Глава 19. МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ ОУП

КАЖДЫЙ ПОРТФЕЛЬ ПРОЕКТОВ УНИКАЛЕН

 

Перед принятием решения о том, ОУП какого типа наиболее подходит для организации, необходимо предварительно изучить текущее состояние ее портфеля проектов. Для этого должна быть собрана информация обо всех действующих проектах, либо только тех, в реализации которых требуется помощь ОУП. Анализ собранных сведений о проектах позволит оценить риски, связанные с выбором модели ОУП из трех возможных.

Рассмотрим рис. 19.1, на котором приведен пример классификации действующих проектов. В примере использована терминология из области ИТ, поскольку в большинстве организаций именно в службе ИТ сосредоточена большая часть проектов. По своему содержанию проекты были подразделены на следующие типы: разработка, комплектование пакетов программ, обслуживание. Кроме того, по масштабам были выделены крупные, средние и мелкие проекты.

Можно ли, рассмотрев представленные на рис. 19.1 данные, сделать определенные выводы относительно тех вопросов, с которыми сталкивается ОУП в данной организации? Статистический анализ указывает на наличие определенного перекоса в распределении проектов внутри организации. В частности, только 5 из 27 проектов не относится к числу выполняемых службой ИТ. Обычным следствием подобного перекоса является значительная враждебность, присутствующая в организации по отношению к этой службе, которой ставят в вину запаздывание проектов и конфликты вокруг проектных ресурсов. Приведенный пример также свидетельствует о том, что при сборе данных был пропущен ряд важных проектов, не относящихся к сфере деятельности службы ИТ, поскольку в организации выполняется большее число проектов, нежели указано в рассматриваемом перечне. Это служит тревожным сигналом того, что в организации, возможно, происходит утечка проектов на сторону, а служба ИТ теряет заказы, выполняемые ею на условиях аутсорсинга.

Другой странной особенностью приведенных данных служит полное отсутствие в них сведений о мелких проектах, которые в организации, безусловно, выполняются, но их учет не ведется. Можно предположить, что в организации постоянно возникают конфликты из-за ресурсов. Крупные, продолжительные и сложные проекты постоянно испытывают недостаток ресурсов, отвлекаемых на скоротечные мелкие проекты, дающие сиюминутные результаты. В результате при выполнении средних икрупных проектов постоянно возникают задержки, но ни одно из функциональных подразделений организации не желает менять существующее положения, считая, что выгоду от этого получит только служба ИТ, которую остальные подразделения организации не склонны рассматривать как своего партнера.

Таким образом, в сложившейся ситуации для ОУП открывается значительное поле деятельности. Одной из первых его задач должна стать передача ответственности за некоторые проекты, которые того заслуживают, от службы ИТ другим функциональным подразделениям или руководству предприятия.

Анализ распределения проектов может проводиться и по некоторым другим параметрам, например, по уровню их сложности. Если организация нуждается в получении быстрых результатов, то нетрудно догадаться, каким проектам она будет отдавать предпочтение - крупным и сложным или мелким и простым. Сейчас в некоторых организациях существует практика, согласно которой разрешается инициировать только те проекты, реализация которых приносит измеримые результаты менее, чем за полгода.

Можно также изучить связи проектов с целями организации и ее активами. Если ОУП начинает работать в условиях, когда в организации имеется множество проектов, никак не связанных с ее целями, то главное направление деятельности ОУП становится очевидным.

 

Масштабы проекта	Предприятие в целом	Функциональные подразделения
D	P/I	М/Е	D	P/I	М/Е	D	Р/I
						6,7,9 9,10	11,12 13
		2,3				18.19 20,21 22,23

 

Крупные

 

 

Средние

 

 

Мелкие

 

Типы пооектов: D - разработка; P/I - интеграция пакетов программ; М/Е- обслуживание и модернизация

Рисунок 19.1 Распределение проектов по службам предприятия

 

Таблица 19.1 Различия между современными моделями ОУП и более продвинутыми моделями

Традиционные ОУП	ОУП нового поколения
Нацеленность на решение преимущественно тактических задач	Нацеленность на решение стратегических задач и изменение корпоративной культуры
Применение научных основ управления проектами	Управление проектами как искусство
Рассмотрение организации как сложного механизма	Рассмотрение организации как сложного организма
Основное внимание – мониторингу и контролю	Основное внимание - установлению сотрудничества с другими службами
Применение методик и средств управления, которые можно уподобить точным картам местности	Применение методик и средств управления, которые можно уподобить компасу, указывающему направление развития
Ориентированность на совершенствование производственных процессов	Ориентированность на совершенствование конечного продукта, выходные результаты, удовлетворение потребностей потребителей
Процессный подход	Комплексный подход
Применяет жестко стандартизованные методы и методики	Применяет гибкие, адаптируемые методы и методики
Строго придерживается установленных правил	Руководствуется базовыми принципами, соблюдает установленные правила, но при необходимости прибегает к импровизациям
Четко определенный, повторяющийся, управляемый и оптимизированный порядок работы	Адаптируемый к условиям и инновационный порядок работы
Нацеленность на обеспечение производительности	Нацеленность на эффективность и инновации
Управление процессами	Интеллектуальное лидерство
Жесткое управление и руководство	Сбалансированное управление и руководство с элементами неформального лидерства

Таблица любезно предоставлена Дж. Дуггалом (J.Duggal), Projectize Group, www. pro] ecti ze. Com

 

МОДЕЛИ ОУП

 

На заре истории существования офисов управления проектами Gartner Group выявила три наиболее распространенные модели ОУП, получивших названия: «ОУП-репозиторий», «ОУП-наставник» и «ОУП предприятия». Эти три модели ОУП не утратили своей актуальности до настоящего времени, хотя за это время в этой области накопилось немало нового.

В частности, появилась еще одна, четвертая модель ОУП, названная авторами «модель ОУП, ориентированного на немедленный результат». Эта модель соответствует тому ОУП, который, в соответствии с рекомендациями, содержащимися на всем протяжении данной книги, занимается повышением производительности организации в части выполнения проектов и предоставлением консультативных услуг другим ее подразделениям. Ни одна из перечисленных моделей не является панацеей, позволяющей решать все проблемы организации без напряженной коллективной работы ОУП со всеми заинтересованными сторонами внутри предприятия и помощи с их стороны. В табл. 19.1 перечислены концептуальные различия между современными моделями ОУП и моделями следующего поколения, ориентированными на достижение стратегических результатов, а не на текущее управление процессами.

 

МОДЕЛЬ «ОУП - РЕПОЗИТОРИЙ»

 

ОУП, использующий эту модель, служит хранилищем и источником информации о ходе выполнения проектов и применяемых при этом методах и стандартах. Эта модель исходит из допущения о наличии у предприятия комплекта согласованных между собой методов и средств выполнения проектов, управления ими и отчетности. Такая модель чаще всего применяется на предприятиях с распределением функций управления, слабым центральным управлением или при закреплении за подразделениями ответственности за выполняемые проекты.

Данная модель предоставляет организации следующие возможности:

§ Выявление пробелов в имеющейся информации о проектах;

§ Усиление контроля рисков по мере продвижения проекта по этапам
цикла его выполнения;

§ Выявление узких мест при выполнении всех проектов

§ Повышение уровня качества результатов проектов

 

МОДЕЛЬ «ОУП - НАСТАВНИК»

 

Эта модель является развитием модели репозитория. Она отражает намерения предприятия распространять среди своих функциональных служб и подразделений методологию управления проектами, причем ОУП отводится роль координирующего центра коммуникаций между ними. Он отвечает за документальное оформление передового опыта и активный мониторинг хода выполнения и характеристик проектов. Результаты этой работы используются для повышения эффективности предприятия и обучения неэффективных или вновь назначаемых руководителей проектов.

ОУП, действующий в соответствии с этой моделью, выступаете роли:

§ инструктора;

§ консультанта или наставника;

§ источника информации о ходе выполнения проектов;

§ помощника в налаживании работ по проектам и анализе их результатов после завершения.

 

МОДЕЛЬ «ОУП ПРЕДПРИЯТИЯ»

 

Из всех трех ранних моделей ОУП именно эта модель предполагает наличие наиболее хорошо организованного, консолидированного и постоянно действующего ОУП, в котором сконцентрировано управление проектами организации. Задача такого ОУП состоит в непосредственном управлении проектами или в надзоре за их выполнением. Все руководители проектов собраны в составе ОУП и назначаются для управления конкретными проектами по мере необходимости. В данном случае в организации принято, что ОУП участвует в выполнении всех проектов, независимо от их масштабов.

ОУП действует в качестве контрактной организации, привлекаемой для управления проектами, которая определяет содержание каждого проекта, распределяет ресурсы, контролирует график его выполнения, исполнение бюджета, оценивает риски и принимаемые допущения и предположения. Когда эта модель только появилась, стиль работы ОУП, применявших ее, тяготел к ограничению затрат на проекты и надзору за их выполнением, который отличался жесткостью и авторитарностью. Такой подход наталкивался на сопротивление в среде руководителей и исполнителей проектов. Руководители подразделений и команды исполнителей проектов старались не обращаться к ОУП за помощью и советами, которые могли бы содействовать завершению работ по проектам.

За прошедшее время многие компании осознали, что для повышения производительности проектных работ и сокращения продолжительности выполнения проектов требуется, чтобы их исполнители и ОУП работали как единая команда. Кроме того, сама идея сосредоточения в ОУП всех руководителей проектов, наряду с некоторыми положительными моментами, обладает также серьезными отрицательными последствиями. Например, опыт и стандарты управления проектами, которыми они руководствуются, могут не подходить для небольших, замкнутых проектов, реализуемых отдельными функциональными подразделениями. Кроме того, когда значительная часть какого-либо проекта закреплена за определенным подразделением, его руководство не ощущает должной ответственности за эти работы, когда руководство проектом осуществляется со стороны,

 

МОДЕЛЬ ОУП, НАЦЕЛЕННОГО НА ПОЛУЧЕНИЕ НЕМЕДЛЕННОГО РЕЗУЛЬТАТА

 

Эта модель ставит во главу угла достижение целей организации. В этом случае любые усовершенствования в части управления проектами рассматриваются не как самоцель, но средство достижения этих целей. При таком комплексном подходе методы, приемы и стратегия управления проектами служат лишь отдельными фрагментами общей, более крупной системы управления организацией. Этот подход создает условия для постоянной мотивации всех сотрудников организации к поиску путей ускоренного завершения проектов и получения требуемых результатов, формирования более устойчивого, лучше сбалансированного портфеля проектов и повышения эффективности проектных работ.

Применение данной модели ОУП обеспечивает:

§ наличие ворганизации лучше сформированного, сбалансированного портфеля проектов, управление которым обеспечивает постоянный контроль распределения нагрузок между исполнителями, контроль хода выполнения проектов и их состояния, выявление и устранение пробелов в информационном обеспечении;

§ ежемесячное планирование и прогнозирование с целью выявления существующих возможностей для выполнения проектов и возникающих угроз, основных проблем и рисков, перерасходов и недорасходов бюджетов, оценки общего финансирования проектов;

§ применение единой схемы установления приоритетов для всех проектов, входящих в портфель организации, для чего ОУП получает право создания специального Совета по управлению проектами;

§ принудительное ранжирование проектов Советом по управлению проектами, деятельность которого обеспечивает ОУП;

§ обучение и повышение квалификации руководителей проектов по мере необходимости.

 

СТИЛИ РАБОТЫ ОУП И ИХ СООТВЕТСТВИЕ СТРУКТУРЕ ОРГАНИЗАЦИИ

 

Перечисленные четыре модели ОУП не всегда хорошо согласуются с различными вариантами матричных организационных структур[5]. Например, модель «ОУП-наставник» может оказаться не подходящей для предприятий со строго матричной структурой, поскольку предполагает добровольное обращение за наставническими услугами ОУП со стороны исполнителей проектов. В случаях, когда состояние некоторых проектов вызывает опасения и требуется более серьезная кооперация участников и изменение приоритетов со стороны высшего руководства, простого наставничества со стороны ОУП недостаточно для решения возникающих проблем.

Остальные модели ОУП пригодны для любых матричных организационных структур, но результативность работы ОУП будет сильно зависеть от правильности выбора конкретной модели в соответствии с особенностями организации. При выборе стиля работы ОУП должен учитываться уровень зрелости организации в части управления проектами. Если в управлении проектами требуется строгость и дисциплинированность, то для этого лучше всего подходят сильные матричные структуры.

Если результативность проектов страдает от того, что они завершаются позднее установленных сроков или в связи с перерасходами средств на их выполнение, то, по мере упрочнения позиций ОУП в организации, его стиль работы, первоначально нацеленный на укрепление дисциплины, должен предсказуемым образом смещаться в сторону консультирования и содействия в повышении производительности организации при выполнении проектов.

В любом случае, значительно лучше, чтобы ОУП был востребован работниками предприятия, нежели принуждать их работать совместно с ОУП.

 

ОПРЕДЕЛЕНИЕ НАИБОЛЕЕ ПОДХОДЯЩЕЙ

ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ МОДЕЛИ ОУП

 

При выборе модели ОУП, наиболее подходящей для конкретной организации, следует первоначально получить ответы на несколько вопросов, приведенных ниже и позволяющих сформулировать начальные требования, которым она должна отвечать.

1. Кто изначально будет основным потребителем услуг ОУП? Если, например, таковым следует считать ИТ-директора, для которого главной проблемой является недостаточная опытность подчиненных ему руководителей проектов, то поначалу может оказаться подходящей модель «ОУП-наставник». Если главным потребителем услуг ОУП являются высшие руководители предприятия, озабоченные состоянием работ по двум крупным проектам с участием многих подразделений, 8 ходе выполнения которых происходит значительный перерасход средств, то полезной может быть модель «ОУП-предприятия». В любом случае, первоначально выбранная модель должна постепенно, по мере разрешения существующих неотложных проблем, развиваться в сторону ОУП, нацеленного на получение немедленного результата.

2. Каков уровень зрелости предприятия в части управления проектами?

3. Насколько хорошо налажено взаимодействие руководителей подразделений в интересах организации в целом? Сложно внедрить модель «ОУП предприятия», если его руководство не способно к коллективной работе. В этом случае работоспособными могут оказаться модели репозитория или наставника, но их эффективность остается под вопросом. Модель ОУП, нацеленного на немедленный результат, включает ряд элементов (например, выработку стратегии управления проектами), которые направлены на изменение стиля поведения как руководителей подразделений организации, так и руководителей проектов.

4. Что является самым больным местом организации? Если она страдает от постоянных конфликтов вокруг распределения ресурсов, частой смены приоритетов проектов, неудачного выбора состава совокупности реализуемых проектов, отсутствия должной общей стратегии и других признаков плохой координации проектов, то руководителей такой организации значительно проще убедить в необходимости внедрения модели ОУП, нацеленного на немедленный результат. С другой стороны, если главные проблемы касаются выполнения одного-двух проектов или работы одного-двух подразделений, то достаточно полезными могут оказаться модели «ОУП-наставннк» или «ОУП предприятия».

5. Способен ли будет ОУП справиться со всеми проблемами упущенной выгоды от многочисленных проектов и с другими надеждами, возлагаемыми руководством на его создание? Этим требованиям наилучшим образом отвечает модель ОУП, нацеленного на немедленный результат, но при условии подбора для него очень сильного руководителя. Если организация только приступает к созданию ОУП, но не располагает человеком с сильными лидерскими качествами, авторитетным для руководства и способным стать его директором, то может оказаться правильным начинать с использования какой-либо другой модели офиса.

6. Способен ли будет ОУП спасти проекты, важные для предприятия и находящиеся под угрозой срыва? Что будет, если он не справится с этой задачей? Имея в виду, что не существует точных ответов на вопросы, связанные со спасением таких проектов, то ОУП должен рас полагать опытными, квалифицированными специалистами и пользоваться поддержкой со стороны руководства. Если эти условия с самого начала формирования ОУП не выполнены, то для него было бы самоубийственным браться за решение подобных задач. Возможно, было бы проще начинать с модели «ОУП-репозиторий» и постепенно переходить к решению более сложных задач по мере подбора квалифицированных кадров. Собранная при этом информация станет полезным подспорьем при переходе к более ценным для предприятия моделям ОУП.

7. Будут ли финансирование ОУП и его поддержка со стороны руководства достаточны для того, чтобы он смог доказать свою полезность и преодолеть возможные угрозы для своего существования? Для утверждения модели ОУП, нацеленного на немедленный результат, он должен обладать ядром высококлассных руководителей проектов и портфелей проектов, инструкторов, наставников и преподавателей. Всеми этими способностями могут обладать считанное число специалистов, но надо уметь их правильно подобрать. Кроме того, эти специалисты должны иметь поддержку в лице экспертов по применению вспомогательных инструментов управления проектами и сотрудников, занимающихся информационным обеспечением.

 

НАЧАЛО РАБОТЫ

 

Независимо от того, какая модель выбрана для создания ОУП, его важной задачей должен быть сбор, оценка и доведение до всех заинтересованных сторон информации о соответствии результатов проектов и программ ожиданиям потребителей. Этот процесс должен быть неотъемлемой составной частью управления портфелем проектов организации. ОУП должен руководить этим процессом, ежедневно получая от всех подразделений, участвующих в реализации проектов, данные об их состоянии и ходе выполнения. Управление портфелем проектов должно распространяться на любые проекты, независимо от их масштабов, признанные критичными с точки зрения исполнения организацией ее миссии. Процесс управления портфелем проектов основан на принудительном их ранжировании, исходя из выбранного стратегического направления развития предприятия, определяющего, чего оно желает добиться в текущем или в последующие годы.

РЕКОМЕНДАЦИИ

 

Первоначальная классификация моделей ОУП, проведенная Gartner Group, может служить отличным исходным пунктом для создания офиса. Но ныне требуется, чтобы ОУП приносил организации большую пользу и способствовала экономии затрат. Критичным условием с точки зрения выживаемости ОУП становится его способность приносить организации ощутимую выгоду уже в первое полугодие своего существования. Поэтому настоятельно рекомендуется не замыкаться в пределах перечисленных выше моделей и с самого начала, еще при планировании создания ОУП, серьезно учитывать задачу демонстрации руководству ощутимых полезных результатов, которые способен принести офис. Специалисты по управлению проектами на должны уподобляться ученым, сидящим в башне из слоновой кости и гордящимся совершенством собственных знаний. Они должны опуститься на землю и заняться строительством ОУП, способного принести немедленную пользу организации.

 

РЕЗЮМЕ

 

При создании ОУП могут применяться четыре модели их организации, рассмотренные в данной главе. Если выбранная модель не учитывает, прежде всего, потребностей тех, кто будет в организации прибегать к услугам ОУП, то можно с уверенностью утверждать, что подобный офис долго не просуществует.

ОУП, работающий в качестве хранителя методик и информации, рассматривается потребителями его услуг только как источник сведений о методах решения проблем, возникающих в проектах. По мере их освоения исполнителями проектов и по другим причинам потребность в такой информации постепенно снижается, и, соответственно, отпадает потребность в существовании самого ОУП.

ОУП, играющий роль наставника, инструктора, преподавателя для руководителей проектов и выполняющий иные, вспомогательные функции, находится в стороне от основных интересов руководства организации и может порой рассматриваться им как источник необязательных накладных расходов.

Модель ОУП предприятия передает ОУП функции управления проектами и надзора за их выполнением. Такой централизованный подход обычно способствует наведению порядка и дисциплины в управлении проектами в масштабах организации, но встречает сопротивление со стороны руководителей подразделений, считающих, что они теряют контроль за работой подчиненных.

Авторы настоящей книги рекомендуют комплексный подход к управлению проектами, которому в наибольшей степени отвечает модель ОУП, нацеленного на немедленный результат. Такой ОУП, в первую очередь, сосредоточен на управлении всем портфелем проектов, его увязке с целями и активами организации. Он пользуется полной поддержкой руководства организации и уважением со стороны руководителей и исполнителей проектов, которым оказывает консультативную помощь.

Если ОУП ориентируется в своей работе на интересы тех, кто пользуется его услугами, считая это своим главным приоритетом, потребность в нем начинает расти, что служит признаком его полезности. При этом ОУП способствует организации и ее руководителям в достижении стоящих перед ними целей.

 

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ.