В любом случае проект рискует обернуться пустой тратой времени и денег при подобном отношении к делу команды исполнителей.

Многие исполнители проектов выполняют порученные работы в соответствии с принятой методологией, служащей средством наведения дисциплины и общего понимания того, как добиваться ожидаемых выходных результатов каждой работы и как продвигать проект в направлении успешного его завершения. Во многих случаях исполнители, не обладающие должной квалификацией и опытом, отступают от утвержденной методологии и следуют простым рецептам, которые, по их мнению, дают возможность успешно завершить работу или получить требуемый результат. Такая практика допускается многими руководителями проектов.

Руководителям проектов свойственно ожидать, что все работы будут выполнены, а их результаты будут полностью соответствовать стандартным требованиям. Но, спрашивается, на чем основаны подобные ожидания? Часто ли читателю приходилось сталкиваться с товарами, программными средствами, другими вещами, которые бы на все 100% соответствовали тем ожиданиям, которые на них возлагались во всем мире? Так почему же мы должны ожидать этого от исполнителей проектов? Может быть, достаточно ограничиться 80%? Ответ на этот вопрос зависит от того, какой результат считает для себя приемлемым руководитель проекта, но, в любом случае, решение не должно отдаваться на откуп самим исполнителям. Именно подобная ошибка руководителей проектов служит причиной задержек в выполнении большинства современных проектов.

В своей книге «Critical Chain» д-р Голдратт описывает поведение исполнителей проектов с помощью закона Паркинсона, согласно которому работник всегда тратит на выполнение задания все отпущенное ему время. Зачастую при выполнении проектов действие этого закона проявляется в том, что исполнители впустую тратят время и силы на превышение минимальных требований, которым должна отвечать порученная им работа.

Если для получения определенного результата достаточно добиться его соответствия только минимальным техническим требованиям, то выполнение проекта может быть ускорено. В этом случае исполнители должны применять только те процессы и выполнять только те этапы работ, которые достаточны для получения приемлемых результатов, а руководители - следить за тем, чтобы выполнялись только те этапы работ, которые ведут к своевременному получению необходимых результатов.

Можно ли такой подход считать соответствующим общепринятым представлениям об управлении проектами? Безусловно, да, но направленность управления в этом случае меняется. Основное внимание должно быть сосредоточено на том, чтобы было сделано все реально необходимое и достаточное для завершения проекта, вместо слепого выполнения всех требований, установленных утвержденной методологией.

Такой подход принято называть «управлением результатами» (Delivery Management). Управление осуществляют на основе требований на выходные результаты работ, определяемых с учетом возможных рисков, которые могут быть как положительными, способствующими достижению целей проекта, так и отрицательными, препятствующими этому. Важно, что при этом нужно очень внимательно следить за тем, на что и как расходуется время исполнителей проектов. На любую работу должно затрачиваться время, достаточное для ее выполнения и не более того.

 

ДРУГИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТАМИ

 

С началом работ по проекту может показаться, что все его исполнители заняты выполнением порученных им обязанностей. Как правило, все они более или менее напряженно работают по 8 часов в день, а команда исполнителей живет по ожидаемым законам и правилам. Все ее члены применяют существующие на предприятии стандарты и методы выполнения порученных работ. Каждый из них находится на своем рабочем месте в своем подразделении и ожидает поступления всего необходимого для того, чтобы он мог выполнить свою часть работы. Но почему им приходится ждать? Для работ, определяющих суммарную продолжительность всего проекта, т.е. принадлежащих к критическому пути или критической цепочке проекта, ни в коем случае не должны допускаться ненужные ожидания начала очередной операции.

Что можно сделать для того, чтобы исключить подобные ожидания? Исполнители проекта обязаны постоянно отыскивать и устранять причины возможных задержек при выполнении порученных им работ, которые могли бы повлечь за собой увеличение критического пути или критической цепочки. Пусть даже им не удастся полностью устранить ожидание результатов их работы следующими исполнителями, но любое сокращение продолжительности такого ожидания всегда лучше, чем ничего.

Часто приходится сталкиваться с тем, что ожидание начала следующей работы обусловлено задержками в выполнении или некачественным выполнением взаимосвязанных с нею работ, исполнители которых зачастую являются сотрудниками других функциональных подразделений. Потребители результатов этих работ или произведенной при этом продукции далеко не всегда способны выявить их неприемлемый уровень качества до того, как не начнут выполнять собственную работу. Для того, чтобы иметь возможность ее завершить, требуются переделки и исправления для доведения качества выходных результатов предшествующих работ до приемлемого уровня. При этом все исполнители испытывают давление со стороны руководства, нарастающее по мере приближения установленной даты завершения проекта.

Члены команды исполнителей проекта должны обладать определенными умственными способностями, позволяющими им изыскивать возможности для ускоренного завершения выполняемых работ во избежание задержек в передаче их результатов следующим исполнителям. Одним из возможных способов развития таких способностей может быть предложенная Э. Демингом схема моделирования производственных процессов (рис. 13.1), известная под названием «модель рабочего места по Демингу» (Deming Workbench).

МОДЕЛЬ РАБОЧЕГО МЕСТА ПО ДЕМИНГУ

 

Основатель теории всеобщего управления качеством д-р У. Эдвардс Деминг разработал собственный подход к моделированию производственных процессов с использованием так называемой «модели рабочего места». Эта модель находит широкое практическое применение, но, в данном контексте, она представляет интерес как средство поиска исполнителями проектов путей сокращения продолжительности порученной работы при условии, что она будет выполняться ими правильно с первой попытки.

Модель включает три основные составляющие - вход, процесс и выход. При этом под процессом понимают преобразование «входа» в «выход». В частности, процессом можно считать выполнение некоторой работы, входящей в проект, а ее исполнителя принято называть «собственником процесса» (process owner). Термином «вход» обозначают все необходимое для реализации процесса, то есть для того, чтобы его собственник мог выполнить порученную работу. Вход должен соответствовать некоторому набору «входных критериев», представляющим минимальные требования, при соблюдении которых вход считают минимально приемлемым для того, чтобы процесс мог функционировать.

Второй составляющей служит собственно процесс выполнения работы. Предварительно происходит оценка входа, и, если он признается приемлемым, то начинается его переработка в выход в соответствии с имеющимися руководствами и с использованием соответствующих средств.

По завершению процесса выполнения работы возникает третья составляющая модели - выходной результат или просто выход. Произведенный выход оценивают с использованием установленных выходных критериев, которые используют в соответствии с теми же правилами, что и входные критерии, служащие средствами защиты процесса от повторного выполнения в случае необходимых переделок выполненной работы. Таким образом, выходные критерии защищают потребителей выходных результатов процесса и обеспечивают соответствие качества выхода установленным требованиям, которые должны обеспечить должное качество входа следующего процесса.

Пока собственник процесса не осознает необходимость изменения входных или выходных критериев качества, возможны частые переделки, служащие основными причинами потерь рабочего времени исполнителей.

Как избежать переделок уже выполненных работ? Дня этого необходимо обращать внимание на события, связанные с проектом, но происходящие за пределами сферы ответственности данной группы исполнителей, которые способны повлиять на выполнение рассматриваемой работы и поставить под угрозу соблюдение графика ее выполнения и даже проекта в целом. Существует три обязательных момента, подлежащих изучению. 1 .Команда исполнителей проекта должна выйти за рамки привычных представлений и оценить, будет ли проект завершен в срок и в полном объеме, как продукт, а не с точки зрения завершения отдельной работы. После этого внимание команды может быть переключено на следующий момент. 2.Для соблюдения установленной даты завершения проекта необходимо, чтобы передача работ от одного исполнителя к другому происходила как можно более гладко и безошибочно. Это означает, что при формировании команды исполнителей проекта от каждого члена команды необходимо потребовать, чтобы он четко определил входные и выходные критерии для закрепленной за ним работы. 3.Результаты работы команды исполнителей проекта должны оцениваться по успешному завершению проекта в целом, а не по своевременности выполнения отдельных работ отдельными членами команды. Для итоговых показателей проекта не имеет особого значения, будут ли выполнены в расчетные сроки отдельные работы. На практике оказывается вполне допустимым, если их продолжительность оказывается больше расчетной.

Исполнители работ должны смотреть дальше собственного рабочего места и учитывать факторы, способные повлиять на процесс выполнения ими порученной работы.

 

ЧЕМ ОУП МОЖЕТ ПОМОЧЬ ИСПОЛНИТЕЛЯМ ПРОЕКТА

 

ОУП способен существенно помочь исполнителям проектов быстрее и качественнее выполнять порученные работы, организуя и помогая проводить совещания команд исполнителей, посвященные «разбору полетов». В частности, ОУП может обучить членов команды применению модели рабочего места по Демингу и других средств, позволяющих снизить вероятность доработок и исправлений выполненной работы. ОУП также может заранее опросить исполнителей, выявить известные им препятствия, способные помешать достижению целей проекта и завершить его в установленные сроки, составить план преодоления выявленных трудностей, наладить коммуникации внутри команды исполнителей, оказать помощь в установлении входных и выходных критериев качества.

ОУП должен постоянно следить за тем, чтобы исполнители могли отслеживать ход выполнения проекта. Повышенное внимание со стороны экспертов ОУП, выступающих в роли наставников, позволяет непосредственно повысить уровень квалификации той части команды исполнителей, которая отвечает за выполнение исследовательской части проекта. Средствами наглядного представления хода выполнения проекта или источниками информации для этого могут служить: 1 .управление портфелем проектов; 2.сведения об использовании ресурсов;

3.сведения о ходе исполнения графика проекта, отражаемые на соответствующем веб-сайте, получаемые в режиме он-лайн; 4.совещания, посвященные рассмотрению состояния проектов; 5.наставническая деятельность ОУП в части управления проектами; 6.руководство со стороны Совета по управлению проектами; 7.соревнование с коллегами - руководителями проектов; 8.оценки работ по проекту.

1. Управление портфелем проектов. Опубликованная информация делает кристально прозрачным распределение приоритетов между проектами. Публикуемые данные о ходе выполнения проектов также позволяют высвечивать имеющиеся возможности для их ускорения. Например, если исполнители, представляющие стратегический ресурс предприятия, завершат работу по некоторому проекту ранее ожидавшегося срока, то информация об этом может позволить, за счет привлечения освободившихся специалистов, ускорить работы по другим проектам и получить все преимущества от их досрочного окончания.

Проекты, судьба которых вызывает сомнения, и их руководители оказываются в центре всеобщего внимания при таком уровне гласности, что подталкивает их к поиску путей исправления возникшей ситуации. Особенно пристальное внимание приковывают к себе проекты, от выполнения которых зависит судьба других проектов. Вместе с тем, подобное внимание заставляет руководителей и команду исполнителей проектов становиться более открытыми для получения посторонней помощи. Именно здесь в ускорении выполнения работ по проектам может сыграть свою роль ОУП, как источник консультационной помощи и координатор работ.

Регулярная отчетность о ходе выполнения проектов позволяет оценить, удалось ли разрешить возникшие проблемы. Большинство руководителей проектов считает, что повышенное постороннее внимание к ходу работ над их проектами угрожает их положению и повышает вероятность их смещения с занимаемой должности. Поэтому, когда потребность в изменении складывающейся ситуации становится все более неотложной, такие руководители начинают искать пути снижения загрузки исполнителей с тем, чтобы быстрее ликвидировать отставание от графика. Однако, существо проблемы в том, что руководитель проекта, не способный улучшить организацию работ в нормальных условиях, вряд ли справится с этой задачей в кризисной обстановке. Руководители проектов, попавших под внешний контроль, всегда испытывают опасения, что их способности будут оценены именно таким образом. Наставническая роль ОУП состоит именно в том, чтобы помогать руководителям проектов в развитии необходимых организаторских навыков.

2. Использование ресурсов. При планировании ресурсного обеспечения проектов необходимо учитывать, что редкая работа завершается точно в расчетный срок. Какие-то работы завершаются раньше срока, какие-то другие - позднее, но практически никогда фактическая продолжительность работы не совпадает с расчетной. В условиях подобной неопределенности ОУП, отслеживающий использование имеющихся ресурсов, имеет ряд возможностей для содействия более быстрому завершению проектов.

В случае неожиданного высвобождения ресурсов именно ОУП, в первую очередь, может оценить, как применить эти ресурсы для ускорения работ по наиболее приоритетным проектам, содержащимся в портфеле организации. Кроме того, ОУП должен обеспечить, чтобы все ресурсы использовались своевременно в работах именно над теми проектами, над какими положено.

ОУП может собирать ценную информацию, отслеживая соответствие между запланированным распределением ресурсов и фактическим их использованием в течение определенного периода времени. Собираемая информация должна охватывать все запланированные работы по всем реализуемым проектам в течение месяца. Получение подобной информации распорядителями ресурсов и командами исполнителей проектов, ожидающих выделения необходимых ресурсов для продолжения работ, позволяет им использовать получаемые данные для поиска путей ускоренного выполнения проектов. Кроме того, сам факт доступности для всех заинтересованных сторон рабочих планов специалистов, привлекаемых к работам по проектам, в обозримом будущем заставляет их трудиться в соответствии или с превышением расчетных оценок их загрузки.

Графики проектов. Распределение работ между исполнителями должно быть всегда известно всем членам команды проекта. Благодаря такой открытости и с помощью соответствующих наставников исполнители приобретают навыки выявления тенденций, действовавших при выполнении уже завершенных работ. Эти навыки способствуют развитию способностей исполнителей своевременно определить, когда выполнение проекта выходит из-под их контроля и становится непредсказуемым. Кроме того, они учатся преодолевать возникающие негативные ситуации. Доступность графиков выполнения работ для членов команды исполнителей проекта позволяет им лучше видеть существующие взаимосвязи между работами. Немногим исполнителям нравится постоянно заниматься работами критического пути сетевого графика проекта. Но, вместе с тем, когда этот график виден всем членам команды, исполнители работ критического пути могут рассчитывать на поддержку со стороны коллег, включая своевременное и качественное завершение некритических работ, положительно влияющих на сроки и качество работ, относящихся к критическому пути.

Совещания, посвященные рассмотрению состояния проектов. Такие совещания служат простым, но важным инструментом, посредством которого руководители проектов доводят до всех исполнителей информацию о состоянии работ по проекту. Перед очередным совещанием, руководитель проекта должен потребовать, чтобы каждый участник был готов ответить на следующие вопросы:

 

Что им сделано за отчетный период?

Чего он планирует добиться в следующий отчетный период?

В решении каких проблем ему может потребоваться помощь?

Какие он видит возможности для ускорения собственной работы и работы коллег, использование которых поможет команде в целом?

Какие он видит угрозы для результатов собственной работы и работы коллег, которые могут помешать всей команде?

Во время совещания каждому исполнителю следует отвести для доклада 2-4 минуты. Необходимо, чтобы докладчики использовали конкретные факты, имеющие прямое отношение к графику проекта, с тем, чтобы все участники могли легко воспринимать сказанное. Можно гарантировать, что, по мере проведения подобных совещаний, их участники приобретают уверенность в соответствии сказанного ими ожиданиям других членов команды и без смущения сообщают дурные новости. А это именно то, к чему должны стремиться руководители. Исполнители становятся активными участниками обсуждения, сообщая как хорошие, так и дурные новости по собственной инициативе, не дожидаясь, пока их об этом попросят. Благодаря этому удается также заметно сократить продолжительность самих совещаний.

Наставническая деятельность ОУП в части управления проектами. Наставник, прикомандированный к команде исполнителей проекта, должен быть всегда в курсе тех рисков, о которых она не докладывает, и несет за это ответственность. Обычно наставник участвует в совещаниях по рассмотрению состояния проекта и следит за возможными рисками. Он также имеет возможность внести свой заметный вклад в распространение информации о ходе выполнения проекта. Грамотный руководитель проекта видит в наставнике от ОУП своего друга и старается извлечь максимум пользы от применения того опыта по предыдущим проектам, которым тот располагает. Образно говоря, наставник для руководителя проекта должен играть ту роль, которую исполняет семейный врач, следящий за здоровьем всей семьи, в качестве которой здесь выступает команда исполнителей проекта и его спонсоры.

Руководство со стороны Совета по управлению проектами. Понимание того, что высшие руководители постоянно анализируют состояние проектов, заставляет исполнителей более настойчиво контролировать свою работу. Кроме того, руководитель проекта, зная, что его в любой момент могут выставить для нелицеприятного рассмотрения на Совете, значительно активнее ищет пути преодоления возникающих проблем и затруднений.

Давление со стороны коллег-руководителей проектов. Когда ОУП приступает к управлению портфелем проектов, на основании собранной информацией он определяет состояние каждого проекта, обозначая его зеленым, оранжевым или красным цветом. Зеленое состояние означает, что с проектом все в порядке, оранжевое - предупреждает о возможных проблемах, а красное - служит сигналом того, что проект внушает тревогу, и его исполнители нуждаются в помощи.

Работа ОУП по управлению портфелем проектов должна предусматривать проведение раз в две недели совещаний руководителей проектов, на которых те узнают, какие проекты выполняются нормально, а какие требуют дополнительных исследований или внушают опасения. Они также получают информацию об имеющихся возможностях для ускорения работ по проектам и угрозах для их завершения. Все это означает, что руководителям проектов становится известно, по каким проектам следует ожидать более пристального внимания со стороны руководства. В такой ситуации давление со стороны коллег на руководителей отстающих проектов оказывается весьма эффективным. Можно смело держать пари, что руководитель, чей проект оказывается на последнем месте, приложит максимум усилий, чтобы изменить ситуацию к очередному совещанию, а это - именно то, что требуется ОУП. Как известно, укрепление самого слабого звена делает прочнее всю цепочку. Вместе с тем, ОУП обязан прилагать все усилия к тому, чтобы не ставить руководителей проектов в положение обороняющихся, чтобы не вызывать ответный огонь на себя в то время, как остальные участники совещания будут пассивно наблюдать со стороны за тем, кто окажется победителем в этом сражении.

8. Оценки работ по проекту. В этой связи возникают следующие вопросы. Кто руководит оцениванием качества работ по проекту? Как заставить исполнителей оценивать свою работу? Какими правилами или параметрами руководствуются те, кто занимается оцениванием работ, включенных в график проекта?

Опыт учит, что, как только график проекта, пусть даже еще не окончательный и не утвержденный, становится известен исполнителям, он становится для них руководством к действию. Таким образом, включение в график расчетных оценок продолжительности работ заставляет исполнителей следовать этим оценкам. Легко представить, как различается поведение людей в тех случаях, когда они сами оценивают трудоемкость работы, которую им предстоит выполнить, и когда этим занимается кто-либо посторонний. В общем случае, людям свойственно растягивать время выполнения любой работы так, чтобы ее продолжительность была близка к расчетной оценке. Эта человеческая особенность известна под названием закона Паркинсона, действие которого, как было показано выше, сильно мешает руководителям проектов добиваться своевременного их завершения. Более подробно эта проблема освещена в главе 17 и в той литературе, на которую в ней имеются ссылки. Здесь же достаточно отметить, что примеры из практики доказывают реальную возможность сокращения продолжительности работ по проектам почти вдвое по сравнению с расчетными оценками.

 

ВЛИЯНИЕ ОУП НА УЛУЧШЕНИЕ ИНФОРМИРОВАННОСТИ И ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ИСПОЛНИТЕЛЕЙ ПРОЕКТОВ

 

Главной целью поддержки, оказываемой ОУП командам исполнителей проектов, должно быть оказание им помощи в сосредоточении усилий на устранение реально существующих или потенциально возможных узких мест. Безусловной обязанностью ОУП и руководителей проектов является внушение исполнителям чувства ответственности за поиск путей ускорения выполнения проекта, непосредственно ведущих к сокращению сроков выполнения порученных работ и, косвенно, оставшейся части проекта в целом.

Если разные члены команды исполнителей начинают вырабатывать и внедрять разнообразные усовершенствования, касающиеся их собственной работы и команды в целом, они часто упускают из виду необходимость поддержания на прежнем уровне длины критического пути графика проекта. Поэтому еще одним, ключевым фактором успешного завершения проекта должно быть наличие постоянной информации о наиболее напряженных участках работ. Если руководитель проекта не в состоянии ответить на вопрос, кто из исполнителей в данный момент работает с наибольшим напряжением, или отвечает, что все работают одинаково напряженно, то это служит сигналом отсутствия отлаженных коммуникаций внутри команды, ОУП обязан помочь руководителю проекта справиться с этой проблемой.

Осведомленность руководителя и исполнителей проекта о возникающих источниках напряженности в работах полезна во многих отношениях. В частности, руководитель проекта может своевременно оказать помощь исполнителям работ, принадлежащих критическому пути или критической цепочке. Иногда вся эта помощь сводится просто к проверке применения исполнителями наиболее целесообразных приемов и методов работы. В других случаях исполнитель может получить ответы на вопросы в отношении волнующих его проблем.

Например, в одной организации принято перегораживать вход в кабинет исполнителя работы, относящейся к критическому пути, красной цепочкой, сигнализирующей о том, что его не следует беспокоить.

 

РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ УСКОРЕНИЯ ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТОВ И УСТРАНЕНИЯ УГРОЗ СРЫВА ИХ СРОКОВ ПРИ ВЫПОЛНЕНИИ ПРОЕКТОВ ВЗАИМОСВЯЗАННЫМИ КОМАНДАМИ ИСПОЛНИТЕЛЕЙ

 

В связи с темой данного раздела вспоминается одна небольшая чикагская компания-поставщик телекоммуникационного оборудования, занимавшаяся разработкой комплектующих изделий нового типа для крупной местной телефонной сети. Компания не пользовалась существующими базовыми программными средствами управления проектами типа Microsoft Project для составления графика разработки или заданий на выполнение отдельных работ. Компания просто взяла и начала разработку. Известная картина, не правда ли?

Основные проблемы возникли в связи с отсутствием должных коммуникаций и взаимодействия между тремя отдельными группами инженеров-разработчиков и с другими службами, непосредственно не участвовавшими в проекте. Длина критического пути проекта начала «плавать» из-за отсутствия необходимого обмена информацией между группами разработчиков. При этом каждый го руководителей групп был убежден в собственной невиновности за происходящее, считая, что именно его группа работает отлично, но ее задерживают другие группы.

Для того чтобы преодолеть сложившуюся ситуацию, было рекомендовано руководителям и участникам групп разработчиков еженедельно проводить совместные совещания для рассмотрения состояния проекта предполагалось, что это даст возможность выявить и устранить узкие места, препятствующие работе всех трех групп. Все три руководителя неохотно согласились с этой рекомендацией, но заявили, что эти собрания будут пустой тратой времени.

Когда все три группы во главе со своими руководителями, общим числом более 30 человек, собрались в комнате для совещаний, каждому исполнителю было предложено доложить о том, какие работы по проекту им уже выполнены, какие работы он намерен завершить до следующего собрания, какие у него есть проблемы и в какой помощи он нуждается.

По мере заслушивания докладов коллег, многие исполнители впервые узнали о том, что некоторые работы, которые они считали давно выполненными, на самом деле еще не закончены, и, наоборот, что некоторые работы уже завершены, но им об этом не было известно. Один из инженеров, например, узнал, что он мог начать порученную ему работу еще неделю назад, поскольку все необходимые ему результаты других работ уже тогда были готовы. Перед окончанием совещания был составлен и вывешен для всеобщего обозрения пересмотренный график проекта, который должен был помочь группам разработчиков действовать более согласованно.

После окончания общего собрания состоялся совместный разбор его результатов руководителями групп. Один из них, считавший, что с его группой не было связано никаких проблем, неожиданно для себя узнал, что именно она является основным узким местом в работе над проектом, и был очень смущен тем, что ничего об этом не знал ранее. Его очень огорчил тот факт, что его группа стала причиной задержек в работе двух других групп. Вообще первыми заявлениями всех участников «разбора полетов» стали высказывания всеобщего изумления тем, что все они так долго блуждали в потемках.

Всегда важно сосредоточить внимание на решении проблем, а не на поиске виновных. Поэтому в данном случае требовалось решить проблему узких мест, вызванных отсутствием должных коммуникаций между группами и внутри них. Проведение еженедельных совещаний в описанном формате позволило довести проект до завершения, успешного по всем параметрам. Благодаря тому, что исполнителям приходилось держать ответ перед своими коллегами, это заставляло их всегда говорить правду и сообщать им не только о действительно завершенных работах, стараясь произвести положительное впечатление. Когда известно, где находится узкое место, то его всегда можно исправить. Это как в бейсболе — чтобы отбивающий мог попасть по мячу, он должен сначала его разглядеть.

 

ОУП ДОКАЗЫВАЕТ СВОЮ ПОЛЕЗНОСТЬ ПОТРЕБИТЕЛЯМ ЕГО УСЛУГ

 

Если ОУП помогает командам исполнителей лучше взаимодействовать друг с другом, он, тем самым, содействует устранению проблем, вызывающих значительные задержки в ходе выполнения проектов. Следует иметь в виду, что исполнители проектов по своей природе очень уязвимы. Им приходится заботиться о любых мелочах.

Сейчас условия выполнения проектов не только очень сложны, но и зачастую таят в себе многочисленные угрозы. Чтобы почувствовать свою незащищенность, достаточно задаться простым вопросом: когда начинаешь работу над проектом с группой людей, можно ли быть уверенным в том, что все они - твои друзья? Останутся ли они таковыми, когда завершение проекта окажется под угрозой срыва?

В этом одна из причин, почему ОУП может представлять значительную ценность для тех, кто пользуется его услугами. ОУП должен работать рука об руку с командами исполнителей проектов, помогая им выявлять имеющиеся возможности и угрозы для их завершения, уделяя при этом основное внимание существующим проблемам, а не поиску виновных.

ОУП, только приступающий к работе, может немедленно доказать свою полезность, действуя в качестве наставника для команд разработчиков. В обосновании необходимости создания ОУП важной составной частью должно быть указание его возможностей в части экономии времени, сохранение доверия между людьми, их защита от них самих и друг от друга. ОУП должен выявить, какие методы поддержки исполнителей проектов лучше всего подходят к существующей корпоративной культуре организации. Если ОУП будет действовать надлежащим образом, то его полезность для команд исполнителей будет очевидной.

 

СОЗДАНИЕ НАДЛЕЖАЩЕЙ РАБОЧЕЙ ОБСТАНОВКИ ПРИНОСИТ ПОЛЬЗУ ИСПОЛНИТЕЛЯМ ПРОЕКТА

 

Если ОУП и руководители проектов сумеют привить исполнителям навыки в поиске путей ускорения работы, то, тем самым и даже еще скорее, им удастся изменить общее отношение сотрудников к порученным обязанностям.

Необходимо превратить команду исполнителей проектов в самообучающуюся группу, которая приобретает знания о том, как должен выполняться проект с опережением установленного графика работ по его выполнению. Исполнители проекта становятся группой учеников, совместно работающих над изучением проблем, связанных с проектом, и интенсивным поиском их решений. Этот подход во многом сходен с системой Kaizen, хорошо зарекомендовавшей себя в качестве средства совершенствования производственных процессов на промышленных предприятиях.

Если команды исполнителей формально или неформально придерживаются этого подхода, то они вскоре убедятся в целесообразности работы малыми группами, постоянно обменивающимися между собой наглядной информацией. Члены команды получают большее удовлетворение от работы, поскольку они видят, как эффективность выполнения ими своих обязанностей влияет на работу всей команды и успешность проекта.

 

РЕЗЮМЕ

 

Составной частью обоснования полезности ОУП служит его способность положительно влиять на ускорение завершения практически любого проекта. ОУП, отвечающий этому требованию, становится для организации средством обеспечения ускорения окупаемости инвестиций в проекты и, таким образом, приобретает право на длительное и устойчивое существование.

Одним из мощных инструментов управления результатами проектов и ускорения их достижения является модель рабочего места, предложенная д-ром У.Э. Демингом. Согласно этой модели, ответственность за установление входных и выходных критериев результатов работ, передаваемых между исполнителями, возложена на команду проекта. ОУП при этом помогает в устранении существующих барьеров между исполнителями и приучает их видеть свою главную цель не только в завершении отдельных работ, но в обеспечении завершения всего проекта в установленные сроки, в полном объеме и в пределах выделенного бюджета. Устанавливаемые входные и выходные критерии служат средством предотвращения нежелательных переделок уже выполненных работ.

ОУП способен также внести громадный вклад в эффективность проводимых совещаний, посвященных рассмотрению хода выполнения проектов, приучая исполнителей обнаруживать существующие возможности для ускорения работ и угрозы своевременному окончанию проектов. Кроме того, выполняя функции наставника для исполнителей проектов, совершенствуя коммуникации между ними и будучи тем другом, к которому каждый исполнитель может обратиться в трудную минуту, ОУП играет важную роль в успешном завершении проектов.

Команды исполнителей проектов, имеющие поддер