ГОРОД КАНЗАС-СИТИ, ШТ. МИССУРИ

НЕМНОГО О ГОРОДЕ КАНЗАС-СИТИ (шт. МИССУРИ)

Город Канзас-Сити в шт. Миссури, который его жители часто называют «Сердцем Америки», находится на слиянии рек Миссури и Канзас и расположен в 200 милях от географического центра территории США. Город был основан в 1850 г. и сыграл заметную роль в истории страны, служа воротами, через которые первопоселенцы, торговцы и миссионеры двигались дальше на запад по дорогам, ведущим в Орегон, Калифорнию и Санта-Фе. Железные дороги, торговля крупным рогатым скотом и зерном позволили Канзас-Сити утвердиться в конце 19-го века в качестве главного делового центра американского Среднего Запада. Ныне Канзас-Сити занимает площадь 317 кв. миль в четырех графствах штата. Его население составляет около 442 тыс. человек, что делает Канзас-Сити крупнейшим городом штата. Вместе с пригородами он занимает большие территории в 11 графствах штатов Миссури и Канзас, на которых проживает св. 1.8 млн. чел.

ЗАЧЕМ ПОТРЕБОВАЛОСЬ УЧРЕДИТЬ ГОРОДСКОЙ ОУП

Три года назад реализация проекта, связанного с «проблемой 2000» убедила Департамент информационных технологий Канзас-Сити (ДИТ) в необходимости упорядочения подходов к управлению всеми технологическими инициативами городских учреждений и предприятий. Каждый департамент городского муниципалитета, включая ДИТ, применял собственные, отличные от других подходы к решению технологических задач. В связи с отсутствием согласованности между департаментами в применяемых методах планирования, оценки, отслеживания хода выполнения, графиков и ресурсного обеспечения реализуемых ими проектов, ДИТ зачастую испытывал затруднения в обеспечении высокого качества услуг, оказываемых остальным департаментам.

Кроме того, любая попытка внесения изменений в деловую культуру внутри самого ДИТ оборачивалась политическими осложнениями. Хотя многие сотрудники департамента понимали необходимость совершенствования методов управления проектами, но наталкивались на серьезное сопротивление остальных работников, которые усматривали в этом процессе покушение на их права и угрозу сохранения ими своих текущих полномочий. Вместе с тем, предлагаемые изменения находились в согласии со стратегическими инициативами, затрагивающими все департаменты города, предпринятыми в то время и кратко описанными ниже.

Внедрение системы планирования ресурсов предприятия (ERP).

Этот проект имел своей целью выявление наиболее подходящего системного решения, которое должно было заменить и усилить функциональные возможности существовавших в то время многочисленных, устаревших, не интегрированных друг с другом компьютерных систем, применяемых для обслуживания основных направлений деятельности муниципальных учреждений и предприятий. Первый этап внедрения ERP охватывал финансы, бухгалтерский учет, управление кадрами, заработную плату, закупки, бюджет, управление активами, учет расходов по проектам и грантам, сбор налогов. Город планировал заменить все существовавшие системы интегрированным пакетом программных средств ERP. Предложения о сотрудничестве в создании такой системы, полученные от ведущих консалтинговых фирм, были реализованы городскими властями в феврале 2001 г.

Геоинформационная система (ГИС). Требования руководителей превышают возможности существующей структуры баз географических данных, ориентированных на обслуживание городских департаментов. Для передачи географических данных в соответствующие хранилища информации требуется преобразование существующих структур данных и их расширение с целью поддержки новых областей их применения. Сложность разработки и внедрения ГИС требует подбора консультантов, обладающих опытом работы с местными властями и базами географических данных.

Автоматизированная диспетчерская система (АДС). В процессе выполнения проекта были проанализированы существовавшие в городе разнообразные, раздельные диспетчерские системы и системы отчетности. К проведению исследования и разработке на основе его результатов технического задания на разработку современной АДС и системы управления отчетностью городских предприятий и учреждений была привлечена сторонняя компания. Модернизация существующих систем будет предусматривать полную интеграцию в одной системе коммуникаций со всеми аварийными и экстренными службами города и создание систем управления отчетностью, интегрированные модули которой будут тесно привязаны к АДС. Новая система будет также подключена к общей схеме синхронизации, обеспечивающей работу всех аварийных служб в едином времени.

Программа управления проектами. Этот проект представлял собой многоэтапную процедуру совершенствования процессов управления городской программой важнейших усовершенствований. Первый этап проекта включал оценку современных методов управления городскими проектами и технических средств, применяемых для обработки и хранения проектных данных. На втором этапе были определены функциональные требования к системе, составлены технические условия на нее и разработана модель архитектуры системы. Этап 3 посвящен переработке процессов и концепций, используемых на различных этапах и стадиях жизненного цикла проектов, которые затем были апробированы на модели идеального офиса. На четвертом этапе система управления проектами будет внедрена в четырех городских департаментах. Развертывание системы предполагает перестройку существующих бизнес-процессов и обучение персонала департаментов, внедрение систем сбора и хранения знаний, приобретаемых в ходе реализации проектов.

Для преодоления существующих проблем и внедрения стандартизованных процессов во всех департаментах директор ДИТ Гейл Роупер (Gail Roper) привлек сторонних консультантов, которые должны были оценить процессы, применяемые его департаментом. Консультантами была разработана стратегия внедрения и применения информационных технологий, увязанная с потребностями города в инвестициях в ИТ, обеспечивающих лучшее функционирование городской администрации и более эффективное обслуживание избирателей.

КАК БЫЛ СОЗДАН ОУП В ДЕПАРТАМЕНТЕ ИТ

Стратегический план работ в области ИТ был рассчитан на три года и включал рекомендации по созданию офиса управления программами учреждения (ЕРМО)*, со следующими основными целями:

обеспечение устойчивого и постоянного выполнения намеченных проектов в контексте повышения деловой ценности для города портфеля проектов департамента ИТ;

применение передовых методов управления проектами, сосредоточение особого внимания на вопросах формирования портфеля проектов, оценках хода выполнения проектов и исполнении наставнических функций;

решение стратегических проблем управления портфелем проектов;

обеспечение согласованности действий ДИТ и других департаментов при выполнении стратегического плана.

Аббревиатура от английского термина Enterprise Program Management Office - прим. ред.

Для организаций ЕМРО с последующей передачей функций управления и обеспечения работы офиса сотрудникам ДИТ в апреле 2001 г. была приглашена сторонняя организация, которая начала свою работу с оценки уровня зрелости ДИТ в части управления проектами. В результате выяснилось, что руководители проектов ДИТ, хотя и обладают определенными знаниями в данной области, но, тем не менее, уровень их зрелости не позволяет им устойчиво применять свои знания на практике. Уровень зрелости руководителей проектов ДИТ получил оценку 0 по стандарту СММ SEI . Оценка начального уровня зрелости позволила определить, ОУП какого типа будет наиболее эффективен в условиях ДИТ, каким навыкам следует обучить его сотрудников и какие действия требуется предпринять для внедрения ОУП в краткосрочной и долговременной перспективе. Три месяца спустя после образования ЕМРО уровень зрелости руководителей проектов поднялся с 0 до 1.

Директор ДИТ сделал еще один шаг вперед и нанял на временную работу специалиста по управлению проектами в качестве руководителя ЕМРО. Совместно с руководителем ЕМРО он доложил концепцию работы офиса членам городского Совета и директорам других департаментов, убедив их в его полезности.

КАК ЭВОЛЮЦИОНИРОВАЛ ОУП

Создание ЕМРО в ДИТ дало следующие результаты.

В ДИТ образовалось сообщество руководителей проектов, в котором -происходит свободный обмен информацией и идеями относительно содержания проектов, сопряженных с ними рисков и затрат.

Повысились производительность, качество и результативность работ по проектам.

Правила работы ЕМРО при реализации любых проектных инициатив ДИТ были включены в свод городских административных норм (AR 1-16).

Ряд других департаментов ныне отслеживают реализуемые ими проекты с использованием ЕМРО. В настоящее время ЕМРО осуществляет мониторинг 12 городских проектов общей стоимостью около $53 млн.

Удалось своевременно и без превышения выделенного бюджета реализовать наиболее важный проект для отдела учета доходов финансового департамента, который связан с совершенствованием электронной системы сбора подоходного налога (Е-Тах). Целью проекта было обеспечение полной совместимости с электронными системами обработки налоговых отчислений через банки и автоматизированную клиринговую палату, сокращение стоимости и повышение оптимизации налогообложения, сокращение сроков рассыпки налоговых деклараций с 29 до 15 дней, обеспечение перевода денежных средств в тот же день.

Установление приоритетов и последовательности выполнения проектов в соответствии со стратегическими планами города и ДИТ.

Проводимые еженедельно совещания по рассмотрению проектов и еженедельная отчетность обеспечивают высшее городское руководство достаточной информацией, позволяющей оценить, насколько работы по проектам, реализуемым ДИТ, вписываются в стратегические планы города.

Руководители проектов теперь лучше информированы о проблемах, стоящих перед городским Советом, и других обстоятельствах, которые способны повлиять на реализуемые ими проекты.

Разработка стандартных форм документов и стандартизированных методов управления проектами позволило обеспечить единообразие применяемых подходов к выполнению проектов в рамках ДИТ.

В КАКОМ НАПРАВЛЕНИИ РАЗВИВАЕТСЯ ОУП

В соответствии со стратегическим планом ДИТ, ЕМРО был основан для систематической отчетности обо всех инициативах, связанных с ИТ, перед руководителями городской администрации. Предполагалось, что ЕМРО должен быть подотчетен городскому ИТ-директору, хотя эта должность в администрации пока еще отсутствует. ЕМРО также намерен содействовать получению руководителями проекта через три года оценок уровня зрелости 5.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

13.1 Перечислите требования к исполнителям, которыми они должны обладать для успешной работы исполнители проектов.

Объясните существо модели рабочего места Деминга и ее применение для организации рабочего процесса в команде исполнителей проекта.

Объясните, в чем разница между управлением проектами и управлением результатами.

Трудовые отношения внутри команды исполнителей играют важную роль в обеспечении ее производительности. Объясните, почему «самообучающаяся команда» может быстрее добиваться поставленных целей.

13.5 Поясните, каким образом ОУП может наладить дружеские отношения с исполнителями проектов и оказывать им помощь в работе.

13.6 Определите и обсудите, какую пользу способен принести ОУП исполнителям проектов в достижении конечных результатов проекта.