Глава 16. УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ АКТИВОВ

ПОЧЕМУ СЛЕДУЕТ УПРАВЛЯТЬ АКТИВАМИ?

Многие руководители ОУП считают, что у них и так достаточно дел, чтобы не заниматься, кроме всего прочего, еще и активами. Вместе с тем, по мнению авторов, ОУП и, в частности, руководитель портфеля проектов, обязаны понимать стратегическое значение активов организации. Такое понимание упрощает им и их руководителям решение задачи отбора проектов в портфель.

Здесь уместна следующая аналогия. Предположим, у Вас есть старый автомобиль, который начинает, как принято говорить у автомобилистов, «сыпаться». За прошлый год Вы уже потратили на его техническое обслуживание и ремонт $3 тыс., и при этом Вам известно, что главные проблемы еще впереди. Как мудрее поступить в подобной ситуации: продолжать инвестировать средства в старый автомобиль или подумать о приобретении нового? Безусловно, найдутся желающие возразить, что автомобиль вообще нельзя относить к активам. Скорее он относится к числу пассивов, поскольку не создает никакого дохода, но требует бесконечных расходов на свое содержание. Тем не менее, даже не относя автомобиль к активам, нам приходится принимать решения, касающиеся, если не инвестиций, то, по крайней мере, расходов.

Когда речь заходит об активах организации, обычно имеются в виду вполне материальные, не воображаемые ценности. К активам относится все, во что организация вкладывает средства, то, что она использует для обеспечения собственной производственной деятельности. В активы организации входят как традиционные, осязаемые ценности вроде зданий, сооружений, оборудования, компьютеров, инструмента, так и веб-сайты, информационные системы, программные средства, которыми владеет компания.

Во всякой организации существуют активы, материальная и стратегическая ценность которых со временем снижается. Это вовсе не означает, что в такие активы не следует вкладывать никаких инвестиций, но через 5-10 лет их нельзя будет отнести к числу основных активов, которыми владеет компания. К тому времени главными станут активы, сейчас находящиеся в младенческом возрасте, но приобретающие все большее значение для организации. Так, например, все большее стратегическое значение для организаций приобретают веб-сайты в качестве инструмента создания и ведения нового, электронного бизнеса. Активом компании может стать система ERP, хотя сейчас многие руководители организаций сетуют на то, что, вложив в такие системы десятки и даже сотни миллионов долларов, не видят от них никакой полезной отдачи.

ПЯТЬ ГЛАВНЫХ АКТИВОВ

Попытайтесь составить перечень пяти главных активов своей компании. При этом не обязательно придерживаться статей основных фондов в главной бухгалтерской книге. К числу главных относят те активы, которые руководители предприятия считают имеющими наибольшее значение для него. Если эта задача заставит Вас задуматься, то это сигнал неблагополучия в компании, указывающий на то, что она, возможно, вкладывает слишком много средств в активы, ценность которых падает, и недостаточно инвестирует в перспективные активы.

После того, как такой перечень составлен, оцените, какие проценты бюджета компании приходится на инвестиции в эти пять главных и во все остальные активы. Такая информация очень важна для тех, кто принимает решения в отношении приоритетов проектов, их запуска и приостановки.

Рассмотрим, в качестве примера, диаграмму на рис. 16.1. В данном случае актив под номером один получает 2% от общего объема инвестиций в то время как в актив, имеющий ранг 4, вкладывается в четыре раза больше средств, чем в первый. Всего же на пять главных активов приходится всего около 20% от общего объема инвестиционного портфеля компании. Такое распределение вызывает тревогу. Оно необязательно ошибочно, поскольку здесь нет твердых обязательных правил, которых следует придерживаться. Но, тем не менее, следовало бы ожидать большего процента инвестиций в главные пять активов.

Другой вид имеет диаграмма на рис. 16.2., указывающая, как распределено в процентах время использования стратегического ресурса предприятия на укрепление различных его активов. В этом случае 34% времени, которым располагают работники, составляющие стратегический ресурс организации, расходуется на инвестирование в актив под номером 5 и только 3% их времени приходится на активы, имеющие ранги 1 и 2. Такой подход может быть оправдан. Если организация не располагает специалистами, способными внести свой вклад в развитие первых двух активов, то, возможно, для этого она привлекает сторонних субподрядчиков. Сигналом неблагополучия может быть только тот факт, что

АКТИВ И ЦЕЛИ

Когда руководители предприятия формулируют его цели и отбирают проекты, ведущие к их достижению, они обязаны учитывать состояние портфеля активов организации, их достаточность для того, чтобы организация могла достичь поставленных целей. Если оно будет признано недостаточным, то портфель активов должен претерпеть значительные изменения, когда руководство, скажем, решит приобрести новые активы вместо совершенствования уже существующих и наоборот.

Если ОУП постоянно находится в курсе намерений руководства предприятия в отношении его активов, то такие знания служат еще одним средством, помогающих офису осуществлять мониторинг состояния портфеля проектов организации. Кроме того, это позволяет ОУП исполнять роль наставника для руководителей в ситуации, когда имеются сигналы неблагополучия в отношении принимаемых инвестиционных решений.

В организациях существует немало активов, которые вообще таковыми не признаются. Это относится прежде всего к активам, создание которых требует не столько финансовых, сколько трудовых затрат в течение года. Очень часто в эту категорию активов попадают информационные системы и средства обслуживания веб-сайтов, хотя именно на их долю может приходиться значительная часть портфельных инвестиций компании.

Если руководители компании располагают должной информацией об активах, они лучше справляются с распределением работ между командами исполнителей проектов, ориентируя их, прежде всего, на реализацию проектов, приоритетность которых обусловлена портфелем активов. В первую очередь должны развиваться активы, которые определяют возможности достижения текущих, на этот год, и перспективных целей компании.

РЕЗЮМЕ

Портфель активов организации представляет перечень инвестиций во все ресурсы, кроме трудовых, которые необходимы для обеспечения ее производительной деятельности и достижения стратегических целей. Помимо традиционной, финансовой трактовки инвестиций в активы, авторы учитывают также многолетние трудовые затраты на их создание и развитие. Благодаря этому, многие трудоемкие активы, например, информационные системы, веб-сайты, чертежи и т.п., также приобретают важное значение при решении вопросов, связанных с управлением проектами.

ОУП должен содействовать ускорению потока проектов в организации, оказывающих заметное влияние на ее основные показатели. Поэтому он обязан обращать внимание на то, в какие активы направляются портфельные инвестиции компании.

Первым шагом в этом направлении должен стать сбор ОУП информации о распределении инвестиций, денежных средств и трудовых затрат работников, составляющих стратегический ресурс предприятия, в его первые пять-десять главных активов. Если ОУП интуитивно чувствует несбалансированность распределения инвестиций, он обязан информировать об этом руководство и предложить свои рекомендации. Это является важным шагом к обеспечению выбора надлежащей совокупности проектов, выполняемых организацией и обеспечивающих ее здоровое развитие в будущем.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

ОУП отвечает за принятие решений, касающихся распределения портфеля проектов и вложений ресурсов в активы организации. Да или нет?

Почему авторы ведут речь о первых пяти по значимости активах, а не, допустим, о первых 50?

Каким количеством информации должен обладать ОУП для составления собственного портфеля активов?

Как связаны между собой активы и цели предприятия?

Как связаны между собой активы и ресурсы предприятия?

Как информация о приоритетах активов в глазах руководства может помочь ОУП вырабатывать рекомендации о приостановке или закрытии проектов?