Глава 18. УМЕНЬШЕНИЕ НЕГАТИВНОГО ОТНОШЕНИЯ ИСПОЛНИТЕЛЕЙ

НЕ НУЖНО ПЯТИ ЛЕТ ЗАНЯТИЙ ПСИХОАНАЛИЗОМ

 

Любые усовершенствования в управлении проектами бесполезны, если они не сопровождаются изменениями глубоко укоренившихся правил поведения и привычек исполнителей, поскольку именно эти сотрудники представляют душу любой организации. Если изменить некоторый аспект существующей системы, например, внедрить новую методологию, но эти изменения не будут восприняты работающими в системе людьми, которые, например, не умеют применять эти новые методы, то состояние системы не только не улучшится, но, наоборот, станет еще хуже. Организация потратит деньги на внедрение новой методологии, ее инвестиции увеличатся, но отдача от этого окажется нулевой. Кроме того, ценные трудовые ресурсы будут отвлечены от других работ, выполнение которых могло бы принести дополнительную прибыль организации. Таким образом, последствия для организации окажутся не просто нейтральными, но даже негативными.

Рассматривая способы воздействия на поведение и привычки людей, следует вспомнить совет Голдратта всегда стремиться к простым решениям сложных проблем. В науке под сложностью системы понимают, во скольких точках следует воздействовать на нее, чтобы результаты такого воздействия оказались ощутимыми. Чем больше таких точек, тем сложнее рассматриваемая система с точки зрения контроля и управления.

Допустим, выяснилось, что руководители проектов в организации не владеют должным образом всем комплексом знаний и навыков в области управления проектами, который установлен РМВОК^Ò. Как следует повести себя ОУП в подобной ситуации? Если ОУП попробует обучать руководителей проектов сразу всем девяти составляющим упомянутого комплекса, то уподобится человеку, хватающемуся за девять дел одновременно и не доводящему ни одно из них до конца. Для того, чтобы выбрать, над чем ему следует сосредоточиться, ОУП должен перебрать одну за другой все области знаний, содержащиеся в РМВОК^®, и решить, совершенствование знаний руководителей способно дать наибольший эффект.

Если ОУП занят сокращением продолжительности цикла выполнения только одного проекта, то его усилия могут остаться незамеченными руководством. Если же офис занимается некоторой проблемой, решение которой повлияет на выполнение многих проектов, у него появляется значительно больше шансов к тому, что результаты его усилий будут замечены. Соответственно, повысится вероятность выживания ОУП в организации и его дальнейшего благополучного существования.

В данной главе рассмотрены некоторые аспекты человеческого поведения, влияющие на продолжительность выполнения проектов. В большинстве организаций сокращение продолжительности циклов выполнения проектов служит мощным средством повышения их основных показателей и достижения стоящих перед ними целей.

 

ПРОБЛЕМЫ ОЦЕНКИ РАБОТЫ ИСПОЛНИТЕЛЕЙ

 

Если всем исполнителям хорошо известно, что скорейшее завершение проектов позволит организации быстрее получить ожидаемые выгоды от них, то почему они при этом ведут себя так, что по их вине происходят задержки в выполнении проектов? Как правило, менеджеры стараются доказать, что их люди работают на пределе своих возможностей. Если верить их словам, то большинство людей в организации перегружены работой и все дело в повсеместном действии законов рассеивания продолжительности работ. С этими заявлениями можно согласиться, но они не дают ответа на поставленный вопрос. Если все исполнители проектов трудятся напряженно, но работают неправильно, то, по-видимому, именно этим объясняются задержки проектов. Такое поведение исполнителей нельзя считать предумышленным или злонамеренным, что делает проблему еще более неприятной для организации. Она, подобна отравляющему газу без цвета и запаха, но убивающему все вокруг, гибельно отражается на выполнении проектов.

Перед тем, как приступить к решению этой проблемы, необходимо глубже ее изучить. Проект можно уподобить цепи, состоящей из многих звеньев, а точнее нескольким цепям, переплетающимся друг с другом в разных точках и заканчивающимся одной общей цепью, представляющих торговую последовательность событий, связанных с интеграцией и завершением проекта. Как известно, прочность цепи определяется прочностью ее слабейшего звена, причем в каждой цепи может быть только одно узкое звено. Проект состоит из отдельных работ или задач, связанных между собой определенными зависимостями. Например, выполнение одной задачи не может быть начато, пока не завершится выполнение некоторых других, предшествующих задач. Но зависимости между задачами могут быть не только отношениями предшествования. Существуют также отношения, связанные с ресурсным обеспечением. Например, исполнитель не может приступить к проверке взаимодействия составных частей сложной программы, поскольку он занят разработкой одной из этих частей.

В большинстве проектов их продолжительность определяется длиной самой продолжительной цепочки взаимозависимых событий. Такая цепочка называется критической, причем зависимости между событиями в ней могут быть как отношениями предшествования, так и ресурсными зависимостями. Вместе с тем, для большинства проектов критическая цепочка формально не установлена. Поэтому, если просмотреть проектную документацию и спросить у любого исполнителя проекта, какая цепочка событий является для него критической, то чаще всего он посмотрит на спрашивающего пустыми глазами и ответит, что не знает.

Таким образом, в команде исполнителей проектов отсутствует коллективная ответственность за слабейшее звено в цепочке выполняемых работ. Участники команды скорее руководствуются принципом каждый сам за себя. Вместе с тем, из этого принципа вытекает стиль отношений в команде, при котором исполнитель, закончивший свою работу вовремя, упрекает других за опоздания, заявляя: «Если я сумел уложиться в заданное время, то почему ты не смог?». Такие же упреки, адресуемые другим подразделениям, можно слышать и от руководителей. Все это является следствием доминирующего в настоящее время стиля управления, которого придерживается большинство руководителей проектов и распорядителей ресурсов. Сейчас главной оценкой работы исполнителя служит его умение выполнить работу в установленный руководителем проекта срок. При этом подразумевается, что каждый исполнитель и группы исполнителей проекта должны быть порицаемы за опоздание или даже наказаны за эго. Предполагается также, что проект будет завершен в срок, если каждый исполнитель выполнит порученную ему часть работ за расчетное время, которое ранее было оценено им самим.

На поверхностный взгляд такой подход к оценке исполнителей кажется превосходным. Вместе с тем, даже в небольших проектах вероятность того, что все исполнители уложатся в расчетные сроки, пренебрежимо мала. Поэтому при более глубоком изучении оказывается, что существующие подходы к оценке исполнителей имеют пугающие негативные по следствия.

Проекты, по определению, являются одноразовыми процессами. Если исполнителю приходилось в прошлом решать подобные задачи, то в каждом новом проекте такие задачи имеют свои особенности. Уникальность задачи может проявляться, например, в том, что предшествующую работу, от которой зависит содержание рассматриваемой, на этот раз выполняет другой человек. Когда исполнителей оценивают по их способности выполнять порученную работу в срок, то каждый из них, оценивая ее возможную продолжительность, стремится подстраховаться.

Вспомним уже упоминавшиеся выше заявления руководителей проектов о том, что исполнители перегружены работой. Поэтому, когда кого-либо из них просят что-то сделать в тот же день, то это не означает, что данному исполнителю больше нечем заняться. Иногда они заняты работами по другим проектам или выполняют свои обязанности по основной или временной должности. Исполнители часто жалуются на то, что им приходится работать по нескольким проектам и решать разные задачи одновременно.

Поэтому, если человек вынужден одновременно выполнять несколько работ, а его деятельность оценивают по тому, сумел ли он завершить их к установленному сроку или в определенных временных рамках, то нетрудно представить, как он станет оценивать то время, которое ему потребуется на решение новой задачи. Когда он уверен в том, что он способен выполнить работу за два дня при условии, что его не будут отвлекать на другие работы, то, вероятнее всего, он попросит на ее выполнение три-четыре дня, чтобы учесть возможные отклонения. Если же решение порученной задачи зависит от завершения работ другими исполнителями, то запрашиваемое время возрастет до 4-6 дней. В тех случаях, когда данный работник должен выполнять свои обязанности по месту постоянной работы и предполагает, что его могут отвлечь для исправления или переделок ранее выполненных работ, то он назначит срок выполнения данной работы в пределах двух-трех недель.

Безусловно, руководители проектов стараются бороться с такими сдвигами оценок продолжительности работ, пытаясь влиять на приоритеты различных заданий исполнителям и придавать своим проектам первоочередное значение. Вместе с тем, им часто приходится мириться с тем, что выделенные для работы по проекту исполнители вынуждены участвовать в других конкурирующих проектах, выполнять свои постоянные должностные обязанности или отвлекаться на переделки ранее выполненных работ и по другим причинам. Большинство исполнителей всегда способно привести убедительные аргументы, подкрепив их примерами из практики, о неизбежности рассеяния продолжительности работ, что заставляет руководителей мириться с оценками сроков их выполнения, устанавливаемых с запасом.

 

«СТУДЕНЧЕСКИЙ СИНДРОМ»

 

Сроки окончания проекта в целом устанавливают, исходя из оценок продолжительности отдельных работ, большинство которых рассчитаны с указанными запасами. Безусловно, законы случайного рассеивания и конфликты между проектами присутствуют далеко не во всех работах. Вместе с тем, возможны случаи, когда случайные отклонения и отвлечение исполнителей на другие работы налагаются друг на друга, в результате чего фактическая продолжительность работ оказывается выше расчетной, которая была назначена с большим запасом. Когда такое происходит, исполнители решают, что в следующий раз им следует подстраховаться еще больше и увеличить оценки продолжительности поручаемых работ.

Часто приходится наблюдать еще один характерный тип поведения исполнителей в случаях, когда им поручено несколько заданий, и они сами решают, какое из них важнее. Допустим, начальник требует, чтобы некоторая работа была закончена к концу недели, а у исполнителя есть еще одно задание, которое он должен выполнить в двухнедельный срок. Большинство исполнителей в такой ситуации отложит на потом работы, срок завершения которых наступит еще только через две недели, и займется решением более срочных задач.

Голдратт называет такой тип поведения работников «студенческим синдромом»[2], сравнивая его с поведением учащихся в классе, когда преподаватель заявляет им, что завтра им предстоит сдать экзамен по всему материалу, изученному в течение семестра. Учащиеся, естественно, начинают возражать, что это нечестно, что изученный материал слишком обширен, и что они не успеют его повторить. Тогда преподаватель соглашается отложить экзамен на две недели. Спрашивается, как поведут себя учащиеся в дальнейшем? Они бросятся повторять изученный материал в тот же вечер? Ни в коем случае! Каждый из них подумает про себя: «Ну, теперь все ОК, у меня впереди еще уйма времени. Значит сегодня можно пойти в клуб или заняться другими делами». И когда они займутся подготовкой к экзамену? Безусловно, в последнюю ночь перед ним.

Голдратт сравнивает поведение исполнителей проектов с подготовкой студентов к экзаменам, когда они занимаются самыми неотложными работами, оставляя все остальные на последний момент. Законы рассеивания обычно действуют не при определении сроков начала работ, а позднее, когда они приближаются к завершению. Если Вы начинаете порученную работу в самый последний момент, а продолжительность ее выполнения под влиянием случайных обстоятельств отклоняется от расчетной, то уже поздно что-либо исправить, и работа будет выполнена с опозданием.

На практике отклонения продолжительности работы от расчетной могут быть обусловлены не только действием закона Мерфи. Задержки в ее выполнении могут быть вызваны ошибками исполнителей и другими причинами. Например, возможны конфликты между проектами или отвлечения исполнителей на переделки других работ. Когда рассеивание продолжительности работ обусловлено случайными и неслучайными причинами и усугубляются действием «студенческого синдрома», то нет ничего удивительного в том, что многие проекты не удается завершить во время.

 

ЗАКОН ПАРКИНСОНА

 

Вместе с тем, порой случайные рассеяния продолжительности работ или конфликты между проектами не проявляются при выполнении определенной работы. В этом случае исполнитель, вместо запрошенных им ранее семи дней на эту работу, успевает сделать ее всего за два дня, и у него остается еще пять дней до планового срока ее завершения. Возникает вопрос, как поведет себя исполнитель в таких обстоятельствах, если его работа оценивается способностью выполнить порученную работу во время?

Ответ на этот вопрос не очевиден. Все организации сильно отличаются друг от друга, но даже в пределах одного предприятия поведение исполнителей в таких обстоятельствах может быть различаться от одной недели к другой или от одного подразделения к другому. Все зависит от тех приоритетов, которыми они в данный момент руководствуются.

Вице-президент по производству одной крупной судостроительной компании утверждает, что он мог бы заставить своих рабочих трудиться вдвое быстрее, если бы в доке стояло другое судно, ожидающее начала работ на нем. Если же нового заказа пока нет, то рабочие, опасаясь увольнений, соответствующим образом снижают темпы работы. Здесь вступает в силу другой афоризм Голдратта, утверждающего, что «в условиях неопределенности оценок никто не способен предсказать поведение работника, даже он сам».

Итак, в условиях неопределенности оценок, поведение исполнителей непредсказуемо. Вместе с тем, если для проекта не выявлена его критическая цепочка, сосредоточившись на которой можно сократить весь цикл проектных работ, то исполнители отдельных работ склонны основное внимание уделять собственным интересам и оценкам их работы руководителями. Если кто-то способен выполнить работу за два дня, но не обязан завершить ее раньше семи дней, то в таком случае многие работники действуют в точном соответствии с известным законом Паркинсона, который гласит: «Объем работы возрастает в той мере, в какой это необходимо, чтобы занять все время, выделенное на ее выполнение»[3]. Такой тип поведения характерен для людей, занятых выполнением сложных, творческих работ. Допустим, например, что разработчик веб-сайта сумел завершить его первую редакцию на несколько дней раньше установленного срока. Однако, вместо того, чтобы сдать законченную работу, он часто решает добавить к сайту еще несколько, как говорят программисты, «бантиков».

Программист, получив от веб-дизайнера разработанную тем документацию с этими добавками, удивляется тому, что задача оказывается сложнее, чем он думал раньше. В результате того, что дизайнер действовал в строгом соответствии с законом Паркинсона, программирование теперь потребует десять дней, вместо намечавшихся пяти. А если бы веб-дизайнер сдал законченную работу сразу после ее завершения, не занимаясь ненужными украшательствами, то проект удалось бы окончить даже раньше назначенного срока.

Часто ли доводилось читателю слышать о том, что проекты завершаются раньше срока? Наверняка, нет, и это служит эмпирическим доказательством справедливости приведенного выше закона Паркинсона.

Если вновь обратиться к примеру с веб-сайтом, то программист, получивший документацию от дизайнера, наверняка занят многими другими, неотложными задачами и, в полном соответствии со «студенческим синдромом» отложит программирование сайта на последний момент. Таким образом, совместное действие закона Паркинсона и «студенческого синдрома» гарантирует, что данный проект будет сдан намного позже срока.

 

В ЧЕМ ОПАСНОСТЬ ЗАКОНОВ ПАРКИНСОНА И

«СТУДЕНЧЕСКОГО СИНДРОМА»

 

Если предполагается, что новый дизайн веб-сайта, о котором говорилось выше, должен принести компании дополнительные прибыли, то задержки с его разработкой ведут к тому, что компания теряет деньги, которые могла бы заработать. Причем, чем позднее будет внедрен новый дизайн, тем больше будут потери компании.

Веб-дизайнер может аргументировать свое решение тем, что дополнительные украшения, которые он придумал, способны принести компании дополнительные прибыли. Неизвестно, насколько это справедливо, но любые отклонения от технических требований к проекту должны проходить формальную процедуру контроля изменений и оцениваться.

Любой товар или услугу при их создании можно совершенствовать до бесконечности. Хотя порой такие усовершенствования могут придать товару большую рыночную стоимость, они не всегда оправданы. Чаще, в долгосрочной перспективе, оказывается выгоднее скорее выбросить новый товар на рынок, а затем постепенно его модернизировать. Как бы то ни было, но решения, способные задержать выполнение проекта, не должны самостоятельно приниматься отдельными его исполнителями, тем более, руководствующимися законами Паркинсона.

Проблемы поведения исполнителей, обусловленные действием «студенческого синдрома», ведут к тому, что они не проводят четкого различия между работами, относящимися к критической цепочке проекта, и всеми остальными. Следует всегда помнить о том, что критическая цепочка является слабейшим звеном всякого проекта с точки зрения своевременности его завершения. Чем продолжительнее оказываются работы, относящиеся к критической цепочке, те дольше продлится весь проект в целом.

 

ПОИСК РЕШЕНИЙ. ВЫЯВЛЕНИЕ И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ОГРАНИЧЕНИЙ

 

Среди многих других правил решения любых задач обшим является необходимость для достижения поставленной цели сосредоточить внимание на одном или двух ключевых аспектах. Применительно к отдельно взятому проекту, таким ключевым аспектом служит его критическая цепочка. Выполнение проекта во многом подобно легкоатлетической эстафете. Чем скорее пробежит самый слабый участник команды свой этап, тем выше шансы на победу у всей команды.

В управлении, основанном на использовании теории ограничений, задача состоит не только в том, чтобы выявить существующие ограничения, но также – в обеспечении полной информированности о них всех работников компании с тем, чтобы ими не был упущен ни один из шансов к тому, чтобы правильно эти ограничения использовать. В рамках отдельно взятого проекта все его исполнители обязаны знать, какие задачи относятся к его критической цепочке. Далее каждый исполнитель работ, входящих в эту цепочку, должен вести себя так, будто он является членом эстафетной команды, который старается как можно быстрее пробежать свой этап и передать эстафетную палочку следующему члену команды. Он не должен останавливаться посреди этапа, чтоб получить письмо по электронной почте и посетить совещание, не имеющее отношения к выполняемой работе. Он не должен уходить в отпуск в это время или учиться на курсах повышения квалификации даже, если такое обучение способно помочь ему более успешно справляться с порученными обязанностями.

Продолжая аналогию с эстафетой, следует заметить, что участник команды, бегущий на следующем этапе, не просто стоит на месте. Он должен во время увидеть своего предшественника и какое-то время бежать с ним рядом, чтобы не терять ни секунды на передачу эстафеты. Именно такой стиль поведения должны демонстрировать все участники команды исполнителей проектов, а не придерживаться законов Паркинсона, студенческого синдрома и т.п., которые неизбежно ведут к удлинению продолжительности цикла выполнения проекта. Более глубокое описание метода критических цепочек содержится в книге Керцнера по вопросам управления проектами[4].

 

ПРОЦЕСС НЕПРЕРЫВНОГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ " ПРИНЦИПЫ ДЕМИНГА, ГОЛДРАТТА И ПАРЕТО

 

Методология критических цепочек, описанная в многочисленной литературе, на которую приводились ссылки в предыдущих частях книги, предназначена для радикального сокращения продолжительности цикла выполнения проекта и повышению предсказуемости управления проектами, по крайней мере, в той его части, которая относится к календарному планированию. В каком направлении должен двигаться ОУП после того, как эта методология внедрена?

Голдратт привнес в теорию управления проектами концепцию управления резервами времени. Он исходит из предположения о том, что продолжительности выполнения отдельных работ по своей природе могут колебаться. Запасы времени, вносимые в сроки выполнения отдельных работ, питают собой действия исполнителей, отвечающие законам Паркинсона или «студенческому синдрому». Взамен этих местных запасов Голдратт предложил вводить запасы времени в графики проектов в целом в качестве защитной меры против вариаций продолжительностей отдельных работ. Эти запасы или буферы обращают действие статистических законов на пользу исполнителям проектов. Буферы защищают проект от случайных вариаций продолжительностей отдельных работ. Они также служат защитой критических цепочек от разброса значений продолжительностей работ, к этим цепочкам не относящихся. Чем больше случайные разбросы продолжительностей работ можно ожидать, тем большие резервы времени должны быть предусмотрены в графике проекта.

Голдратт предложил также использовать принцип Парето (правило 80/20) для определения мест размещения буферов. Согласно этому правилу 80% случаев использования резервов времени, заложенных в график проекта, обусловлено 20% возможных причин задержек. Этот принцип прост и хорошо работает на практике. Для его применения необходимо, чтобы руководители всех проектов составили простые перечни причин задержек в выполнении работ, завершившихся позже срока. После обобщения этих данных по всем проектам следует выделить одну или две наиболее часто встречающиеся причины задержек и поручить ОУП заняться их устранением. Если ему это удастся, то можно будет сократить резервы времени в графиках всех последующих проектов.

Допустим, например, что причиной 80% наблюдавшихся задержек служат переделки уже выполненных работ. ОУП исследовал эту проблему и выявил, что большинство переделок возникает из-за того, что с самого начала не были четко сформулированы технические требования к выполняемым работам. Дальнейшие исследования показали, что эту проблему можно, в основном, снять путем соответствующего обучения авторов технических требований и разработки методологии их обоснования. Хотя некоторые изменения технических требований и соответствующие переделки проектов, по-видимому, неизбежны, но, по крайней мере, большую часть проблем, связанных с ними, описанным способом удается решить.

 

СОКРАЩЕНИЕ ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТИ ЦИКЛА

ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТОВ – НЕ ВСЕГДА ГЛАВНАЯ ЦЕЛЬ ОУП

 

Иногда необходимость создания в организации ОУП обусловлена серьезными опасениями за судьбу всего одного или двух проектов. При этом успешность этих проектов – вопрос жизни и смерти для компании. В этом случае также подходит методология управления, вытекающая из теории ограничений. Первым шагом к любым усовершенствованиям должно быть выявление ограничений. При этом ОУП должен исходить из того, что исключительное право устанавливать цели и задачи компании и определять для нее приоритеты принадлежит ее владельцам и непосредственным представителям их интересов - ее высшим менеджерам. ОУП должен подчинять этим целям все аспекты своей деятельности. Если ОУП в своей деятельности исходит из других, пусть самых привлекательных намерений, то ему, если он желает сохраниться в составе компании, следует немедленно пересмотреть свои взгляды.

Среди ограничений, часто встречающихся при изучении совокупности проектов организации, можно отметить следующие.

§ Неправильный выбор состава совокупности проектов - слишком много уже инициированных проектов не нацеленных на снятие существующих ограничений.

§ Отсутствие а организации должных навыков управления проектами — в компании некому грамотно составить план проекта, никто не владеет такими приемами, как применение диаграмм Гантта или сетевых графиков проектов.

§ Применяемая в организации система оценок исполнителей в основном нацелена на измерения показателей эффективности или затрат – это подталкивает инициацию проектов, относящихся только к производственным аспектам деятельности организации, вместо снятия реально существующих рыночных ограничений.

§ Угрожающее состояние денежных потоков – компании, борющиеся за выживание в таких условиях, склонны к тому, чтобы инициировать все новые и новые проекты, вместо того, чтобы вносить в свою работу изменения, которые обеспечивали бы их жизнеспособность.

§ В рамках отдельно взятых проектов часто встречаются разнообразные причины неустойчивости процессов их выполнения. К числу наиболее распространенных из них можно отнести перечисленные ниже обстоятельства.

§ Главный субподрядчик по различным причинам не поставил заказанные товары.

§ Отсутствие должной квалификации у руководителя проекта.

§ Слабый контроль изменений проекта или его полное отсутствие.

§ Неоправданно нечеткое определение требований к проекту.

Когда перед ОУП поставлена задача выведения проекта из кризиса, его обязанность состоит в том, чтобы не только выявить существующие ограничения, но и добиться консенсуса со всеми исполнителями и руководителями, так или иначе связанными с выявленными ограничениями. При этом ОУП должен соблюдать известную осторожность и не стараться обязательно выявлять виновных за возникшие проблемы, чтобы указать на них руководству. В противном случае он рискует сам оказаться виноватым, на которого все будут указывать пальцами. Любые проблемы, как правило, связаны не с конкретными личностями, виновными в их возникновении, но обусловлены целым комплексом причин, связанных с политикой компании, принятыми в ней методами оценки исполнителей, отсутствием специалистов высокой квалификации и т. д. Поэтому, обнаружив, например, отсутствие контроля изменений проекта, ОУП не следует обвинять руководителя проекта или других лиц в том, что они не наладили должный контроль. ОУП обязан копать глубже. Если все дело в отсутствии должных навыков управления, будет правильнее заявить, что «наша организация не располагает отлаженными процедурами контроля изменений проектов вообще». При этом, конечно, ОУП должен быть готов ответить на встречный вопрос, почему такие процедуры отсутствуют.

 

РЕЗЮМЕ

 

Дня улучшения результатов управления проектами ОУП должен быть готов постоянно и положительным образом влиять на изменения стиля поведения руководителей и исполнителей проектов. Любые изменения методологии управления, внедрение новых программных средств и совершенствование других аспектов системы управления проектами могут оказаться бесполезными, если они не сопровождаются соответствующими переменами в поведении исполнителей.

За редкими исключениями, одним из наиболее эффективных средств повышения результативности управления всей совокупностью проектов организации служит сокращение продолжительности цикла выполнения проектов. При этом ОУП обязан искать пути такого сокращения для всех проектов, выполняемых организацией, а не только для одного или двух.

Громадное влияние на время выполнения работ по проектам оказывают стили поведения исполнителей, описываемые законами Паркинсона истуденческим синдромом. Студенческий синдром проявляется в откладывании начала выполнения работы на последний момент, после чего случайные вариации ее продолжительности и конкуренция за исполнителей между проектами неизбежно ведут к тому, что эта работа будет выполнена позднее установленного срока. Один из законов Паркинсона описывает тенденцию творческих работников добавлять ненужные «бантики» к уже выполненной работе вместо скорейшей передачи ее результатов следующему исполнителю, который не ожидает столь существенных изменений в объемах работы по сравнению с установленными ранее, минимальными требованиями.

Совместным результатом действия указанных закономерностей является то, что редкий проект удается завершить раньше срока. Напротив, большинство проектов заканчивается с опозданием против первоначальных плановых сроков завершения.

Такое поведение исполнителей должно уступить место производственной этике, близкой к поведению членов эстафетной команды, в сочетании с обеспечением предсказуемости всех работ на уровне критерия Деминга. Подобные перемены в поведении исполнителей, совместно с внедрением методов управления резервами времени, предложенных Голдраттом, позволяют радикально сократить продолжительность цикла выполнения проектов. Управление резервами времени открывает путь к непрерывному совершенствованию управления проектами на основе принципа Парето.

Использование таких комбинированных подходов позволяет успешно справиться с недостатком в организации знаний в области управления проектами, перечень которых установлен РМВОК^Ò. При этом полная совокупность знаний и навыков в этой области разбивается на отдельные, легко воспринимаемые кусочки, на обучение которым должен быть нацелен ОУП на каждом этапе своих усилий по совершенствованию управления проектами в организации.

 

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

 

18.1 Почему авторы убеждены в невозможности совершенствования системы управления проектами в организации без изменений в поведении исполнителей?

18.2 Почему критическая цепочка работ по проекту является его слабейшим звеном?

18.3 Возможны ли другие слабейшие звенья в проекте, кроме критической цепочки? Если да, то приведите два примера таких звеньев.

18.4 Авторы считают, что современный стиль поведения исполнителей влечет за собой удлинение сроков проектов, но убеждены в том, что такое поведение не является преднамеренным или злоумышленным. Объясните, почему?

18.5 Как можно объяснить опоздания людей на работу или на встречу с помощью «студенческого синдрома»?

18.6 Если каждый исполнитель работ, принадлежащих критической цепочке проекта, придерживается стиля поведения, описываемого законом Паркинсона, то почему невозможно завершить такой проект во время?

18.7 Какой стиль поведения исполнителей должен прийти на смену существующему сейчас?

18.8 Почему управление резервами времени должно быть обязательной составной частью управления проектами? Почему не проще предоставить исполнителям право просто сдавать порученную работу как можно раньше ?

18.9 Как применение управления резервами времени и принципа Парето способно помочь ОУП в процессе непрерывного совершенствования управления проектами?