РУКОВОДИТЕЛЬ ПОРТФЕЛЯ ПРОЕКТОВ

 

Роль. Возлагает разработку портфелей проектов, ресурсов, активов и стратегических целей организации, обеспечивает их поддержание в рабочем состоянии, отчитывается перед руководителем ОУП, проводит финансовый и причинно-следственный анализ.

Обязанности. Руководитель портфеля проектов: анализирует портфель проектов и выдает рекомендации лицам, ответственным за принятие связанных с ним решений; проводит формирование сбалансированного портфеля проектов; оценивает и помогает внедрять процессы, направленные на увеличение потока проектов и сокращение сроков их завершения; издает ежемесячные отчеты о состоянии и прогнозах изменения портфеля проектов для всех заинтересованных сторон; руководит разработкой и установлением модели назначения приоритетов проектов; может замещать руководителя офиса; часто занимается организацией заседаний Совета по управлению проектами.

 

Таблица 20.1Перечень типовых услуг ОУП

Управление портфелями	Консультационные и прочие услуги	Обучение и повышение квалификации	Административная работа и управление персоналом	Ведение архивов
Информация о портфеле проектов	Спасение проектов, находящихся под угрозой срыва	Методология	Ведение отчетности по проектам	Хранение информации
Портфели активов, стратегических целей и ресурсов	ускорение работ по проектам, оценки хода выполнения проектов, возможностей и угроз для их завершения, проведение аудитов, управление рисками	Методики	Операционное планирование и прогнозирование	Полнота и защищенность данных
Отчетность перед руководством	Процессы, методы и средства управления проектами	Основы управления проектами	Сбор данных и распространение отчетов	Библиотека документов по проектам и управление базами знаний
Методы распределения приоритетов	Наставничество	Сертификация	Отслеживание активов	Обобщение опыта
Дифференциация проектов	Справочное бюро	Командная работа	Материалы и покупные изделия	Закрытые контракты
Управление стратегическими ресурсами	Ведение веб-портала и управление информационным обеспечением	Современное управление проектами	Управление контрактами и изменениями
Анализ	Набор кадров	Программные средства календарного планирования	Критерии оценки, премии, карьерный рост, материальное и моральное поощрение
Взаимодействие с потребителями	Взаимодействие с потребителями	Взаимодействие с потребителями	Взаимодействие с потребителями	Взаимодействие с потребителями

 

Оценка работы. Работу руководителя портфеля проектов оценивают по тем же критериям, что и работу руководителя ОУП. Дополнительным показателем служат достигнутые улучшения в окупаемости портфеля проектов.

Квалификационные требования. Умение лавировать, докладывая неприятные новости руководству; умение контактировать с работниками любого уровня; опыт руководства портфелями проектов стоимостью свыше $25 млн.

Когда принимается на работу. Входит в число первой группы сотрудников, нанимаемых для работы в ОУП.

Возможности для карьерного роста в ОУП. Занятие поста руководителя ОУП.

 

ГЛАВНЫЙ СПЕЦИАЛИСТ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ

 

Роль. Поддерживает усилия по спасению проблемных проектов, помогает командам исполнителей набрать требуемые темпы работ по выполнению проектов, обучает руководителей проектов справляться с основными затруднениями при их выполнении, проводит оценки проектов, докладывает руководителю ОУП.

Обязанности. Служит для всех исполнителей проектов менторам и воспитателем по ключевым проблемам управления портфелем проектов; взаимодействует со спонсорами и руководителями проектов при выявлении существующих возможностей и угроз для выполнения проектов.

Оценка работы. Для оценки работы главного специалиста по управлению проектами применяют ряд критериев, используемых при оценке руководителя ОУП. Дополнительным показателем служат финансовые результаты преодоления угроз и реализации возможностей для выполнения проектов, достигнутые под непосредственным руководством главного специалиста по управлению проектами.

Квалификационные требования. Умение работать с исполнителями и руководителями любого уровня; склонность к консультационной работе; умение действовать в напряженной обстановке совместно с другими работниками ОУП; должен быть сертифицированным специалистом по управлению проектами (РМР) и владеть полным набором знаний и навыков в этой области, установленных РМВОК.

Когда принимается на работу. По крайней мере, один главный специалист по управлению проектами должен быть принят на работу в составе первой группы сотрудников ОУП.

Возможности для карьерного роста в ОУП. Занятие должностей руководителя портфеля проектов и руководителя ОУП.

 

ГЛАВНЫЙ СПЕЦИАЛИСТ ПО СРЕДСТВАМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

 

Роль. Обеспечивает техническое руководство применением всех средств управления проектами, имеющимися в распоряжении ОУП, включая программные средства календарно-сетевого планирования проектов, и обучение пользованию ими. Подотчетен менторам по управлению проектами.

Обязанности. Обеспечивает совместимость всех данных, используемых программными средствами управления проектами. Отвечает за обучение всех руководителей и членов команд исполнителей проектов, рас­порядителей ресурсов правилам работы с имеющимися средствами управления проектами. Помогает в перераспределении нагрузок и переработке графиков проектов, находящихся под угрозой срыва. Является опытным специалистом в области средств управления проектами.

Оценка работы. Те же критерии оценки, что и для руководителя ОУП. Дополнительной характеристикой служит целостность и полнота информации, которой он владеет.

Квалификационные требования. Должен быть квалифицированным экспертом в области средств календарно-сетевого планирования проектов, способным быстро осваивать новые пакеты программных продуктов. Должен уметь работать с исполнителями и руководителями всех уровней, владеть полным набором знаний в области управления проектами, установленных РМВОК, уметь работать совместно с исполнителями проектов в напряженной обстановке.

Когда принимается на работу. Входит в состав первой группы сотрудников, нанятых для работы в ОУП.

Возможности для карьерного роста в ОУП. Занятие должностей наставника или главного специалиста по управлению проектами.

 

СПЕЦИАЛИСТ СПРАВОЧНОГО БЮРО ОУП

 

Роль. Обслуживание клиентов ОУП. Информационная поддержка руководителей и исполнителей проектов по их запросам,

Обязанности. Оказание помощи руководителям и исполнителям проектов, ответы на их запросы н отслеживание результатов использования предоставленной информации.

Оценка работы. Те же критерии оценки, что и для руководителя ОУП. Дополнительной характеристикой является отзывчивость на обращения клиентов ОУП за помощью в справочное бюро офиса.

Квалификационные требования. Умение работать с руководителями и исполнителями любого уровня, владение полным набором знаний в области управления проектами, установленным РМВОК, знание всех стандартизованных методов и средств управления проектами, отличные коммуникативные способности, способность переводить технический жаргон на общедоступный язык.

Когда принимается на работу. Может входить в первый набор сотрудников офиса, но, в любом случае, должен быть нанят на работу не позднее начала второго полугодия существования ОУП.

Возможности для карьерного роста в ОУП. Должности главных специалистов по управлению проектами и средствам управления проектами.

 

РУКОВОДИТЕЛЬ ПОРТФЕЛЯ РЕСУРСОВ

 

Роль. Надзор за портфелем ресурсов организации, включая стратегические ресурсы, совместная работа с руководителем портфеля проектов над формированием сбалансированных портфелей, поиск путей компактного распределения ресурсов между функциональными подразделениями

Обязанности. Обеспечение полного и правильного использования стратегических ресурсов предприятия, отслеживание соответствия существующих трендов в использовании ресурсов целям организации, помощь руководителям проектов в предоставлении им требуемых ресурсов точно в назначенное время.

Оценка работы. Те же критерии оценки, что и для руководителя ОУП. Дополнительной характеристикой служит еженедельная загрузка и производительность стратегических ресурсов. Подход руководителя офиса к оценке данного специалиста должен стимулировать его усилия по устранению задержек проектов в связи с недостаточностью нестратегических ресурсов.

Квалификационные требования. Способность работать совместно с исполнителями проектов в напряженной обстановке, развитое умение преодолевать трудности и препятствия.

Когда принимается на работу. Входит во второй набор специалистов, принимаемых на работу в ОУП.

Возможности для карьерного роста в ОУП. Занятие должности руководителя портфеля проектов.

 

МЕТОДИСТ

 

Роль. Работа с командами исполнителей по применению методологии управления проектами.

Обязанности. Оценивает правильность применения исполнителями всех ключевых проектов существующей методологии управления проектами и сопряженными с ними рисками, совместно с главным специалистом по управлению проектами выявляет существующие препятствия и сопротивление исполнителей применению соответствующей методологии и вырабатывает меры по их преодолению.

Оценка работы. Те же критерии оценки, что и для руководителя офиса. Дополнительной характеристикой служит процент от общего числа исполнителей, считающих верной рекомендуемую им методологию

Квалификационные требования. Хорошее знание основных концепций и большой опыт практического применения методов управления проектами, установленных PMI и РМВОК. Должен быть сертифицированным специалистом по управлению проектами (РМР), уметь работать с инициаторами и исполнителями проектов с момента начала их реализация.

Когда принимается на работу. Входит во второй набор специалистов, принимаемых на работу в ОУП. Если уровень зрелости организации в части управления проектами недостаточен, то методисты должны быть приняты на работу в ОУП как можно раньше.

Возможности для карьерного роста в ОУП. Должности главного специалиста по управлению проектами, наставника, руководителя портфеля ресурсов.

 

НАСТАВНИК

 

Роль. Обучение и повышение квалификации членов команд исполнителей проектов, работников функциональных служб и подразделений организации в области методологии управления проектами.

Обязанности. Обучение базовым концепциям управления проектами и их практическим приложениям.

Оценка работы. Те же критерии, что и для руководителя офиса. Дополнительной характеристикой служат оценки финансовых результатов обучения сотрудников методам управления проектами, подписанные спонсорами проектов или руководителями подразделений.

Квалификационные требования. Профессиональный опыт преподавательской деятельности.

Когда принимается на работу. Входит во второй набор специалистов, принимаемых на работу в ОУП. Если уровень зрелости организации в части управления проектами недостаточен, то наставников следует нанять на работу в первом полугодии существования офиса.

Возможности для карьерного роста в ОУП. Должности методиста и главного специалиста по управлению проектами.

 

АДМИНИСТРАТОР БАЗЫ ДАННЫХ

 

Роль. Составление ежемесячных отчетов о ходе выполнения проектов и прогнозах их завершения, информационная поддержка всех основных специалистов офиса, предоставление исходных данных руководите­лям портфелей проектов и ресурсов, ведение библиотеки документации.

Обязанности. Ведение текущей отчетности, обработка и обеспечение полноты базы данных ОУП, анализ отчетов о состоянии проектов и графиков их выполнения с целью пополнения базы данных.

Оценка работы. Те же критерии, что для руководителя ОУП. Дополнительной характеристикой служит уровень удовлетворенности потребителей услуг ОУП предоставляемой им информацией (но не ее содержанием).

Квалификационные требования. Способность работать совместно с исполнителями проектов и другими партнерами в напряженной обстановке.

Когда принимается на работу. Должен входит в первый набор специалистов для работы в ОУП.

Возможности для карьерного роста в ОУП. Специалист справочного бюро ОУП, методист.

 

РЕЗЮМЕ

 

Подбор специалистов для работы в ОУП определяется теми задачами, которые перед ним поставлены, и очередностью их решения. Перечисленные в данной главе роли и обязанности работников офиса установлены, исходя из модели работы ОУП, главной задачей которого служит оказание консультационной помощи исполнителям в ускорении сроков завершения проектов и получения от них конечных результатов («модель повышения производительности»). Эта модель заметно отличается от модели ОУП, главным назначением которого служит надзор за выполнением проектов и информирование руководства («модель ограничения затрат»).

Роль каждого работника ОУП установлена с учетом ожидаемой пользы, которую он способен принести самому ОУП и потребителям его услуг. Если такая польза есть, то такой специалист имеет право на существование в составе ОУП. Если в ОУП существуют штатные должности, которые не приносят конкретной пользы в смысле повышения производительности организации при выполнении проектов, то ее руководство очень быстро увидит источник лишних накладных расходов.

Каждый работник ОУП должен оцениваться, прежде всего, по величине его вклада в достижение общих целей офиса, заключающихся в повышении ценности портфеля проектов организации. Кроме того, существуют дополнительные характеристики каждого работника офиса, связанные с указанными общими критериями оценки. Совокупность применяемых оценок работников ОУП направлена на то, чтобы ОУП действовал как единая команда, не превращаясь в сборище бюрократов, надзирающих за проектами.

Для того чтобы ОУП постоянно соответствовал модели ведения бизнеса, принятой в организации, он должен уметь адаптироваться к изменчивой обстановке, постоянно искать пути для того, чтобы внести свой вклад в повышение основных показателей предприятия, которое он обслуживает.

 

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

 

20.1. Обсудите роль и значение руководителя ОУП, его связи с другими сотрудниками офиса. С какими трудностями он может столкнуться?

20.2. Опишите возможный путь карьерного роста администратора базы данных к занятию со временем должности руководителя ОУП

20.3. Обсудите, как должны взаимодействовать главный специалист по управлению проектами и руководитель портфеля проектов или ресурсов.

20.4. Поясните, каких специалистов следует нанять для работы в ОУП в первое полугодие его существования и почему?

20.5. Кого из специалистов ОУП следует в первую очередь пригласить на помощь для спасения проекта, находящегося под угрозой срыва, и почему?

20.6. Поставьте себя на место руководителя проекта и поясните, кого из специалистов ОУП Вы бы пригласили для оказания помощи в выборе наиболее подходящей методологии управления данным проектом и на какую помощь от них Вы можете рассчитывать в дальнейшем?

20.7. Обязанности руководителя портфеля ресурсов понятны из названия его должности. Поясните, как он должен взаимодействовать с руководителем портфеля проектов в определении существующих возможностей и угроз для реализации портфеля проектов. Как знание этих возможностей и угроз способно повлиять на использование ресурсов?

20.8. Поясните значение ментора по управлению проектами и перечислите наиболее вероятные полезные результаты его работы.

20.9. Почему наличие в ОУП столь важно для обоснования его полезности?
Глава 21. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ВХОДЫ И ВЫХОДЫ ОУП

 

В процессе общения со всеми участниками выполнения проектов в организации ОУП производит и получает разнообразную информацию различного содержания и в различных форматах. Вместе с тем, существует некоторый, общий для большинства ОУП, набор информационных входов и выходов, которые рассматриваются в настоящей главе.

 

ВХОДЫ

 

ОТЧЕТЫ О СОСТОЯНИИ ПРОЕКТОВ

 

По каждому проекту, включенному в портфель проектов предприятия, должна вестись отчетность о его текущем состоянии и соответствии программам и планам. Руководители проектов и программ отвечают за подготовку соответствующих отчетов и помещение их в информационную инфраструктуру, установленную ОУП, с тем, чтобы они были доступны для оценки уполномоченными на это лицами.

Отчетность о состоянии проектов должна быть неотъемлемой составной частью принятого в организации порядка управления проектами. Если подобная отчетность отсутствует, то невозможность отследить ход выполнения проектов значительно увеличивает сопряженные с ними риски. Спонсор должен потребовать от руководителя проекта обязательного ведения отчетности о состоянии и ходе его выполнения в соответствии с установленными в организации требованиями. Отчеты о состоянии проектов и программ должны содержать, как минимум, следующий набор сведений:

•Наименование проекта или программы.

•Руководитель проекта со стороны исполнителя.

•Руководитель проекта со стороны заказчика.

•Планируемая дата старта.

•Планируемая дата финиша.

•Фактическая или предполагаемая дата старта.

•Фактическая или предполагаемая дата финиша.

•Категория состояния проекта в части выходных результатов (красная, желтая, зеленая).

•Категория финансового состояния проекта (красная, желтая, зеленая).

•Сметная стоимость проекта.

•Фактическая стоимость.

•Проекты-предшественники (зависимость проекта от других проектов).

•Проекты-последователи (зависимости других проектов от данного проекта).

•Основная стратегическая цель организации, на достижение которой направлен проект.

•Основные активы, на развитие которых направлен проект.

•Три главные проблемы и состояние их разрешения.

•Три главных риска, сопряженные с проектом, и их уровни.

•Три основные возможности для ускорения завершения проекта.

•Процент выполнения работ, относящихся к критическому пути (критической цепочке) графика проекта.

•Процент использования временных резервов.

•Планы завершения работ на следующий отчетный период.

•Потребная помощь в выполнении проекта (в чем нуждаются исполнители проекта для выполнения своих обязательств).

•Подпись руководителя проекта или программы.

•Дата составления отчета.

•Отчетный период.

•Информация о трендах случайных и систематических отклонений в ходе выполнения проекта от планов и графиков.

 

ГРАФИКИ ПРОЕКТОВ

 

Календарно-сетевое планирование проектов и программ должно вестись на двух уровнях. Первый из них отражает основные этапы жизненного цикла проектов, установленные в руководящем документе РМІ «Основы управления проектами» (РМВОК); инициация проекта, его планирование, контроль, исполнение и закрытие. Второй уровень должен соответствовать утвержденной методологии управления проектами, которой придерживается ОУП. Строгость и упорядоченность такой методологии позволяет исполнителям проектов на своем уровне понимания проблемы и используемой ими терминологии вести календарно-сетевое планирование удобными для них способами.

Каждая проектная инициатива, содержащаяся в портфеле проектов, должна сопровождаться календарно-сетевым графиком, в котором указаны все промежуточные результаты планируемых работ с привязкой к обоим указанным уровням планирования. После завершения этапа планирования график проекта должен быть принят для обязательного исполнения, и служить объектом контроля (РМВОК).

 

СООБЩЕНИЯ О ПРОБЛЕМАХ

 

Эта входная информация отражает сведения о некоторых изменениях, способных повлиять на сроки и содержание выходных результатов одной или более работ, включенных в график проекта. Сообщение о любой возникшей проблеме должно содержать следующую информацию:

•Наименование проекта или программы.

•Руководитель проекта.

•Название возникшей проблемы.

•Лицо, сообщившее о возникновении проблемы.

•Дата сообщения.

•Описание проблемы.

•Возможные последствия - описание влияния данной проблемы на выполнение проекта в целом и отдельных работ, содержащихся в его графике.

•Описание плана действий по устранению проблемы.

•Срочность решения (немедленно, проблема находится под контролем, сведения представлены только для информирования).

•Ожидаемая дата разрешения проблемы.

 

СООБЩЕНИЯ О РИСКАХ

 

Эта входная информация содержит сведения об изменениях, которые могут сорвать или уже сорвали сроки и результаты одной или нескольких работ, предусмотренных графиком проекта. Сообщение о риске должно содержать следующую информацию:

•Наименование проекта или программы.

•Руководитель проекта.

•Название риска.

•Лицо, сообщившее о проявлении риска.

•Дата сообщения.

•Описание риска.

•Возможные последствия - описание проявления риска для выполнения проекта в целом и отдельных работ, содержащихся в его графике.

•Описание плана действий по ослаблению ряска.

•Срочность решения (немедленно, риск находится под контролем, сведения представлены только для информирования).

•Ожидаемая дата разрешения проблемы.

 

ДАННЫЕ ИЗ ЛИСТКОВ УЧЕТА РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ

 

Сотрудники ОУП должны соблюдать известную осторожность, собирая детализированные сведения о расходовании исполнителями всех проектов своего рабочего времени, отражаемые в указанных листках учета. На первый взгляд, обладание такими данными может показаться вполне обоснованным. Во-первых, ОУП будет иметь возможность узнавать, когда тот или иной исполнитель не занят работами по одному из проектов и может быть временно или постоянно задействован где-то еще. Во-вторых, некоторые подобные данные помогают выявлять перегруженность ресурсных пулов определенного проекта, способную воспрепятствовать

С другой стороны, существует два серьезных обстоятельства, ставящих под сомнение целесообразность сбора ОУП подобной информации. Во-первых, когда централизованная служба собирает детальную инфор­мацию из листков учета рабочего времени, всякий работник склонен рассматривать этот шаг как оценку его работы. Обычно в такой ситуации он немедленно начинает разыгрывать повышенную занятость работой, даже когда ее нет. Поэтому столь детализированная информация зачастую оказывается неточной.

Во-вторых, затраты времени на еженедельные сбор и обработку листков учета рабочего времени непомерно велики по сравнению с ценностью извлекаемой из них информации. Существуют ли иные пути к достижению ОУП стоящих перед ним целей? Авторы полагают, что существуют. Если прекратить оценивать людей по уровню их загруженности или по тому, соответствует ли производительность их труда при выполнении конкретной работы расчетным оценкам ее продолжительности, то можно начать получать полезные сведения об уровне готовности исполнителей. Каждый исполнитель и его руководитель будут стремиться находить пути к тому, чтобы лучше использовать свои возможности в интересах организации. Авторы призывают отказаться от традиционных взглядов, согласно которым каждый исполнитель является собственностью определенной службы или подразделения, и стараться использовать его ресурсы там, где это способно принести максимальную пользу организации в целом.

Таким образом, лучший способ решения проблемы заключается в отмене способов оценки исполнителей, ведущих к подрыву их мотивации к труду. Для руководителя проекта важно знать, начата или завершена определенная работа, а также – сколько примерно дней потребуется для ее завершения. Распорядитель ресурсов хотел бы знать, насколько вероятно завершение той или иной работы раньше срока, чтобы подыскать ее исполнителям другое полезное занятие, или, если ожидается более позднее завершение работы, он должен найти, чем занять освободившихся позднее намеченного срока работников. Так или иначе, оба эти руководителя должны обладать одинаковыми данными.

Если ОУП все же намерен использовать листки учета рабочего времени в качестве источника собираемой информации, то ниже приведен примерный перечень данных, которые он должен отслеживать. Эта входная информация должна содержать еженедельно собираемые данные о затратах рабочего времени исполнителей на работу по проектам, наряду со сведениями о нетрудовых затратах, связанных с болезнями, праздниками, отпусками и т.д. В состав указанных данных входят:

•фамилия и имя работника;

•табельный номер;

•подразделение, в штат которого входит работник (может быть заменен кодом соответствующего центра стоимости);

•дата сообщения;

•отчетный период;

•наименование и характеристики работы, в которой занят работник:

o день недели;

o время работы;

o если работа не закончена, то сколько рабочего времени потребуется для ее завершения;

o наименование проекта и его составляющей, к которым относится работа;

o состояние работы (завершена, требуется помощь и т.д.);

o если работник простаивает, то по какой причине;

•суммарные затраты рабочего времени.

 

ОБРАЩЕНИЯ В СПРАВОЧНОЕ БЮРО ОУП (ВХОДЯЩИЕ)

 

В любой ОУП постоянно обращаются сотрудники организации за помощью и советами в применении методов и средств управления проектами. Офис должен изучать и анализировать эти обращения, чтобы со­вершенствовать методы и средства управления проектами, предусматривать соответствующее обучение и повышение квалификации исполнителей. По каждому запросу должны фиксироваться следующие данные:

•имя и фамилия автора запроса;

•адрес его электронной почты;

•подразделение, в котором он работает;

•дата и время обращения;

•работник ОУП, принявший запрос;

•серьезность обращения;

•описание обращения;

•была ли решена проблема;

•кто отвечает за отслеживание решения проблемы;

•дата назначения лица, ответственного за решение проблемы;

•описание способа решения проблемы.

 

ПРОЕКТЫ, ВЫЗЫВАЮЩИЕ ОПАСЕНИЯ

 

Периодически ОУП привлекают к спасению срывающихся или уже сорванных проектов. Когда возникает подобная ситуация, очень важно, чтобы офис уже располагал данными, относящимися к подобным проектам. Когда ОУП приступает к работам по спасению терпящего бедствие проекта, то всеобщее внимание оказывается прикованным к тому, как он сумеет справиться со столь деликатной ситуацией. Неумение правильно отреагировать на нее может стоить ОУП потери значительной части доверия к себе со стороны сотрудников организации, включая исполнителей проектов. Поэтому ОУП должен собирать обо всех проектах, судьба которых вызывает опасения, следующий минимальный набор сведений:

•наименование проекта;

•подразделение, финансирующее проект;

•действующий руководитель проекта со стороны исполнителя;

•действующий руководитель проекта со стороны заказчика;

•действующий спонсор проекта;

•плановая дата завершения проекта;

•расчетная трудоемкость незавершенной части проекта;

•описание возникшей проблемы;

•копии графика проекта и сопроводительной документации;

•текущий ранг проекта в портфеле;

•активы, задействованные в проекте (из портфеля активов, если таковой существует);

•невозвратные издержки на проект;

•остаток бюджета проекта;

•список команды исполнителей проекта и контактная информация;

•три-пять основных рисков проекта;

•три-пять основных проблем, связанных с выполнением проекта;

•несколько последних отчетов о состоянии проекта.

 

ОБУЧЕНИЕ

 

Если ОУП занимается обучением сотрудников организации методам управления проектами, то он должен собирать информацию обо всех ли­цах, записавшихся для прохождения обучения. Эта информация должна содержать, как минимум, следующие сведения:

•лицо, записавшееся на обучение, с контактной информацией;

•наименование и код учебного курса;

•подразделение, в котором работает лицо, записавшееся на обучение;

•цель карьерного роста в части управления проектами, которую оно преследует;

•дата начала обучения;

•непосредственный начальник сотрудника, записавшегося (возможно, потребуется проверить наличие разрешения на прохождение обучения);

•дата начала практических занятий;

•место проведения практических занятий.

 

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ НА ТЕКУЩИЙ ФИНАНСОВЫЙ ГОД

 

Эта информация имеет особое значение для ОУП, поскольку она является ключевой для всех процессов управления портфелями организации. Минимальный объем информации о каждой стратегической цели организации, собираемой ОУП по мере ее выработки и корректировки, должен включать следующие данные:

•описание стратегической цели;

•подразделение организации, несущее основную долю ответственности за ее достижение (если таковое имеется);

•суммарный бюджет, выделенный на достижение цели (сумма затрат на все проекты в портфеле организации, направленных на достижение данной цели);

•принудительно установленный ранг цели, определяющий относительный уровень ее значимости по сравнению с остальными целями организации;

•весомость цели в процентах (применяется при распределении приоритетов проектов, при этом сумма «весов» всех проектов в портфеле принимается равной 100%);

•плановая дата старта первого из проектов, направленных на достижение данной цели;

•плановая дата завершения всех проектных работ, связанных с достижением данной цели.

 

ПЕРЕЧЕНЬ АКТИВОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

Инвентаризация всех активов, которыми обладает предприятие, необходимо для правильного распределения планируемых на новый финансовый год инвестиций а их развитие. Минимальный объем данных о каждом активе предприятия, собираемых ОУП, включает:

•функциональное подразделение, во владении которого находится данный актив, и его контактная информация;

•менеджер, управляющий активом, и его контактная информация;

•дата создания актива (или дата, к которой он должен быть создан);

•текущий объем инвестиций в данный актив;

•текущий принудительный ранг актива;

•главная стратегическая цель предприятия, которую поддерживает актив;

•продукция и/или услуги, для производства которых напрямую используется данный актив;

•продукция и/или услуги, при производстве которых данный актив используется опосредованно;

•планируемые в данном финансовом году бюджетные вложения в данный актив;

•три основных риска, сопряженные с данным активом.

 

ВЫХОДЫ

 

ПОРТФЕЛЬ ПРОЕКТОВ

 

По каждому проекту или программе, включенной в портфель организации, ОУП должен обладать информацией, перечисленной ниже.

•Описание проекта/программы.

•Принудительно установленный ранг проекта/программы.

•Текущее состояние (красное, желтое, зеленое).

•Подразделение предприятия, финансирующее проект.

•Спонсор проекта.

•Руководитель проекта от заказчика (если таковой имеется).

•Руководитель проекта от исполнителя.

•Плановая дата старта проекта.

•Плановая дата финиша проекта.

•Уточненная дата старта.

•Уточненная дата финиша.

•Фактическая дата старта.

•Фактическая дата финиша.

•Плановая бюджетная стоимость проекта.

•Фактические затраты на проект (потраченные к моменту сбора сведений).

•Расчетная стоимость завершения проекта.

•Проекты-предшественники.

•Проекты-последователи.

•Главная стратегическая цель, на достижение которой направлен проект.

•Основные активы, на развитие которых нацелен проект.

 

ПОРТФЕЛЬ РЕСУРСОВ

 

Эта информация используется для выявления высвобождающихся ресурсов, которые могут быть использованы для лучшего ресурсного обеспечения и повышения производительности работ по проектам. Применительно к каждому ресурсному пулу портфель ресурсов, формируемый ОУП, до;іжен содержать следующие данные:

•наименование ресурсного пула и контактная информация;

•наименование специальности работников, входящих в данный пул;

•распорядитель ресурса и контактная информация;

•интенсивность использования ресурса к моменту сбора данных;

• какому функциональному подразделению принадлежит ресурс;

•принудительно установленный ранг ресурса (для выявления стратегического ресурса);

•основной проект, в котором задействован ресурс;

•главная стратегическая цель предприятия, для достижения которой требуется данный ресурс;

•главный актив предприятия, который поддерживает ресурс;

•текущее состояние ресурса (красное, желтое, зеленое).

 

ПОРТФЕЛЬ АКТИВОВ

 

Для формирования портфеля активов используются следующие дан­ные о каждом из активов, включаемых в портфель:

•описание актива;

•принудительно установленный ранг актива;

•состояние актива (красное, желтое, зеленое);

•подразделение предприятия, отвечающее за данный актив;

•распорядитель актива;

•руководитель проекта со стороны предприятия, использующий актив;

•планируемые бюджетные ассигнования для развития актива;

•фактически вложенные в актив средства (к моменту формирования портфеля);

•текущая стоимость актива;

•расчетная величина затрат на завершение модернизации актива;

•главная стратегическая цель предприятия, для достижения которой требуется актив;

•перечень основных проектов, направленных на совершенствование актива.

 

ПОРТФЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

Формирование данного портфеля направлено на сбор сведений о текущем состоянии и ходе выполнения проектов, направленных на достижение выявленных стратегических целей компании. Применительно к каждой такой цели портфель должен содержать следующие данные:

•описание стратегической цели;

•принудительно установленный ранг цели;

•состояние дел с продвижением к цели (красное, желтое, зеленое);

•подразделение компании, финансирующее достижение цели;

•спонсор работ, направленных на достижение стратегической цели;

•плановая дата старта работ, направленных на достижение цели в данном финансовом году;

•плановая дата старта работ, направленных на достижение цели в данном финансовом году;

•плановая дата окончания работ, направленных на достижение цели в данном финансовом году;

•уточненная дата старта работ, направленных на достижение цели в данном финансовом году;

•ут