Глава 15. УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ РЕСУРСОВ

Один отличный руководитель проектов, работающий в химической промышленности, как-то рассказывал о своем подходе к планированию проекта технического обслуживания химической установки, требующего ее полной остановки. В соответствии со сложившейся практикой в отраслям, обладающих гигантскими основными фондами, план проекта обслуживания данной установки составлялся таким образом, что в нем буквально по часам были расписаны работы, выполняемые каждым исполнителем, поскольку один час простоя этой установки обходился компании во многие десятки тысяч долларов. Вместе с тем, подобный детализированный подход к планированию, вполне оправданный при управлении подобными проектами, является полной противоположностью тому, как ОУП должен осуществлять управление портфелем ресурсов .

Перед тем, как перейти к рекомендациям в части управления портфелями ресурсов, отметим, что в обязанности ОУП не входит:

•обеспечение эффективного использования всех ресурсов; •обеспечение заполнения табелей всеми исполнителями;

планирование на уровне работы отдельных конкретных исполнителей;

микропланирование.

Поскольку ОУП должен служить инструментом стратегического управления в руках руководства, то он должен подходить к управлению ресурсами на более высоком уровне. ОУП, прежде всего, должны интересовать следующие проблемы ресурсного обеспечения одновременного выполняемых, многочисленных проектов.

I.Наиболее эффективное использование самых ценных, стратегических ресурсов организации, обеспечивающее получение наиболее значительных результатов.

' Напомним, что авторы обычно применяют термин «ресурсы» в узком смысле, подразумевая человеческие ресурсы, которыми обладает организация - прим. ред.

Наличие определенного страхового запаса всех ресурсов, достаточного для достижения целей организации и обеспечения правильного использования ее стратегических ресурсов.

Предупреждение непроизводительного использования совокупности и ценных стратегических ресурсов в проектах, не являющихся приоритетными с точки зрения стратегических задач организации.

В большинстве организаций интенсивность использования ресурсов испытывают подъемы и спады. Поскольку в организации существует много разнообразных типов используемых в проектах ресурсов, потребность в которых по ходу выполнения проектов сильно колеблется, то становится очевидной невыполнимость задачи сбалансированного распределениявсех, без исключения ресурсов по всем одновременно выполняемым проектам. Вместе с тем, в любой организации существует один или небольшое число типов ресурсов, определяющих, какое число проектов она способна выполнить. Такие ресурсы принято называть стратегическими.

 

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ РЕСУРС ОРГАНИЗАЦИИ

 

Часто возникает вопрос о том, как выявить тот ресурс, который можно считать стратегическим для организации. Для этого следует, прежде всего, рассмотреть все совокупности проектов, в которых используются одни и те же ресурсы, и для каждой такой совокупности выявить ресурс, определяющий количество проектов, которое способна выполнить организация. Чтобы определить, какой ресурс является стратегическим, нужно задать себе и ответить на следующие вопросы. Где, скорее всего или на самый продолжительный срок, может остановиться выполнение проектов? Какой ресурс, используемый, по крайней мере, в более чем половине проектов, является наиболее загруженным? Какой ресурс доставляет больше всего хлопот руководителям проектов? С каким ресурсом вероятнее всего могут быть связаны наиболее значительные задержки в выполнении проекта?

Во многих организациях можно легко выявить всего один или два стратегических ресурса. В частности, в компаниях, работающих в сфере ИТ, такими ресурсами являются разработчики внешнего интерфейса, если в организации имеется группа высококвалифицированных разработчиков, или исполнители, занимающиеся интеграцией разработанной системы на завершающей стадии проекта. В любом случае, если на роль стратегического ресурса претендует несколько кандидатов, то проще всего окончательный выбор произвести случайным способом. При этом необходимо проследить за тем, чтобы отбор был действительно случайным, чтобы ни у кого не возникло подозрений в его предвзятости.

Если стратегический ресурс с использованием процесса, описанного в главе 17, выбран неверно, то ошибка обнаружится в считанные недели, когда ее еще не поздно и достаточно просто исправить. Немного дальше будет описан, как работает процесс выявления стратегического ресурса.

Большинство ОУП в начале своего существования пренебрегают многопроектным календарным планированием, считая эту задачу слишком сложной. Тем самым, они совершают гигантскую ошибку, поскольку именно в этом аспекте управления портфелями проектов кроются огромные возможности для того, чтобы ОУП приносил реальную пользу организации. Как считает д-р Голдратт, «чем сложнее проблема, тем проще должно быть ее решение, чтобы оно работало».

Действительно, попытка сбалансировать загрузку всех ресурсов во всех проектах компании может оказаться затруднительной для ОУП. Существует, как правило, большое различие между планируемой и фактической загрузкой исполнителей проектов. Поэтому, определенное равновесие в загрузке исполнителей, которого удается добиться во время планирования проектов, зачастую нарушается в процессе их исполнения.

Существующие подходы лучше всего работают применительно к распределению наиболее загруженных или стратегических ресурсов организации, от которых зависит выполнение многих проектов. Критическое значение для организации должна иметь дифференциация проектов в соответствии с возможностями этих стратегических ресурсов. Удивительно, на сколько может быть ускорен поток проектов, если новые проекты будут запускаться только при готовности стратегического ресурса к их выполнению. В результате, при неизменном ресурсном обеспечении, удается выполнить значительно большее число проектов. Этот вопрос более детально рассмотрен в главе 17.

Аналогичный подход может также применяться для того, чтобы избежать перегрузок или простоев сторонних консультантов. Если ОУП сумеет помочь организации так наладить работу собственных сотрудников, что ей удастся сократить потребность в привлечении сторонней рабочей силы или консультантов, то, тем самым, он быстро и ощутимым образом продемонстрирует свою полезность.

 

РЕСУРСНЫЙ ПУЛ

 

На индивидуальном уровне невозможно обеспечить предсказуемость состояния человеческих ресурсов. Люди приходят в организацию и покидают ее, попадают в аварии, болеют, уровень производительности их труда испытывает непредсказуемые колебания. Многим исполнителям проектов неожиданно приходится отвлекаться на выполнение своих прямых функциональных обязанностей, являющихся для них более приоритетными.

Кроме того, такая мелкая детализация не подходит для ОУП, который осуществляет планирование и контроль на уровне ресурсных пулов. Под ресурсным пулом понимают совокупность работников определенной специальности и уровня квалификации, необходимых для выполнения работ по проекту. В большинстве организаций может быть выделено от 25 до 50 ресурсных пулов (см. пример в табл. 15.1).

Выделение и классификация ОУП ресурсных пулов полезна для всех руководителей проектов, которые получают возможность более логично подходить к ресурсному обеспечению своих проектов. Планирование ресурсного обеспечения на уровне пулов позволяет оценить, из каких подразделений организации будут привлекаться исполнители проекта. ОУП также получает возможность отслеживать общую загрузку выделенных ресурсных пулов, обеспечивая, тем самым, сохранение контроля всей системы управления проектами организации. При этом ОУП должен обеспечить, чтобы под пристальным вниманием находилась только одна, главная переменная - стратегический ресурс организации. Для этого организация обязана поддерживать определенный, по возможности, гибкий, страховочный запас остальных ресурсов.

 

РЕСУРСНЫЙ ПУЛ ИЗ ОДНОГО ЧЕЛОВЕКА

 

Почти в любой организации можно найти ресурсный пул, состоящий всего из одного человека. Что можно сказать о таком пуле? Безусловно, он служит источником повышенного риска, особенно в тех случаях, когда соответствующий специалист занят в работах, принадлежащих критическому пути или критической цепочке проекта. При этом возникает естественный вопрос, что будет с проектом, если этот человек случайно попадет под машину, заболеет или просто уволится из компании? Поэтому нельзя недооценить роль и значение ОУП в определении ресурсных пулов и сборе информации об их составе, численности и распределении между проектами, на основе которой могут вырабатываться рекомендации и советы по освоению исполнителями смежных профессий и создаваться для этого соответствующие стимулы. Без решения подобных проблем организация обречена на неудачи при выполнении проектов.

 

ИНФОРМАЦИЯ О ПОРТФЕЛЕ РЕСУРСОВ

 

Распорядители ресурсов (руководители подразделений и служб) должны обладать сведениями о том, решением каких задач заняты в настоящий момент их подчиненные, каково текущее состояние этих работ и какие новые работы им предстоит выполнять. Они также должны иметь возможность определить, какие из нескольких проектов, в которых заняты одновременно их подчиненные, являются более или менее приоритетными.

В свою очередь, руководители проектов должны быть уверены в том, что ресурсы, необходимые им для выполнения работ, предусмотренных графиками проектов, поступят в их распоряжение в нужное время. Они также должны быть уверены в том, что им будет предоставлено то количество исполнителей проекта, которое требуется. Им также очень желательно знать о том, что, в случае необходимости, они могут рассчитывать на предоставление дополнительных ресурсов, способных помочь в завершении проектов.

Исполнителям работ должно быть известно, какие работы им поручены и относятся ли они к критическим путям (критическим цепочкам) соответствующих проектов. Исполнитель также должен знать, когда будет завершена предшествующая работа, сколько времени отведено ему на выполнение порученной работы графиком проекта, кому он должен передать результаты своей работы для продолжения проекта.

Руководитель, являющийся спонсором проекта, состояние которого вызывает опасения, должен знать, вызвано ли оно проблемами с ресурсным обеспечением, приняты ли необходимые меры для решения возникшей проблемы и какие. Ему следует также знать, не существует ли противоречий между проектами за обладание ресурсами, в чем они выражаются и между какими проектами конкретно.

Если на все перечисленные вопросы в организации могут быть даны ответы по существу, то это означает, что в ней не утрачен контроль портфеля ресурсов. Эта информация о состоянии портфеля ресурсов должна быть увязана с данными о портфелях проектов, стратегических целей активов организации.

Сведения о ресурсных пулах представляет собой достаточно статическую информацию в то время, как распределение ресурсов между проектами является весьма динамичным и меняется практически каждую неделю.

В состав информации о портфеле ресурсов входит также много других данных, полезных для тех, кто занимается планированием проектов, например, желательно иметь информацию о квалификации исполнителей входящих в каждый ресурсный пул. Полезно также знать, проходилиработники, входящие в один из ресурсных пулов, обучение смежным профессиям, позволяющее им входить в иные ресурсные пулы. Вместе тем, не следует забывать о том, что увеличение объемов информациипортфеле ресурсов требует дополнительного времени на сбор необходимых данных и увеличивает загрузку ОУП. Однако существует немало примеров очень эффективной работы ОУП, располагающих только перечнями ресурсных пулов, данными о квалификации входящих в них специалистов и о текущем их распределении между проектами. Тем самым, ОУП осуществляет управление на макро-, а не на микроуровне. Перечисленной информации и производных от нее сведений, например, об использовании стратегических ресурсов, вполне достаточно руководителям организации для принятия ключевых решений и управления ее ресурсными активами.

 

ПЕРВОНАЧАЛЬНАЯ РОЛЬ ОУП В УПРАВЛЕНИИ ПОРТФЕЛЕМ РЕСУРСОВ

 

Самый простой путь для выявления информации об используемых ресурсах во всех проектах организации заключается в анализе выполняемых в настоящее время проектов. Приступив к подобному анализу, ОУП, вероятнее всего, обнаружит, что многие проекты выполняются вообще без всяких планов, либо существующие планы проектов не содержат данных о ресурсных пулах. В лучшем случае, планы содержат указания имен конкретных исполнителей отдельных работ. ОУП в таком случае имеет возможность быстро проанализировать все проекты и установить, какие категории ресурсов в них задействованы. Распространив между руководителями проектов составленный в результате проделанной работы начальный перечень ресурсных пулов и получив их замечания, ОУП, тем самым, сделает первый шаг в идентификации ресурсных пулов организации. Обычно, для окончательного определения перечня и состава ресурсных пулов оказывается достаточным двух подобных шагов.

Следующим шагом ОУП должно быть стимулирование руководителей проектов к использованию предложенных определений ресурсных пулов в их повседневной работе. Для этого от руководителей проектов требуется определенная дисциплина, которая влечет за собой изменения корпоративной культуры. Для того чтобы завоевать поддержку руководителей проектов в использовании концепции ресурсных пулов, должны быть выполнены следующие три условия.

1. Руководители проектов должны понимать, каким образом ограничения, связанные с ресурсами, отрицательно влияют на выполнение тех проектов, за которые они отвечают.

2. Они должны быть уверены в способности ОУП давать ценные советы в отношении постоянного разрешения проблем, связанных с ограниченностью ресурсного обеспечения проектов.

3. Ни один проект не должен быть утвержден или запущен без соответствующего плана ресурсного обеспечения.

Для того, чтобы проблемы ограниченности ресурсов решались постоянно и успешно, руководители организации и ее подразделений должны изменить свое отношение к проектам и принимать активное участие в разрешении указанных проблем. Они должны допускать инициацию проектов только при условии, что стратегические ресурсы организации способны обеспечить их выполнение. Это требование находится в явном противоречии с тем положением дел во многих организациях, руководители которых проталкивают новые проекты, не обращая внимания на то, способны ли наличные ресурсы обеспечить выполнение требующихся работ. Если мы хотим, чтобы руководители проектов обрели веру в желание организации совершить радикальные изменения в этой части, то ее руководство обязано реально продемонстрировать свои намерения учитывать ресурсные ограничения. В противном случае, все его заявления на этот счет будут скептически восприниматься руководителями и исполнителями проектов.

Второе из перечисленных выше условий внедрения концепции ресурсных пулов – убежденность в полезности ОУП в разрешении проблем ограниченности ресурсов, должно быть выполнено в отношении руководителей всех функциональных служб и их непосредственных начальников. Его выполнение необходимо для внедрения методологии управления проектами с учетом обеспеченности ресурсами на всех уровнях организации. Только внедрив указанную методологию, ОУП имеет возможность сделать следующий, третий шаг и приступить к сбору информации о текущих проектах и практическому применению составленных им определений ресурсных пулов. Опыт доказывает, что самый быстрый путь к этому заключается в прикомандировании к каждому руководителю подразделений и руководителю проекта команды представителя ОУП, участвующего в составлении или переработке планов проектов.

Во всех организациях, с которыми приходилось сталкиваться авторам и где отсутствовало централизованное планирование проектов, всегда удавалось обнаружить выполнявшиеся проекты, о которых не было ничего не известно не только ее генеральному директору, но даже руководителям функциональных служб. При поддержке функциональных руководителей ОУП на этом этапе удается обнаружить информацию о проектах, которая обычно ранее отсутствовала. Ему просто удается точно узнать, какие проекты в настоящее время выполняются в организации и какие ресурсы из существующих ресурсных пулов в них задействованы.

Собрав эту информацию в первый раз, ОУП имеет возможность загрузить ее в соответствующую компьютерную систему и определить загруженность различных ресурсных пулов. В результате удается выявить, какие ресурсы организации являются для нее стратегическими, если это не ясно из чистой интуиции.

Предположим, что стратегический ресурс организации установлен. Тогда, почти со 100-процентной уверенностью, можно ожидать, что при первом рассмотрении окажется, что этот ресурс перегружен. Соответственно, следующим шагом должно быть выявление проектов, выполнение которых следует прекратить, и установление путей приведения остающихся проектов в соответствие с возможностями стратегического ресурса. Для этого должны быть установлены приоритеты для всех проектов, чему была посвящена глава 14.

 

РОЛЬ ОУП В ПОСЛЕДУЮЩЕМ УПРАВЛЕНИИ ПОРТФЕЛЕМ РЕСУРСОВ

 

ОУП призван играть ведущую роль в моделировании многопроектной среды с использованием соответствующего программного обеспечения при анализе возможных последствий от реализации предложений по запуску новых проектов. В контексте управления ресурсами организации, нацеленного на достижение ею наилучших результатов, существует ряд важных проблем, в решении которых должен принимать участие ОУП-

Первый вопрос, постоянно возникающий, когда появляется новый, горящий проект, и возникает необходимость перераспределения приоритетов существующих проектов в связи с его запуском, заключается в том, как все это повлияет на использование стратегических и всех прочих ресурсов. Другим важным вопросом является временная перегрузка нестратегических ресурсов. Какие возможности существуют для того, чтобы разрешить эту проблему? Можно ли допустить сверхурочные работы или следует привлечь субподрядчиков? Является ли эта проблема временной или организации необходимо нанять и обучить дополнительных сотрудников? Нельзя ли обучить менее загруженных работников смежным специальностям? Нельзя ли разбить некоторые работы на части, чтобы поручить их нескольким исполнителям? Учитывая, что все перечисленные вопросы возникают применительно ко многим проектам, то логично поручить поиск правильных ответов на них именно ОУП.

Проводимое ОУП моделирование применительно ко всем вновь предлагаемым проектам и опросы руководителей проектов, например, относительно их мнения о последствиях задержки в выполнении возглавляемых ими проектов, служат источниками исходных данных для последующего обсуждения на регулярных заседаниях Совета по управлению проектами. Входящие в Совет руководители анализируют приоритеты существующих и дают официальное разрешение на запуск новых проектов. После того, как утверждены разрешения на запуск новых и изменения действующих проектов, ОУП становится центром коммуникаций между всеми руководителями функциональных служб, руководителями проектов и распорядителями ресурсов, которых затрагивают принятые решения. ОУП служит официальным источником подобной информации, играя важную роль в сборе и распределении точных данных, требующихся для управления проектами, в масштабах всей организации.

 

РОЛЬ ОУП В МНОГОЗАДАЧНОЙ СРЕДЕ

 

Многозадачность возникает при выполнении тех проектов, исполнители которых должны распределять свое время для параллельной работы по нескольким проектам или сочетать работу по конкретному проекту с выполнением своих прямых служебных обязанностей на тех должностях, которые они занимают. Большинство руководителей считают такой режим работы подчиненных положительным фактором, позволяющим загрузить их наиболее полно. Некоторые исполнители также убеждены в полезности такого режима работы, вносящее в нее необходимое разнообразие. Отношение руководителей проектов к многозадачной загрузке исполнителей можно считать двойственным. Она представляется им безусловно вредной, если в результате увеличиваются сроки выполнения тех проектов, за которые они отвечают. С точки зрения ОУП, отслеживающего всю совокупность проектов организации, многозадачность, безусловно, следует считать отрицательным явлением, если она удлиняет полный цикл выполнения всех проектов.

Опыт доказывает, что в большинстве организаций, которым приходится распределять ресурсы между многими проектами, неправильно выбранный многозадачный режим работы исполнителей оказывает огромное отрицательное влияние на выполнение многих проектов. При этом вполне рядовым событием бывает удлинение сроков выполнения проектов в два-три раза, как следствие ошибочного выбора многозадачного режима работы исполнителей. Эта проблема более подробно рассмотрена в главе 17. Здесь же отметим, что ОУП призван сыграть заметную роль в борьбе с неправильным выбором режима многозадачности. Дифференцируя проекты в соответствии с возможностями стратегических ресурсов организации, ОУП способен внести заметный вклад в борьбу с неправильным назначением многозадачного режима работы исполнителей. Если привести организацию работ по проектам в соответствии с возможностями наиболее загруженных, стратегических ресурсов предприятия, то это немедленно положительно скажется на условиях работы всех остальных исполнителей проектов, которые, за редкими и непродолжительно действующими исключениями, смогут лучше управлять своей загрузкой. Обеспечив решение этой задачи, ОУП сможет решительно и быстро справиться с дурной многозадачностью, более, чем наполовину сократив длительность типового цикла выполнения проектов.

Аналогичный отрицательный эффект, в плане увеличения продолжительности выполнения проектов, создает распределение ресурсных пулов между несколькими проектами. Такое распределение представляется полезным распорядителям ресурсов и руководителям потому, что дает им возможность более полно использовать имеющиеся в их распоряжении ресурсы. Но при этом они не учитывают, как подобное распределение сказывается на продолжительности циклов выполнения отдельных проектов. Но любой проект не приносит ощутимой выгоды организации до тех пор, пока он не минует некоторые, основные вехи графика своего выполнения или даже пока не будет завершен полностью.

Проблема неправильного выбора многозадачного режима исполнителей проектов должна решаться на уровне ОУП, поскольку отдельным руководителям проектов или распорядителям ресурсов очень сложно реально повлиять на ее радикальное решение.

 

ПОРТФЕЛЬ РЕСУРСОВ И ОГРАНИЧЕНИЯ ДЛЯ РАБОТЫ ОРГАНИЗАЦИИ

 

Предположим, что основным фактором, ограничивающим работу организации, является рынок. Иными словами, организация обладает необходимыми производственными мощностями для выполнения дополнительных заказов, если ей удастся их получить. Если в организации, обладающей избыточными производственными мощностями, почти все ресурсы задействованы в проектах, направленных на дальнейшее расширение ее возможностей и повышение внутренней эффективности, то это, безусловно, следует считать признаком неудовлетворительной работы ОУП.

Для того, чтобы корректно сбалансировать существующий портфель проектов организации и содействовать правильному использованию ее ресурсов, ОУП обязан знать существующие организационные ограничения. Возьмем другой пример, когда деятельность организации ограничена возможностями подразделения, отвечающего за разработку ИТ. При этом клиенты ежемесячно обращаются в компанию с заказами на проекты, в выполнении которых обязательно участвует это подразделение. Но если оно будет задействовано в выполнении новых проектов до того, как они будут официально санкционированы руководством и не будут надлежащим образом установлены технические требования к разрабатываемым системам и их внешним интерфейсам, то может оказаться, что значительная часть времени столь ценного для компании ресурса, как подразделение ИТ, будет потрачена впустую.

Для четкого понимания существующих ограничений ОУП обязан обладать комплексным видением всей организации, которое совпадает с точкой зрения ее руководства. Процесс стратегического планирования с использованием процесса «4x4», описанный в части 2 книги, может быть полезен для решения данной задачи.

Наличие достоверной информации о портфелях проектов и ресурсов организации позволяет ее руководителям получать ответ на такой важный вопрос, как соответствие распределения ресурсов между проектами состоянию основных активов, которыми эта организация владеет.

Например, если у подразделения ИТ имеется несколько практических приложений выполняемых им проектов, то каждое из этих приложений должно быть отражено в портфеле активов организации. Эти приложения могут ранжироваться руководством по степени их важности, скажем поддержание веб-сайта компании может быть признано имеющим стратегическое для нее значение. Конкурентные преимущества некоторых фирм, например, таких; как Travelociry.com, целиком и полностью основаны именно на подобных приложениях. С другой стороны, приложения такие, как создание отдельного входа для оформления заказов от агентов бюро путешествий, могут быть признаны менее значимыми. Если подразделение ИТ проанализирует существующее ранжирование своих активов и обнаружит, что слишком большое число его сотрудников заняты именно созданием такого входа, то потребуется пересмотреть заново портфели его проектов и ресурсов, чтобы скорректировать распределение приоритетов в них.

Результаты анализа всех портфелей организации ОУП направляет на рассмотрение и для использования в работе всем руководителям подразделений организации, отвечающим за производственные и рыночные аспекты ее деятельности. Роль ОУП при этом сводится к обеспечению полноты и достоверности собираемой информации и в обучении руководителей подразделений правильному использованию направляемых им данных, стимулирующих постановку вопросов, касающихся деятельности их подразделений, и поиск надлежащих ответов на них.

 

ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ НЕПРОИЗВОДИТЕЛЬНОГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ЦЕННЫХ РЕСУРСОВ

 

Одна из основных функций ОУП заключается в значительном сокращении непроизводительного использования ресурсов, выделяемых для выполнения проектов. Для этого существует бесконечное число возможностей, но ни одна из них не может быть реализована, если в организации не налажен подробный учет рабочего времени исполнителей с использованием табелей.

Помогая руководителям выбирать только те проекты, которые действительно нужны организации, ОУП способен содействовать исключению негодных проектов, являющихся основным источником непроизводительной загрузки ее ресурсов. Сокращая число запущенных проектов и дифференцируя оставшиеся в соответствии с возможностями стратегических ресурсов предприятия, ОУП может существенно избавить ее от неправильной многозадачной загрузки исполнителей. При этом значительно сокращается или полностью исключается потребность в сверхурочных работах, в привлечении субподрядчиков и других дополнительных ресурсов к выполнению проектов. ОУП способен также сыграть заметную роль в организации обучения сотрудников смежным специальностям.

Все сказанное означает, что ОУП, возможно, впервые в практике работы организации обеспечивает глобальное изучение всех имеющихся у нее ресурсов. При этом могут быть выявлены недостаточно загруженные ресурсы, использование которых способно ускорить выполнение уже запущенных или запустить новые проекты.

Наконец, ОУП может содействовать сокращению непроизводительного использования ресурсов посредством обучения сотрудников организации методам управления проектами, установленным РМВОК*. Например, многие организации жалуются на то, что страдают от нечеткого формулирования требований к проектам, следствием чего становится необходимость переделок уже выполненных работ. Проводя обучение в этой области, ОУП должен не упускать из виду, что само обучение может стать значительным источником непроизводительных затрат времени исполнителей проектов. В организации обычно существует бесконечное количество разнообразных программ обучения, не уступающее числу реализуемых проектов, но лишь считанные из них приносят реальную пользу.

 

РЕЗЮМЕ

 

ОУП играет решающую роль, обеспечивая получение организацией дохода от инвестиций в ресурсное обеспечение проектов. Его первейшей ' обязанностью должно быть обеспечение наиболее эффективного использования ресурсов в проектах, реализуемых организацией. Для того, чтобы имеющиеся ресурсы приносили наибольшую отдачу, участвуя в работе по проектам, необходимо, чтобы сами эти проекты представляли ценность для организации. Это означает также, что использование ресурсов должно быть надлежащим образом сбалансировано, то есть нацелено на устранение существующих ограничений и продуманным образом распределено для укрепления наиболее важных, стратегических активов организации.

Кроме того, обязанностью ОУП должно быть существенное сокращение непроизводительного использования ресурсов. В этой части роль ОУП должна заключаться в устранении ошибок в применении многозадачных режимов работы исполнителей, в отказе от ненужных проектов, в сокращении необязательных сверхурочных работ, в отказе от привлечения субподрядчиков. Все это является естественными следствиями дифференциации проектов в соответствии с возможностями стратегических ресурсов организации. ОУП, ориентированный на управление ресурсами, имеющий поддержку со стороны руководства и пользующийся признанием всех руководителей проектов и распорядителей ресурсов, применяющий те подходы, которые описаны в настоящей главе, уже в первые месяцы своего существования будет постоянно занят решением проблем ресурсного обеспечения проектов и разрешением конфликтов за обладание ресурсами между руководителями проектов.

Ключом к успешному управлению портфелем ресурсов для ОУП служит обобщенный подход на макро-уровне, при котором объектами управления служат ресурсные пулы, а не отдельные исполнители. Только в этом случае ОУП будет способен разглядеть рычаги, с помощью которых он будет приносить пользу организации. Сосредоточив внимание на стратегических ресурсах организации, ОУП сможет быстро внедрить те положения, которые описаны в данной главе, и в считанные недели или месяцы повысить результативность своей работы в глазах руководства.

 

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

 

Какие факторы должен и не должен учитывать ОУП при управлении портфелем ресурсов?

Почему портфель ресурсов должен содержать минимум информации?

Почему многие ОУП настаивают на внедрении детализированных листков учета рабочего времени исполнителей, особенно, для работников подразделений, связанных с ИТ? Что является неверным в подобном подходе?

Когда ОУП приступает к работе, какие первые шаги он должен предпринять для формирования окончательного портфеля ресурсов?

Опишите связи между портфелями проектов, ресурсов, активов, стратегических целей и задач организации.

В портфеле ресурсов должны быть перечислены все работники. Да или нет?

Что может побудить руководителя проектов к сотрудничеству с ОУП, к использованию сформулированных ОУП определений ресурсных пулов и составлению плана проекта с ресурсным обеспечением? Что получит руководитель проекта взамен?

Почему, по мнению авторов, число ресурсных пулов в организации должно быть в пределах от 25 до 50? Почему не 5 или 200?

Что имеют в виду авторы, утверждая, что управление портфелями ресурсов должно осуществляться на макро-, а не на микроуровне?

1.10 Опишите, каким образом ОУП может выявить стратегический ресурс организации в многопроектной среде и что означает термин «дифференцирование проектов»