Глава 17. ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДА КРИТИЧЕСКИХ ЦЕПОЧЕК ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В МНОГОПРОЕКТНОЙ СРЕДЕ

РИТМИЧНОСТЬ РАБОТЫ – ОТЛИЧИТЕЛЬНАЯ ЧЕРТА УСПЕШНОЙОРГАНИЗАЦИИ

 

Имея возможность работать со многими, очень разными организациями, авторы подметили одну, общую черту, отличающую успешно работающие предприятия от тех, кто с трудом борется за выживание. Эту отличительную черту успешных организаций они обозначили английским термином flow, который имеет многие значения применительно к различным аспектам деятельности предприятий. Наверное, правильнее всего эту отличительную особенность успешной организации назвать ритмичностью или плавностью работы. Например, в любой, успешно функционирующей компании можно наблюдать отлично налаженные, открытые коммуникации и спокойный диалог между сотрудниками, участвующими в решении возникающих проблем как внутри отдельных подразделений, так и между функциональными службами. Когда возникает сложная проблема, требующая сотрудничества многих служб и подразделений для своего разрешения, успешная организация спокойно объединяет их усилия для совместной работы. В организациях, которым приходится бороться за выживание, в таких случаях возникает серия конфликтов между подразделениями, во время которых все валят вину друг на друга, и решение проблемы зачастую затягивается до тех пор, пока в ситуацию не вмешается руководство самого высокого уровня.

Примерно та же картина наблюдается, если обратиться к ритмичности производства продукции или предоставления услуг разными компаниями. В этом смысле лучшие из них полностью соответствуют известному критерию предсказуемости Деминга, устойчиво поставляя потребителям товары и услуги, более 97,5% которых соответствуют установленным требованиям. В этих компаниях имеются все необходимые системы и процедуры, обеспечивающие ритмичность потока производства и позволяющие быстро и эффективно решать любые проблемы. В компаниях, борющихся за выживание, напротив, претензии потребителей к качеству товаров и услуг являются настоящим бедствием. Работники таких предприятий трудятся в условиях постоянного стресса и озабочены лишь тем, как бы поскорее сбыть с рук поступившие заказы. Нормой жизни таких предприятий являются задержки и последующее срочное выполнение не менее 10% заказов. Отсутствие ритмичности также характерно в таких организациях и для процессов выполнения проектов, поступления денежных средств, конструирования новой продукции и т.д.

ПОТОК ПРОЕКТОВ – ЗНАЧЕНИЕ ТЕРМИНА

 

Среди многочисленных процессов, присутствующих в организациях, которые могут быть объединены общим термином «поток»[1], существует один, так называемый «поток проектов», плавность которого зачастую нарушается. Когда мы говорим о «хорошем потоке проектов», то имеем в виду, что в организации нет больших противоречий между проектами за обладание ресурсами. Подразумевается также, что в организации существует рациональная, простая и доступная для всех схема определения приоритетов проектов, полностью поддерживаемая и разделяемая высшим руководством. Кроме того, имеется в виду, что продолжительность циклов выполнения совокупности проектов позволяет организации постоянно сохранять конкурентоспособность, соответствовать постоянно меняющимся рыночным требованиям и своевременно достигать стоящих перед нею целей.

Если обратиться к характеристике потока выполняемых проектов, в организациях, борющихся за выживание, наблюдается обратная картина. При плохо организованном потоке проектов часто приходится наблюдать, как руководители организации и менеджеры подразделений всеми силами пытаются протолкнуть свои проекты, не принимая во внимание реальных возможностей предприятия. В таких организациях постоянно возникают настоящие сражения, которые только условно можно назвать рабочими совещаниями, во время которых разгорается борьба за то, чтобы отнять ресурсы у одного проекта и передать их другому.

В организациях с плохо организованными потоками проектов зачастую вообще отсутствует признаваемая всеми схема определения приоритетов проектов. Поскольку каждый руководитель отвечает только за результаты работы собственного подразделения, то в их поведении часто проскальзывают властные нотки. Они искренне считают, что никто не имеет права диктовать им, когда и какие проекты им следует выполнять.

Безусловно, существуют определенные, убедительные причины того, что потоки проектов во многих организациях остаются плохо организованными, причем положение дел в этой части со временем даже ухудшается. По-видимому, существо проблемы заключено не в отсутствии достаточного понимания ее важности со стороны руководителей проектов или подразделений компаний, и даже – не в отсутствии попыток ее решения. На самом деле, попытки разрешения конфликтов между проектами предпринимаются в организациях достаточно часто.

Людям свойственно излишне усложнять многие проблемы, и в этой связи уместно вспомнить уже приводившуюся выше цитату из книги д-ра Голдратта: «Чем сложнее проблема, тем проще должно быть ее решение, чтобы оно работало». Организации с плохо отлаженными потоками проектов часто допускают одну и ту же ошибку. Они пытаются внедрить слишком сложные и, поэтому, не работоспособные подходы к планированию и составлению графиков проектов. Например, бесполезными следует считать попытки сбалансировать загрузку большого числа ресурсов по всем проектам, выполняемым организацией. Правильнее сосредоточиться на одном или двух из них, поскольку сложность задачи растет по экспоненте по мере увеличения числа параметров, которые требуется сбалансировать.

 

ЧТО ПРЕПЯТСТВУЕТ ПОТОКУ ПРОЕКТОВ?

 

Сейчас самое время вспомнить пример с госпиталем, приведенный в главе 1, где шла речь о календарном планировании многочисленных проектов (хирургических операций). Если рассматривать лечение каждого пациента как самостоятельный проект и задаться вопросом, что является самым сильным ограничением для выполнения всей совокупности проектов госпиталя, или попытаться выявить самый критичный в этом смысле госпитальный ресурс, прежде на ум приходят три возможных кандидата на эти роли – число коек, число врачей и операционная. Для того, чтобы установить, какой из указанных факторов сильнее всего тормозит поток проектов, следует попытаться устранить те узкие места в организации, которые время от времени порождают проблемы, а также пронаблюдать, какие, наиболее серьезные ограничения присутствуют в ее работе в течение полугода или года. Затем следует перейти к выявлению тех особенностей политики организации, которые только усугубляют существующие ограничения.

Вернемся к примеру с госпиталем и постараемся определить, что в течение данного года препятствовало увеличению проходящего через него потока пациентов или «проектов». Обычно, число имеющихся больничных коек является временным ограничением. В тех госпиталях, где возникают временные трудности с размещением больных, обычно их удается преодолеть, сокращая время их пребывания на лечении или устанавливая дополнительные временные койки в коридорах отделений. Кроме того, всегда можно увеличить число коек в палатах.

Каждый госпиталь по-своему уникален теми хирургическими возможностями, которыми он обладает. Хотя многие госпитали сумели завоевать свою репутацию благодаря определенным типам хирургических операций, которые его хирурги выполняют лучше всего, тем не менее, эти операции составляют в типовом госпитале незначительный процент от общего числа проводимых в нем хирургических вмешательств. Госпитали нанимают хирургов и остальной медицинский персонал, исходя из условий поддержания требуемых объемов операций всех типов при известной пропускной способности имеющихся в них операционных.

В том условном примере, который приведен в главе 1, хирургам было предоставлено право инициировать собственные проекты (планировать операции) без учета возможностей критического для госпиталя ресурса – его операционного блока. В результате очень скоро возникли многочисленные проблемы – конкуренция за стратегические и прочие вспомогательные ресурсы, плохо организованный многозадачный режим работы операционной и т.д.

Несложно заметить, что поток проектов в примере с госпиталем был блокирован принятой практикой планирования хирургами своих проектов только исходя из собственных потребностей, не подчиняясь принятым в госпитале общим правилам эксплуатации стратегического ресурса – операционного блока. Это типичный пример того, как стремление к достижению локального оптимума вступает в противоречие с задачей поиска глобального оптимума.

Заметим, что в случае, когда организация полностью использует свой критический ресурс, то, по определению, все ее остальные ресурсы должны обладать необходимыми запасами возможностей для поддержки выбранного подхода, то есть быть подчинены существующему ограничению. В ней должна также существовать система назначения приоритетов проектам, принятая всеми заинтересованными сторонами. Наконец, в госпитале должен существовать один, единственный орган, отвечающий за использование операционной и распространение соответствующей информации внутри организации.

Предполагается, что стратегический ресурс госпиталя, его операционный блок, будет редко простаивать без работы. Поэтому в госпитале должно быть достаточное число хирургов, хирургических сестер и анестезиологов, обеспечивающее полную загрузку операционных. В некоторых госпиталях это условие не выполняется, и в них легко заметить признаки плохо организованного потока пациентов, заключающиеся в том, что пациенты с одинаковыми заболеваниям в таких госпиталях пребывают в среднем дольше, чем по стране в целом. Иногда в госпиталях даже отсутствует понимание того, что операционные представляют собой их стратегические ресурсы, и вся их деятельность не подчинена задаче обеспечения наиболее полного использования их пропускной способности. Зачастую политика госпиталя нацелена на оптимизацию режимов работы врачей, а не сроков лечения больных. При этом упускается из виду, что содержанием госпитальных проектов является лечение больных, а не работа медицинского персонала сама по себе.

В каждом случае необходимо знать, что является стратегическим ресурсом организации, который в большей степени, чем все остальные, определяет число проектов, которое она способна выполнить за определенный промежуток времени, и как долго длится выполнение каждого проекта. В организациях, где поток проектов плохо отлажен, часто приходится наблюдать, что их руководители и старшие менеджеры не знают, какой из ее ресурсов является стратегическим. Но если этот стратегический ресурс не выявлен, то последствия очевидны. Руководители инициируют новые проекты, когда им это заблагорассудится. Далее неизбежно возникают конфликты за обладание ресурсами, причем наиболее ожесточенная борьба разгорается вокруг стратегического ресурса, хотя зачастую столкновения наблюдаются и при распределении прочих ресурсов. Одни руководители подразделений требуют, чтобы ресурсы в первую очередь выделялись именно для их проектов, а другие, в свою очередь, борются за сохранение за собой тех ресурсов, которыми они уже обладают.

Чем дольше сохраняется подобная ситуация, тем чаще происходят конфликты вокруг распределения ресурсов. Иногда развитие событий доходит до такой точки, когда в течение года остается не внедренной ни одна стратегическая инициатива высшего руководства компании. Возникает вопрос, как такое возможно? Авторы также долго пребывали в недоумении, пытаясь ответить на него, пока генеральный директор одной компании не дал простого объяснения, почему его собственные идеи столь часто не доходят до внедрения. Как любой старший менеджер пытается оправдаться, почему ни один из порученных ему проектов не доведен до конца? Чаще всего он заявляет, что был занят выполнением других проектов, которые руководство или он сам считают не менее важными.

 

МЕТОД КРИТИЧЕСКИХ ЦЕПОЧЕК КАК СПОСОБ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПОТОКОВ ПРОЕКТОВ

Метод критических цепочек представляет собой способ планирования проектов и управления ими, обеспечивающий значительное ускорение потока проектов в организации и заметное сокращение продолжительности выполнения каждого, отдельно взятого проекта. Вопросам ограничений, существующих при выполнении индивидуальных проектов, и применения метода критических цепочек для их разрешения посвящена уже цитировавшаяся выше книга Керцнера (Kerzner) Системный подход к управлению проектами (восьмое издание, глава, посвященная критическим цепочкам). Общая философия, на которой базируется эта методология, сформулирована также в упоминавшейся выше книге д-ра Голдратта Критические цепочки.

Голдратт считает, что основным ограничением при выполнении организацией многочисленных проектов служит существующая в них практика проталкивания руководителями новых проектов, не считаясь с недостаточностью возможностей, которыми обладают ее стратегические или критические ресурсы, для их выполнения. Напомним, что, по аналогии с организацией производства, такую систему организации проектных работ принято называть «системой, основанной на предложении». Для того, чтобы преобразовать ее в систему, основанную на спросе, Голдратт предложил подход включающий пять целенаправленных шагов, позволяющих устранить или ослабить имеющиеся ограничения.

1. Выявление ограничений. Для этого необходимо определить, какой ресурс является стратегическим для совокупности проектов организации. Таким ресурсом служит тот, который больше других ограничивает поток проектов. Обычно, но необязательно, такой ресурс относится к числу наиболее интенсивно используемых. Зачастую именно за этот ресурс происходит борьба между многочисленными проектами, а из-за его отсутствия чаще всего и на более длительные сроки происходят задержки в их выполнении. В предыдущей главе уже говорилось о том, что при наличии нескольких, равноценных кандидатов на роль стратегического ресурса правильнее всего воспользоваться методом случайного отбора. Такой подход гарантирует, что ни одна заинтересованная сторона не станет утверждать, что ее предположения отвергнуты не честно и при выборе стратегического ресурса сыграли свою роль чьи-то предубеждения или потворство фаворитам. Если такой выбор окажется неверным, то об этом станет известно в считанные недели. В этом случае начнут задерживать и другие проекты, и сразу станет понятным, где действительно находится стратегический ресурс. Вместе с тем, даже в этом случае поток проектов несколько улучшится.

2. Принятие решений об использовании ограничений. Для того чтобы получить максимум возможного от имеющегося стратегического ресурса, не следует перегружать его. Необходимо так дифференцировать проекты по порядку их выполнения, чтобы гарантировать отсутствие перегрузки стратегического ресурса. Рассмотрим некоторые примеры.

§ Предположим, что имеется задача скорейшего заполнения людьми аудитории с несколькими вращающимися дверями. Если попытаться одновременно проводить 10 человек через одну дверь то ее просто заклинит, но если люди будут проходить через каждую дверь по одному или по два, но двигаться при этом быстрее, то скорость заполнения аудитории значительно возрастет.

§ Зачастую стратегические ресурсы одновременно используются в выполнении излишнего числа проектов (в данном случае речь идет о трудовых ресурсах). В результате возникает плохо организованный режим многозадачности, когда исполнители вынуждены
постоянно переключаться с одного проекта на другой. (О вреде такого многозадачного режима работы с точки зрения использования ресурсов и увеличения продолжительности работ говорилось в главе 15). В конечном итоге продолжительность выполнения каждого проекта увеличивается в связи с ожиданием завершения работ, в которых задействован стратегический ресурс.

§ При сокращении числа одновременно инициируемых проектов проще определить их приоритеты в использовании стратегических ресурсов. Исчезают причины для оправданий, почему та или иная работа не выполнена достаточно быстро. Проекты находятся под постоянным наблюдением всей организации. Таким образом, использование ограничений, связанных со стратегическим ресурсом, обычно сводится к отмене значительного числа запущенных проектов. Например компании Alcan пришлось остановить 50%, a TESSCO -75-80% своих проектов.

3. Подчинение существующим ограничениям. Руководителям организации придется смириться с тем, что они имеют право инициировать проекты только с учетом возможностей ее стратегического ресурса. Им также придется согласиться с принятой и логичной для всех схемой назначения приоритетов проектам, согласно которой сразу видно, в какой последовательности они должны реализовываться. Кроме того, все работники организации должны подчиниться тому, что они обязаны всячески стремиться к недопущению непроизводительного использования или простоев стратегического ресурса. Например, в компании TESSCO Communications стратегическим ресурсом являются ее технические службы. Поэтому, во избежание непроизводительного использования этого, самого ценного ресурса компании, все ее остальные подразделения были обязаны тщательно отрабатывать и оценивать свои технические задания до того, как прибегать к услугам технической службы.

4. Ослабление ограничений. Ослабление существующих ограничений обычно означает потребность в новых инвестициях. По словам Голд-ратта, в большинстве случаев практического применения метода критических цепочек, в которых ему доводилось участвовать, узким местом многопроектной среды оказывался отнюдь не стратегический ресурс компании. Он обнаружил, что правильное ранжирование проектов в соответствии с их потребностями в стратегических ресурсах выявляет наличие в компании огромных резервов. Оказывается, большинство организаций способно пропустить через себя значительно более интенсивные потоки проектов при условии правильного использования имеющихся ресурсов. Если от организации действительно требуется увеличить поток выполняемых проектов, то ей сначала следует совершить первые три, перечисленных выше шага, и если существовавшие ограничения все-таки останутся в силе, то только затем переходить к их ослаблению. В этом случае организация должна приобрести дополнительные стратегические ресурсы (например, нанять дополнительных работников в соответствующие подразделения), не забывая при этом о необходимости укрепления вспомогательных ресурсов, либо предпринять меры для повышения производительности использования существующих ресурсов за счет применения новых технологий или повышения качества и скорости работы.

5. Вернуться назад, к шагу 1. Для сохранения предсказуемости потока проектов полезно сохранение ограничений, то есть в организации должен быть стратегический ресурс, анализ состояния которого позволит обоснованно отвечать на вопросы, какие и когда следует инициировать проекты, какое число проектов способна выполнить организация за определенный промежуток времени. Иными словами, при наличии в организации многопроектной среды полезно, чтобы в ней имелись и были известны стратегические ресурсы. В этом случае организация будет способна при желании увеличивать поток выполняемых проектов, четко понимая, что ей надо предпринять, чтобы увеличить свою пропускную способность в этом отношении.

 

ВНЕДРЕНИЕ РЕШЕНИЙ ДЛЯ МНОГОПРОЕКТНОЙ СРЕДЫ. МЕТОД КРИТИЧЕСКИХ ЦЕПОЧЕК И ДРУГИЕ ПОДХОДЫ

 

Внедрение новых методов управления потоками проектов сопряжено пересмотром корпоративной культуры. Для этого в политику организации необходимо внести определенные изменения, поддерживаемые всем ее руководством. Многопроектные решения, основанные на применении метода критических цепочек, очень кратко описанные выше, являются негодными для всех сторон. Все руководители организации и ее подразделений выигрывают от того, что их проекты будут завершаться скорее. Руководители проектов выигрывают от сокращения числа внутрипроектных конфликтов. Жизнь распорядителей ресурсов значительно облегчается, поскольку им приходится тратить меньше времени на общение с недовольными руководителями подразделений и проектов и уделять больше внимания непосредственному управлению своими ресурсами.

ОУП совершают самую крупную ошибку при внедрении подобных подходов к управлению проектами, когда они переоценивают уровень образованности руководителей и их заинтересованность в данной работе. Большинство руководителей подразделений не желают делиться своими правами самостоятельно решать важные вопросы, считая, что это может повлиять на эффективность их работы. Поэтому непросто завоевать поддержку идеи передачи ОУП контроля приоритетов проектов руководителям подразделений. Кроме того, многих руководителей пугает излишняя бюрократизация при создании любых централизованных служб, которым они не доверяют.

Если преимущества изложенной концепции многопроектного управления столь очевидны, то почему, спрашивается, с таким трудом она завоевывает поддержку и внедряется? Тому есть следующие две основные причины.

1. Энтузиасты, продвигающие эту идею, настолько оптимистично настроены в отношении преимуществ, которые приносит новая система много проектного управления, что не желают ждать, пока руководители признают существование самой проблемы и не осознают, в чем она состоит. В результате сопротивление ее внедрению со стороны руководителей не только не ослабевает, но даже становится еще тверже. Чем больше энтузиазма проявляют сторонники идеи, тем сильнее сопротивление. Чем сильнее становится сопротивление, тем настойчивее сторонники ОУП проталкивают предлагаемые решения вместо того, чтобы попытаться последовательно, шаг за шагом устранить причины, порождающие неприятие их предложений.

2. В предлагаемой стратегии существуют некоторые серьезные пробелы, которые рассматриваются руководством, как имеющие критическое значение с точки зрения влияния предлагаемой идеи на основные показатели компании. Опыт подсказывает им, что подобные идеи следует отвергать сразу или откладывать их для дополнительного изучения.

Таким образом, успешная стратегия представления концепции многопроектного управления руководству должна отвечать следующим двум условиям.

1. Презентации идеи должны постепенно, в правильной последовательности, шаг за шагом устранять причины сопротивления ее внедрению.

2. Изложение концепции должно стимулировать руководителей к ее восприятию и понравиться им удобством своего практического применения.

 

УРОВНИ СОПРОТИВЛЕНИЯ ВНЕДРЕНИЮ КОНЦЕПЦИИ МНОГОПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ

 

УРОВЕНЬ 1. РУКОВОДИТЕЛИ НЕ СОГЛАСНЫ СПОСТАНОВКОЙ ПРОБЛЕМЫ

 

До того как переходить к устранению сопротивления на этом уровне, сторонникам идеи необходимо для себя научиться различать многочисленные внешние проявления той проблемы, которую они собираются решать, и относительно немногие корневые причины, ее порождающие. Всякий руководитель, приходя на презентацию, обладает собственным видением причин проблем, связанных с управлением многочисленными проектами. Для того чтобы убедить руководителей в том, что они в своей аргументации против предлагаемой идеи пытаются совместить несовместимые вещи, лучше всего использовать имитационное моделирование.

Одной из основных проблем, от которой в многопроектной среде страдают практически все руководители, являются задержки в выполнении проектов, обусловленные неудачно выбранными, многозадачным режимами работы исполнителей. Эта многозадачность, в свою очередь, обусловлена перегрузкой системы излишним количеством одновременно выполняемых проектов. Путем имитационного моделирования очень легко продемонстрировать разрушительные последствия дурной многозадачности. Результаты моделирования должны быть подкреплены соответствующими примерами из практики работы организации, доказывающими достоверность имитационных моделей.

Во время презентации должно быть показано, как подобная многозадачность практически непроизвольно возникает как следствие проталкивания проектов, не подкрепленных имеющимися ресурсами для их выполнения. При этом не следует указывать на руководителей подразделений, как на виновников подобной ситуации, но, вместо того, всячески подчеркивать, что существующая в организации система оценки работы служб и подразделений заставляет их руководителей немедленно инициировать все новые и новые проекты.

 

УРОВЕНЬ 2. РУКОВОДИТЕЛИ НЕ СОГЛАСНЫ С ПРЕДЛАГАЕМЫМ НАПРАВЛЕНИЕМ ПОИСКА РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ

 

После того как руководители согласились с постановкой проблемы, (существо которой заключается в том, что современная практика работы организации и принятые в ней подходы к оценке работы руководителей подразделений заставляют их проталкивать новые проекты, без учета возможностей для их выполнения), можно сделать следующий шаг и попытаться согласовать предлагаемое направление поиска решения этой проблемы.

Допустим, например, что один из руководителей предложил, чтобы все руководители подразделений совместно оценили приоритеты всех проектов и отобрали для исполнения самые важные из них. Безусловно, такой шаг немедленно принесет большой эффект, но он не создает постоянно действующий механизм, позволяющий предупреждать возникновение подобных ситуаций каждые несколько недель или месяцев. Поэтому правильным ответом на подобное предложение было бы согласие с ним, но с одновременными доказательствами того, что данная болезнь требует постоянного лечения.

Другой руководитель может предложить, что наилучшим решением было бы возложить ответственность за руководство всеми проектами организации на определенное подразделение или на одного из главных специалистов. Действительно, в настоящее время большинство ОУП в организациях подчинены их ИТ-директорам. Тем не менее, такой шаг также не ведет к радикальному избавлению от существующих проблем. ИТ-директор является не единственным спонсором проектов, хотя службы, находящиеся в его подчинении, нередко представляют собой стратегический ресурс предприятия. Вместе с тем, для того чтобы дифференциация проектов в поисках путей получения наивысшей отдачи от стратегических ресурсов организации приносила свои результаты, необходимо иметь механизм, позволяющий учитывать интересы всех руководителей. Решения о дифференциации проектов относится к числу важнейших, которые должны принимать руководители организации и ее служб в условиях полного консенсуса.

В данном случае, если защитники ОУП попытаются протолкнуть предлагаемые им идеи, не устранив рассматриваемую причину сопротивления руководителей, то результаты обсуждения, скорее всего, окажутся разочаровывающими.

Практически любая проблема может быть решена многими способами. В частности, метод критических цепочек представляет один из возможных подходов к решению проблем много проектного управления. Следовательно, для того чтобы ослабить сопротивление внедрению предлагаемого подхода на этом уровне, защитники идей ОУП должны определить, существуют ли противоречия между тем, что они предлагают, и другими возможными подходами. Очевидно, что потребности компании в увеличении числа выполняемых проектов, в сокращении продолжительности цикла выполнения проектов, а улучшении отчетности о ходе выполнения всех проектов совершенно не противоречат друг другу. Противоречия могут возникать в конкретных способах удовлетворения этих потребностей.

В теории ограничений для исследования конфликтов применяют так называемые конфликтные диаграммы, для обозначения которых также используется термин «облако конфликта» (Conflict Cloud). Эти диаграммы, состоящие из пяти блоков, представляют собой простое и элегантное графическое представление сути конфликта. Диаграмма позволяет выявить, что связывает конфликтующие стороны, и нацелить их на поиск взаимно приемлемого решения проблемы, а не настраивать их друг против друга.

Пример подобной конфликтной диаграммы приведен на рис. 17.1. В этом примере конфликтующими сторонами являются руководители подразделений организации и защитники применения метода критических цепочек. Обе стороны согласны с тем, что у них есть общая цель – добиться увеличения потока проектов, проходящих через организацию сейчас и в будущем. В современных обстоятельствах существует ряд обязательных условий, связанных с достижением поставленной цели. Руководителям требуется быстрая отдача от принимаемых решений, они хотят видеть серьезные перемены к лучшему уже через два месяца. Защитники идей ОУП в принципе с этим согласны, но ставят перед собой другую задачу – в течение одного года удвоить число проектов, проходящих через организацию. Учитывая, что все согласны с тем, какое число проектов должна выполнять организация для сохранения собственного благополучия, руководители проектов не могут возражать против удвоения числа выполняемых проектов в течение года.

Таким образом, в рассматриваемом примере конфликт возникает вокруг способов решения двух согласованных задач, представленных на конфликтной диаграмме блоками В и С (см. рис. 17.1). Руководители подразделений требуют, чтобы ОУП просто остановил половину инициированных проектов, исходя из утвержденного распределения приоритетов. Защитники идей ОУП считают, что такое решение представляет всего один из необходимых шагов к решению проблемы в целом. Они настаивают на внедрении метода критических цепочек, для чего потребуется обучение сотрудников большого числа местных отделений компании, география которых весьма обширна. Предлагаемое ими решение связано с массированным внедрением указанной методологии, и поэтому потребует больше времени.

Теория ограничений использует при разрешении конфликтов подход, основанный на изучении предпосылок, лежащих в основе конфликта, и устранении тех из них, которые препятствуют движению вперед, к удовлетворению потребностей обеих конфликтующих сторон. Иными словами, бесполезно пытаться заставить обе стороны конфликта выбирать, чьи потребности (указанные в блоках В и С диаграммы) следует удовлетворить а первую очередь, поскольку существо конфликта заключено в блоках D и D’ диаграммы. В

Рисунок 17.1. Конфликт между внедрением в управление проектами метода критических цепочек или других усовершенствований

 

рассматриваемом примере, указанные в этих блоках варианты решений фактически не являются взаимоисключающими, и поэтому данный конфликт может быть легко разрешен. Многие конфликты, с которыми приходится сталкиваться в реальной жизни, не столь просты для разрешения. Вместе с тем, среди предпосылок к конфликту всегда можно найти те, которые могут быть сняты, и прийти на этой основе к хорошему решению, приемлемому для обеих сторон.

 

УРОВЕНЬ 3. СОТРУДНИКИ ОРГАНИЗАЦИИ НЕ СОГЛАСНЫ С ТЕМ, ЧТО ПРЕДЛАГАЕМОЕ РЕШЕНИЕ ПОЗВОЛИТ ПРЕОДОЛЕТЬ ВСЕ СУЩЕСТВУЮЩИЕ ПРОБЛЕМЫ

После того, как удалось убедить всех в том, что применение метода критических цепочек является верным направлением в поиске решения проблем, необходимо сделать следующий шаг и доказать это на практике. Никакое решение нельзя считать окончательно реализованным до тех пор, пока не введены соответствующие методы оценки, политика и обучение людей с тем, чтобы это решение работало. Обычно, для разработки первоочередных и последующих изменений в корпоративной культуре предприятия в части принятых систем оценок подразделений и политики организации создают и обучают специальную группу для оценки внедряемых решений. Эта группа должна также изучить опыт успешного и неудачного внедрения предлагаемых программных средств в других компаниях ипроверить осуществимость предлагаемых решений.

Несколько лет назад проведение такой оценки составляло большую проблему в связи с новизной методологии и недостатка практического опыта ее использования. Трудно было найти соответствующую информацию в открытом доступе. Ныне положение изменилось и не составляет особого труда доказать работоспособность предлагаемых методов.

 

УРОВЕНЬ 4. СОТРУДНИКИ ОРГАНИЗАЦИИ УБЕЖДЕНЫ В ТОМ, ЧТО ПРЕДЛАГАЕМОЕ РЕШЕНИЕ ИМЕЕТ ПОБОЧНЫЕ НЕГАТИВНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ

 

После того, как сняты все предыдущие возражения, у сторонников предлагаемого решения развязаны руки. Но им не следует пренебрегать опасениями руководителей относительно его возможных побочных эффектов, чтобы не утратить их поддержку. На этом этапе обсуждения руководители подразделений уже заявляют о своем согласии с предлагаемым подходомк много проектному управлению, способным разрешить имеющиеся у них проблемы. Тем не менее, они остаются убежденными в наличии у этого решения ряда негативных последствий.

Например, некоторые руководители считают, что внедрение метода критических цепочек приведет к приостановке некоторых проектов,без выполнения которых он не сможет достичь стоящих перед ним целей на этот год. Такие опасения нельзя игнорировать. С улучшением условий для плавного протекания потока проектов организация должна приобрести возможности выполнять большее количество проектов и завершать их быстрее, чем когда-либо в прошлом. Независимо от того, справедливы ли опасения руководителей подразделений, ОУП обязан их проверить с помощью причинно-следственного анализа. Если эти опасения подтвердятся, то необходимо предложить дополнительные меры по предотвращению отрицательных последствий внедряемой концепции.

Лучше всего поручить проверку предполагаемых идей человеку, который, по складу мышления, склонен, в первую очередь, видеть отрицательные стороны любого предложения. Зачастую такой человек, рассмотрев документы, в которых его опасения подвергнуты тщательному причинно-следственному анализу, способен предложить полезные идеи по преодолению отрицательных побочных эффектов внедряемой методологии.

 

УРОВЕНЬ 5. РУКОВОДИТЕЛИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ВИДЯТ ПРЕПЯТСТВИЯ К ВНЕДРЕНИЮ ПРЕДЛОЖЕНИЙ ОУП

 

На этом этапе ОУП следует только тщательно записать все высказываемые руководителями подразделений соображения и представить им свои предложения относительно того, как могут быть преодолены возможные препятствия к внедрению рассматриваемой методологии. Большая удача, если ОУП сумеет добраться до этого этапа обсуждений, поскольку, после его прохождения, открывается прямая дорога к выработке подробного плана внедрения многопроектного управления и его утверждению, независимо от того, будет ли одобрено применение для этой цели метода критических цепочек или какого-либо другого подхода.

 

ДРУГИЕ ПРОБЛЕМЫ, СВЯЗАННЫЕ С ВНЕДРЕНИЕМ

Как и в случаях внедрения любой значительной методологии, введение в практику работы организации метода критических цепочек может быть связано с решением ряда проблем. В частности, необходимо найти ответы на перечисленные ниже вопросы.

§ Кто будет отвечать за дифференциацию проектов, за использование критического ресурса организации, за отслеживание применения этого ресурса в различных проектах, за сбор и распространение соответствующей информации?

§ Какая схема установления приоритетов будет применяться при дифференциации проектов?

§ Сколько и какие проекты подлежат приостановке?

§ Кто будет включен в формируемую группу, отвечающую за внедрение новой методологии, каковы будут права и обязанности членов этой группы?

§ Кто будет отвечать за сбор всех существующих планов проектов и преобразование их в формат, пригодный для обработки с помощью метода критических цепочек?

§ Требуется ли организации приобрести программные средства для реализации метода критических цепочек и какие?

§ Будут ли внедряться результаты анализа с помощью