Глава 14. УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЯМИ ПРОЕКТОВ

СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ В УПРАВЛЕНИИ ПОРТФЕЛЯМИ ПРОЕКТОВ

 

С портфелями проектов существует четыре основные проблемы, общие для большинства организаций.

Излишнее количество одновременно выполняемых проектов, которые зачастую дублируют друг друга.

Неправильный выбор проектов, реализация проектов, не представляющих ценности для организации.

Отсутствие увязки выполняемых проектов со стратегическими целями организации.

Несбалансированность состава портфеля проектов, выражающаяся в:

излишнем количестве проектов, относящихся к производственным аспектам, при недостаточности проектов, затрагивающих рыночные аспекты деятельности организации;

■ излишнем числе проектов, направленных на разработку новой

продукции при недостатке исследовательских проектов; " слишком большом числе проектов с краткосрочными целями и малом количестве проектов, нацеленных на долговременную перспективу;

несоответствии портфеля проектов наиболее важным активам организации;

его несоответствии стратегическим ресурсам организации;

недостаточном учете имеющихся основных возможностей для получения дохода, рисков и др.

Одной из причин отмеченных общих проблем является неопределенность или недостаточная четкость оценок окупаемости многих современных проектов. Во многих организациях существуют проекты, выполнение которых не было санкционировано ее руководством. Кроме того, даже в тех случаях, когда каждый санкционированный проект положительно влияет на сроки окупаемости инвестиций, работа компании тормозится слишком большим числом одновременно запушенных проектов. В результате возникает соревнование между исполнителями проектов за выделение ресурсов. В результате такой борьбы за ресурсы руководители проектов и их спонсоры сталкиваются с тем, что продолжительность реализации отдельных проектов слишком велика, чтобы организация могла достичь стоящих перед нею целей.

Многие организации, перед которыми стоит задача совершенствования портфелей проектов, сталкиваются с проблемой отсутствия или недостаточного количества формализованных процессов и необходимой информации. В ряде организаций портфели проектов документально не оформлены, а управление ими в явном виде отсутствует. Не учитываются должным образом взаимосвязи между проектами, а сами проекты зачастую никак не связаны с целями организации. Спрашивается, каким образом, при отсутствии необходимых исходных данных, управляющий портфелем проектов сможет оценить, насколько правильно тот сформирован?

 

ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ

 

Руководитель портфеля проектов должен обеспечить, чтобы его состав отвечал целям организации. Точно также, как управляющий портфелем ценных бумаг, руководитель портфеля проектов должен отыскивать пути увеличения дохода на вложенный в проекты капитал. Вместе с тем, управляющего портфелем ценных бумаг, безусловно, уволят, если он будет не способен ответить на следующие простые вопросы: «Сколько стоит портфель? Как изменилась стоимость портфеля за последний отчетный период?». В случае управления портфелем проектов зачастую отсутствует необходимая информация для получения ответов на подобные вопросы. Поэтому в каждом ОУП или в организации, где ОУП отсутствует, должно быть назначено Лицо, выполняющее функции управляющего портфелем проектов. Далее такого управляющего будем называть руководителем портфеля проектов по аналогии с руководителями проектов.

Если оказывается, что все отобранные проекты выполнены самым замечательным образом, в назначенные сроки, в нужном объеме и в пределах выделенных бюджетов, но при этом организация практически не приблизилась к стоящим перед нею целям, то это означает, что в ней что-то неладно или упущено в управлении портфелем проектов. Авторы рассматривают процесс управления портфелями проектов в самом широком смысле, не ограничиваясь только отслеживанием хода выполнения проектов и внесением изменений в состав портфеля. По их мнению, управление портфелем проектов должно включать выполнение перечисленных ниже функций.

1 .Установление жизнеспособного состава проектов в портфеле, который способен обеспечить достижение целей организации.

2.Обеспечение сбалансированности портфеля, то есть достижение равновесия между кратковременными и долгосрочными проектами, между исследованиями и новыми разработками, между рисками проектов и возможными доходами от их реализации и так далее.

3.Мониторинг процессов планирования и выполнения выбранных проектов.

4.Анализ эффективности портфеля проектов и поиск путей ее повышения.

5.Сравнение возможностей новых проектов между собой и по отношению к проектам, уже включенным в портфель, с учетом производственных возможностей организации в части выполнения дополнительных проектов.

6.Предоставление информации и рекомендаций руководителям всех уровней для принятия ими решений.

 

ВОСЕМЬ ШАГОВ К УСПЕШНОМУ УПРАВЛЕНИЮ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ

 

Процесс формирования и последующего совершенствования любого портфеля проектов включает восемь этапов, более подробно рассматриваемых ниже, в этой главе.

1.Сбор исходной информации о портфеле проектов и составление соответствующего отчета (примерный состав этой информации перечислен в табл. 14.4).

Формирование портфелей целей, ресурсов и активов. Эти портфели описаны в последующих главах.

Увязка портфелей проектов, целей, ресурсов и активов, проведение их первоначальной оценки.

Выявление стратегического ресурса организации, определяющего ее способность выполнять несколько проектов одновременно. Этому вопросу посвящена также глава 17.

Назначение приоритетов проектам, включенным в портфель, в соответствии с утвержденными критериями и с использованием имеющейся информации.

Оценка сбалансированности портфеля проектов.

Выработка рекомендаций по улучшению окупаемости инвестиций в проекты.

8.Организация заседаний Совета по управлению проектами и обеспечение информированности об их результатах.

 

В ЧЕМ РАЗЛИЧИЯ МЕЖДУ УПРАВЛЕНИЕМ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ И НОМЕНКЛАТУРОЙ ПРОДУКЦИИ

 

Большинство процессов, применяемых для управления номенклатурой продукции компании, ориентировано на разработку новых изделий. Они предназначены для выбора новых видов продукции, разработку которых следует финансировать с учетом ограниченности имеющихся в организации ресурсов и капитала для инвестирования. Таким образом, присутствует прямая связь между управлением номенклатурой продукции и портфелем проектов компании.

Вместе с тем, разработка новой продукции представляет лишь часть проектов, реализуемых организацией. В их число, например, не входят проекты, направленные на внутренние усовершенствования в организации, проекты, относящиеся к другим функциональным составляющим ее деятельности, наконец, иногда даже проекты, связанные с техническим обслуживанием и другими работами по уже разработанной ранее продукции.

Большинство организаций совершает ошибку, управляя номенклатурой продукции вне рамок общего управления портфелями проектов. Доказать ошибочность такого подхода достаточно просто. В большинстве организаций одни и те же ресурсы, прежде всего трудовые, привлекают как к разработке новой продукции, так и к выполнению остальных проектов. В таком случае, как можно устанавливать приоритеты в распределении ресурсов для разработок новой продукции, игнорируя, как это повлияет на остальные проекты?

Если такой подход действительно применяется, то он немедленно приводит к тяжелым конфликтам вокруг распределения ресурсов и между их распорядителями. Это хорошо иллюстрирует рассмотренный выше пример с компанией TESSCO, в которой исполнители задавали недоуменные вопросы, следует ли им заниматься текущей работой или разрабатывать новую продукцию, или должны ли они заниматься разработкой новых изделий или решать проблемы, возникшие с уже выпускаемой продукцией.

Очевидно, что организация сумеет добиться лучших результатов, если сумеет установить единый набор приоритетов для всех выполняемых проектов. Такое распределение приоритетов намного проще и понятнее для всех. При этом руководство организации сможет разрешать все возникающие противоречия между менеджерами по поводу распределения ресурсов, если возникнет потребность в его вмешательстве.

 

КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ И УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЯМИ

 

Схема процессов управления портфелями организации представлена на рис. 14.1. Стратегия организации реализуется через постановку некоторого набора целей, для установления путей достижения которых существует процесс стратегического планирования. В ходе планирования устанавливают, какие идеи должны быть внедрены для достижения поставленных целей. Руководитель портфеля проектов готовит рекомендации для ответственных за принятие решений, используя для этого методы определения приоритетов проектов, балансировки портфеля, управления ограничениями, метод проб и ошибок. Результатом использования перечисленных методов становится, как ожидается, жизнеспособный набор проектов, устраивающий всех руководителей.

После утверждения высшими руководителями организации состава портфеля проектов приступают к планированию работ на уровне отдельных проектов и на многопроектном уровне и выполнению утвержденных планов. Руководитель портфеля проектов участвует в этом, поскольку качество планирования и выполнения проектов сильно влияет на эффективность всего портфеля.

Проводя мониторинг процессов планирования и выполнения проектов, анализируя получаемые при этом данные, руководитель портфеля проектов ищет пути его совершенствования при имеющихся в организации ресурсах. Результаты анализа служат основой для предложений и рекомендаций, которые руководитель портфеля проектов представляет органу, уполномоченному принимать решения в отношении этого портфеля. Такой орган может называться по-разному, например, руководящий комитет. Совет по управлению проектами и т.п. По мере поступления предложений по запуску новых проектов и реализации рекомендаций по уже выполняемым проектам, состав портфеля и критерии его наполнения могут меняться.

 

КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

В настоящей главе указано, какая информация и зачем требуется для осуществления перечисленных функций управления портфелем проектов. В частности, будет показано, как может быть сбалансирован портфель проектов с учетом различных факторов, чтобы выбранный состав проектов соответствовал целям организации. Будет также описана процедура управления портфелями проектов.

 

ОПРЕДЕЛЕНИЕ РАЗМЕРОВ ПОРТФЕЛЯ ПРОЕКТОВ

 

Высшие руководители организации постоянно изучают новые идеи, применение которых могло бы способствовать ее совершенствованию. Обычно итоги такого анализа подводят один раз в год, одновременно с оценкой финансовых результатов работы компании и полноты реализации требований ее совета директоров. Однако новые возможности и угрозы зачастую не могут ждать проведения очередного годового собрания акционеров. Они возникают каждый день и требуют немедленного реагирования.

В любой организации присутствуют два основных фактора, определяющие, сколько проектов способна она выполнять одновременно в любой момент времени. Один из них — количество денежных средств, которые организация может или хочет вложить в изменения своей деятельности, а второй - ее так называемый «стратегический» ресурс, под которым понимают тот вид ресурсов, который требуется для многих проектов и наиболее интенсивно используется в ходе их выполнения. Именно стратегический ресурс определяет, сколько проектов может выполняться в организации в любой, произвольный момент времени.

Ограниченность ресурсов организации может стать для нее основной проблемой. Например, если организации для достижения своих целей требуется выполнить 20 проектов, но ее штатные и финансовые возможности позволяют реализовать только 15 из них, то это становится серьезной проблемой для руководителя портфеля проектов. Зачастую руководители организации не видят в такой ситуации иного выхода, как все-таки запустить все требующиеся проекты и попытаться любыми средствами подтолкнуть их выполнение. Такой шаг неизбежно порождает каждодневную борьбу за ресурсы.

В подобной ситуации руководитель портфеля проектов обязан отыскать способы, позволяющие завершить большее число проектов за отведенное время, либо отыскать такое сочетание проектов, которое, при меньшем их числе, позволяет решить большее число задач, стоящих перед организацией. Рекомендации по стратегическому планированию проектов содержатся во второй части книги, а в главе 17 приведены рекомендуемые методы составления графиков проектов и их исполнения.

Поскольку утверждение и корректировка бюджетов проектов происходит один раз в год, все предусмотренные проектами работы находят отражение в инвестиционном портфеле организации. Общая стоимость выполнения всех утвержденных проектов, включенных в портфель проектов, определяет его планируемый объем и ценность.

При отсутствии точной информации о стоимости портфеля проектов, она может быть оценена приближенно. Например, по данным Standish Group и Gartner Group, бюджет одного ИТ-проекта в среднем составляет S500 тыс., а его выполнение занимает порядка 200 календарных дней. Если организация планирует в новом финансовом году выполнить 100 таких проектов, то в ее бюджете для этого должно быть предусмотрено $50 млн., а суммарная продолжительность выполнения всех этих проектов составит примерно 20 тыс. календарных дней.

Такая грубая оценка может служить только отправной точкой при определении надлежащего состава портфеля проектов. Необходимо также знать, какие материальные ценности будут созданы в результате реализации портфеля, если он нацелен на создание необходимых активов, или какие выгоды приобретет организация, если портфель проектов ориентирован на устранение ограничений, препятствующих ее дальнейшему развитию.

 

КАКУЮ ВЫГОДУ ПРИНОСИТ ОУП ПРИ УПРАВЛЕНИИ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ И КАК ОН МОЖЕТ ЕЕ ДОБИТЬСЯ

 

ОУП может приносить пользу организации даже просто тем, что еженедельно обобщает информацию о ходе выполнения отдельных проектов и представляет сводный отчет руководству (см. пример из практики работы графства Арлингтон, шт. Внржиния). Такие отчеты, рассматриваемые всеми заинтересованными сторонами, позволяют им иметь полное представление о ходе работ по проектам, видеть имеющиеся возможности для ускорения их выполнения или угрозы для завершения проектов.

Если в организации отсутствует управление портфелем проектов или ее ОУП не осуществляет постоянный мониторинг хода выполнения проектов, то всегда есть вероятность того, что на эти проекты, так или иначе, будут истрачены все средства, предусмотренные в бюджете. Подтверждением тому служит существование законов Паркинсона, «студенческого синдрома» и других известных обобщений.

Предположим, что стоимость портфеля проектов организации на очередной финансовый год запланирована в размере S50 млн. При этом постоянное отслеживание возможностей для сокращения продолжительности и препятствий для выполнения проектов может позволить сэкономить до 10% этой суммы или $5 млн. Такая экономия может быть достигнута за счет повышения производительности при выполнении существующих проектов, уменьшения ее продолжительности, сокращения затрат на их реализацию за счет выполнения большего числа проектов при имеющихся ресурсах. Подобная экономия уже сама по себе служит достаточным обоснованием права ОУП на существование.

Все компании стремятся к тому, чтобы их проекты завершались вовремя, но печальная реальность состоит в том, что многие, например, ИТ-проекты не завершаются вообще или заканчиваются намного позднее установленных сроков. Во многих случаях перерасход средств на выполнение проектов достигает 100%. Предположим, что стоимость портфеля проектов составляет $50 млн. При этом, даже скромная оценка возможного перерасхода средств на их выполнение в 25% выливается в необходимость истратить дополнительно $12,5 млн., чтобы предприятие могло завершить все запланированные по этим проектам работы. Недавно образованный ОУП, безусловно, не может одним махом справиться со всеми причинами, вызывающими превышение запланированных сроков окончания проектов, но со временем он способен значительно сократить количество ежегодно запаздывающих проектов. Даже если ОУП в первый год своего существования удастся только на 25% уменьшить запаздывание проектов и перерасход средств на их выполнение, то он уже сумеет сэкономить организации почти $3 млн.

Действия ОУП, направленные на создание возможностей для выполнения большего числа проектов при неизменных ресурсах предприятия, являются наиболее ценным вкладом офиса в приобретение им конкурентных преимуществ. Это вклад служит ключевым моментом в обосновании полезности ОУП, как службы, помогающей предприятию добиваться результатов, превышающих ожидаемые на текущий финансовый год. Даже при самой консервативной оценке способности организации увеличить число выполняемых проектов всего на 4% , она сможет реализовать 104 проекта вместо запланированных на год 100 проектов. Принимая еще одну консервативную оценку, согласно которой один проект, стоимостью $500 тыс., приносит организации $1 млн. дохода, можно предположить, что эти 4 проекта позволят ей получить 54 млн. дополнительного дохода. Все приведенные выше цифры вполне заслуженно могут считаться консервативными оценками, поскольку практические примеры применения метода критического пути, получившие документальное подтверждение, доказывают, что организациям удается увеличить число выполняемых проектов на 25-300%.

Многие предприятия отказываются досрочно прекращать выполнение проектов, потребность в которых уже отпала, что ведет к прямой растрате бюджетных средств. Когда все заинтересованные стороны имеют возможность видеть ход выполнения и состояние портфеля проектов, то, обнаружив необходимость прекращения работ по определенным проектам, они получают очевидную возможность более полезно использовать ресурсы организации. Чем раньше будет обнаружена необходимость приостановки работ и закрытия таких проектов, чем скорее предприятие будет готово предпринять подобные шаги. Разве разумно тратить 80% выделенных средств на ненужные проекты, если есть возможность закрыть их, когда эти расходы составили только 50% или даже 10% их планового бюджета?

Очевидный факт заключается в том, что предполагаемая ценность проекта может быть пересмотрена. Нет ничего ненормального в том, что один из каждых десяти проектов организации может быть прекращен по тем или иным причинам в течение финансового года. По данным Standish Group, до 74% всех проектов, связанных с ИТ, каждый год терпит неудачу. При расчете экономической эффективности ОУП будем исходить из консервативной оценки числа неудачных проектов, равной 10%. При портфеле проектов, стоимостью $50 млн., содержащем 100 проектов, средней стоимостью $500 тыс. каждый, прекращение в течение года 10 проектов могло бы сэкономить организации до $5 млн. Если даже допустить, что в среднем на приостановленные проекты организацией будет потрачено 50% выделенных бюджетов, то, все равно, экономия средств, которые можно будет в течение финансового года потратить на другие нужды, составит $2,5 млн.-

Подведем итоги и подсчитаем, какую экономию могло бы принести организации управление портфелем проектов, стоимостью $50 млн. уже в течение первого года с момента его внедрения.

Экономический эффект от обеспечения прозрачности портфеля проектов для всех заинтересованных сторон - $5 млн.

Сокращение перерасхода средств на проекты, выполняемые дольше запланированного времени - $3 млн.

Доход от выполнения сверхплановых проектов - $4 млн.

Экономия средств, обусловленная досрочным прекращением ненужных проектов - $2,5 млн.

Итак, ОУП, управляющий портфелем проектов, способен принести организации в течение одного финансового года $14,5 млн. или 29% от общей стоимости бюджетов всех проектов, включенных в портфель. А что будет в том случае, когда стоимость портфеля проектов составляет всего $15 млн.? Возможно, что приведенные оценки окажутся несправедливыми и экономия, которая зависит от реального хода реализации портфеля проектов в течение финансового года, окажется намного меньшей. Вместе с тем, и в этом случае ОУП вправе рассчитывать на 10-процентную экономию средств, что, при портфеле проектов, стоимостью в S15 млн., составит в денежном исчислении, как минимум, $1,5 млн.

 

РАЗРАБОТКА ПОРТФЕЛЯ ПРОЕКТОВ -ПЕРВЫЙ ЦИКЛ АНАЛИЗА

 

Проиллюстрируем рядом простых, но не упрощенных примеров, в какой информации нуждается руководитель портфеля проектов для его формирования. Эти же примеры послужат основой для изучения способов формирования сбалансированных портфелей проектов.

Предположим, что имеется некоторая компания - провайдер услуг связи, не располагающая заметными производственными возможностями по изготовлению нужных ей комплектующих изделий. Компания является открытым акционерным обществом, которое подверглось за последние три года трем серьезным сокращениям. Она работает на жестко конкурентном рынке, и ее прибыли постоянно сокращаются.

Все сотрудники компании сильно озабочены всеми этими обстоятельствами. В качестве первого шага к исправлению ситуации было принято решение о назначении постоянного руководителя портфеля проектов, которому ИТ-директор компании передал список всех ее текущих проектов. Для простоты дальнейшего изложения предположим, что этот перечень включает всего шесть проектов, основные данные по которым представлены в табл. 14.1.

ИТ-директор провел собственное ранжирование проектов по их важности, присвоив им оценки рангов в диапазоне от 1 до 6. Согласен ли вновь назначенный руководитель портфеля с подобным ранжированием? Для этого ему понадобится повторить процедуру ранжирования проектов самостоятельно.

По-видимому, прежде всего, выяснится, что руководитель портфеля проектов не располагает всей необходимой полнотой важной информации о выполняемых организацией проектах. Например, ему не известно, как проекты связаны целями организации. С другой стороны, руководитель портфеля знает, что из-за проведенных сокращений сильно уменьшились объемы продаж услуг компании. Таким образом, полноценным портфелем проектов можно считать только тот, который способствует внедрению идей, нацеленных на увеличение объемов продаж и, в то же время, позволяет компании сберечь денежные средства. Если с этой точки зрения рассмотреть третий из указанных в табл. 14.1 проектов, то довольно сложно себе представить, каким образом внедрение нового программного обеспечения для решения финансовых задач способно существенно повысить объемы продаж.

Не располагая перечнем основных целей компании невозможно приступить к увязке проектов с этими целями. Безусловно, приведенный в качестве примера портфель из шести проектов, общей стоимостью $50 млн., далеко не поклон. Вместе с тем, он реально воспроизводит те ситуации, с которыми компании сталкиваются постоянно: каким бы ни был перечень проектов, он, вероятнее всего, окажется неполным. Таким образом, первым шагом руководителя проектов должно быть составление относительно полного перечня проектов компании и немедленная его увязка с ее целями. Вероятно, при этом он обнаружит, что некоторые проекты никак не связаны с целями компании, и невольно задастся вопросом, зачем эти проекты нужны. Вероятно также, что он обнаружит наличие серьезных дисбалансов в составе портфеля, например, излишнее число проектов, связанных с производственными сторонами деятельности компании (совершенствованием производственных мощностей и внедрение ИТ), в ущерб проектам, ориентированным на рыночные аспекты ее работы (совершенствование сбыта, маркетинга, цепочек поставок).

В приведенной таблице отсутствует также другая важная информация о проектах. Например, для большинства проектов не указана их чистая приведенная стоимость (NPV). Такая ситуация является распространенной во многих организациях. Кроме того, руководители многих проектов заявляют, что выгода от их реализации носит нематериальный характер или не поддается количественной оценке. Такие заявления должны внушать серьезные опасения в целесообразности подобных проектов. Если невозможно оценить выгоды от проекта, имеются все шансы к тому, что после его завершения, если оно состоится вообще, результаты проекта окажутся близкими к нулю или даже отрицательными для организации.

Если значение проекта не оценено в денежном выражении или в привязке к целям организации, то это означает, что его инициатор или спонсор не понимает причинно-следственных связей между этим проектом и интересами организации в целом. Одной из проблем, связанных с установлением NPV, является то, что ожидаемые выгоды от проекта обычно приводят в виде некоторого диапазона значений, например, указывают, что новая продукция может принести прибыль от $5 до $25 млн. Спрашивается, на какую конкретную цифру должен ориентироваться руководитель портфеля проектов?

Для того чтобы справиться с разбросом параметров проектов, некоторые руководители проектов применяют графические представления с использованием так называемых «диаграмм состояний», одна из которых показана, в качестве примера, на рис. 14.2. Подобные диаграммы обладают еще одним преимуществом. С помощью выделения цветом, штриховкой и другими способами на одной диаграмме удается изобразить связи между более чем двумя переменными. С другой стороны, их существенным недостатком является то обстоятельство, что многие руководители находят подобное графическое представление информации излишне сложным. Более подробно вопросы применения диаграмм состояний и других графических средств отображения данных при управлении портфелями проектов рассмотрены в книге Купера (Cooper), Еджетта (Edgett) и Кляйншмидта (Kleinschmidt), приведенной в списке литературы.

В примере, показанном на рис. 142, у одного из проектов присутствует риск получения отрицательного эффекта, поскольку одна из границ ожидаемых значений NPV для него меньше нуля. Проекты, обозначенные прямоугольниками на этой диаграмме состояний, являются внутренними, а овалами обозначены проекты, относящиеся к внешним факторам таким, как рынки сбыта, потребители и каналы распределения продукции. Заливка фигур обозначает, кем инициирован проект. Например, штриховка крест-накрест соответствует проектам, автором которых является ИТ-служба, точки - проектам, инициированным отделом маркетинга и т.д Такие формы представления информации применяют только после того, как руководство приобретет некоторый базовый опыт применения диаграмм состояний.

Возвращаясь к таблице 14.1, легко заметить, что в ней опушена определенная информация, имеющая ключевое значение. Например, какая доля общего NPV приходится на каждый отдельно взятый проект? Какая доля общего объема инвестиций падает на него? Как соотносятся между собой эти два показателя проектов? Очевидно, что вряд ли кому-то понравится инвестировать 25% от общей суммы капиталовложений в проект, который способен принести всего 5% дохода, потребного для достижения целей организации.

Для компаний, работающих за наличный расчет, необходимо знать, когда проекты станут приносить финансовую прибыль, то есть иметь данные о размерах финансовых поступлений по годам. Если компания очень сильно нуждается в деньгах, то желательно знать движение наличности по неделям, месяцам или кварталам года.

 

ПОРТФЕЛЬ ПРОЕКТОВ - ВТОРОЙ ЦИКЛ АНАЛИЗА

 

Обратимся теперь к табл. 14.2. Перечисленные в ней проекты по-прежнему стоят те же $50 млн., но как существенно изменились перечень и ранги проектов. Ряд проектов, указанных в табл. 14.1, исключен просто потому, что они не были направлены на снятие выявленного ограничения в деятельности компании, которым является рынок. В этой связи, как не имеющие отношения к увеличению продаж, были сняты такие проекты, как внедрение нового программного обеспечения для финансовой службы, интегрирование вновь приобретенной компании кабельного вещания, установка последних обновлений системы ERP и проект внедрения методологии «Шесть сигм» в управлении кадрами.

Исключение проекта из портфеля еще не означает невозможности его запуска в более поздние сроки. Просто сейчас этот проект не относится к числу тех, что должны находиться в фокусе внимания организации на ближайшую перспективу.

Исключением ряда проектов дело не ограничилось. В таблице прибавилось жизненно важной для ранжирования проектов информации. Например, появился новый столбец, в котором указаны доли от общего NPV, приходящиеся на каждый проект, а в следующем столбце приведены доли суммарного объема инвестиций, выделенные на эти проекты. Еще один новый столбец содержит величины наличных поступлений от реализации проекта в текущем году, имеющие большое значение для компаний, работающих за наличный расчет.

Сравнение указанных параметров позволяет сразу выделить проект по сегментированию рынка, который требует только 2,4% общих инвестиций в проекты, но принесет 18% расчетной чистой прибыли от всех проектов. Этот проект также способен принести в текущем году св. $10 млн. финансовых поступлений. Поэтому нет ничего удивительного в том, что этому проекту рекомендовано присвоить ранг, равный 1, то есть сделать его наиболее приоритетным. Этот проект к тому же напрямую связан с целями компании, желающей сегментировать рынки, а не собственные ресурсы. Аналогичный анализ остальных проектов позволяет провести их ранжирование, которое, как можно того ожидать, больше устроит руководителей, ответственных за принятие решений по назначению приоритетов проектов.

 

ПОРТФЕЛЬ ПРОЕКТОВ - ТРЕТИЙ ЦИКЛ АНАЛИЗА

 

Очевидно, что углубленное исследование исходной информации, относящейся к возможностям каждого проекта, позволяет принимать более обоснованные решения в отношении их приоритетов. В этом, третьем по счету, цикле анализа портфеля проектов используются еще три ключевых элемента исходных данных.

Выше уже отмечалось, что поток проектов, реализуемых компанией, ограничен ее стратегическим ресурсом, который, более всех остальных, определяет, какое количество проектов способна выполнить компания. Этот ресурс способен повлиять на финансирование большинства проектов в течение долгого промежутка времени или выделить проект, имеющий право преимущественного использования стратегического ресурса перед остальными.

Предположим, что имеется два проекта, идентичных во всем, кроме одного фактора: один из них использует 25% имеющегося стратегического ресурса, а второй - загружает этот ресурс только на 10%. Это означает, что в течение года можно выполнить 4 проекта первого типа или 10 проектов второго типа. Очевидно, что этот фактор должен играть заметную роль в ранжировании проектов.

Поскольку все проекты сильно различаются между собой величинами NPV и интенсивностями использования стратегического ресурса, то целесообразно эти характеристики привести к обобщенному виду. Такой обобщенной характеристикой может быть частное от деления NPV на число недель использования стратегического ресурса в соответствующем проекте. Эта величина указывает, какую прибыль приносит компании одна неделя использования стратегического ресурса в рассматриваемом проекте.

Другим важным фактором служат риски, сопряженные с проектами. Если два проекта равноценны по всем остальным показателям, но один из них более рискован, чем другой, то это обстоятельство должно учитываться при выработке решений.

Внимательно проанализируем новые данные, содержащиеся в табл. 14.3. Оказывается, что наиболее рискованный проект по созданию новой услуги, связанной с применением спутниковых каналов связи, потребляет львиную долю стратегического ресурса. Хотя в абсолютном выражении этот проект приносит и самый большой NPV, но его эффективность в смысле отдачи на единицу времени использования стратегического ресурса оказывается худшей среди всех шести проектов. Приведенных данных еще недостаточно для принятия окончательных решений, но они заставляют задуматься. Может оказаться, что в долговременной перспективе использование спутникового канала будет прибыльным. Вместе с тем, также возможно, что остальные проекты намного важнее с точки зрения целей организации. Действительно, если компания способна заработать достаточно денег, реализуя остальные проекты, то, возможно, целесообразнее поручить проект спутниковой связи субподрядчику.

 

СОСТАВ И ПЕРИОДИЧНОСТЬ СБОРА ДАННЫХ О ПОРТФЕЛЕ ПРОЕКТОВ

 

После того, как портфель проектов окончательно сформирован, необходимо отслеживать ход выполнения проектов, входящих в него и соответствие текущего состояния утвержденным графикам. Имея в виду, что весь анализ ведется на уровне отдельных проектов, необходимо располагать сведениями о каждом из них в объеме, представленном в табл. 14.4.

Информация о проектах должна собираться с периодичностью, не превышающей двух недель. Если же периодичность сбора увеличить, то легко упустить из виду возникающие угрозы для завершения проекта и открывающиеся возможности для его ускорения.

Одна из основных общих проблем, возникающих при формировании портфеля проектов, заключается в оценке стоимости отдельных элементов проекта в случаях, когда в организации отсутствуют навыки подобного отслеживания проектов. Эту проблему можно решить путем изучения природы отклонения и фиксированных затрат в проектах.

В большинстве проектов обычно с самого начала их выполнения известны или, с определенной достоверностью, могут быть определены затраты, не связанные с оплатой труда исполнителей. Эти затраты обычно являются плановыми, одноразовыми и, соответственно, они могут быть идентифицированы как «фиксированные затраты на проект». С другой стороны, состав и численность команды исполнителей проекта по ходу его жизненного цикла не остаются постоянными. Поэтому трудовые затраты на проекты значительно сложнее прогнозировать и отслеживать.

Даже оснастив команду исполнителей проекта самыми современными программными средствами управления и методами учета, все равно остается затруднительным точно установить размеры трудовых затрат на проект. Слабые места многих систем учета затрат в этой части остаются очевидными. Вместе с тем, в большинстве организаций такой точный учет трудовых затрат постоянных работников не требуется для выработки правильных решений и выявления возможностей и угроз, связанных с проектами.

С точки зрения бухгалтерского учета, если трудовыми ресурсами, используемыми в проекте, являются постоянные работники организации, стоимость их труда уже отражена в главной бухгалтерской книге по статье (фас-ходы на заработную плату». Имеет ли смысл пытаться выделить эти затраты и с точностью до второго знака после запятой распределить их между проектами? Очевидно, что нет. Если даже нам удастся сократить время работы постоянного работника над некоторым проектом, то, тем самым, нам не удастся ни копейки сэк