Глава 22. СИСТЕМА ОЦЕНОК, ПРИМЕНЯЕМЫХ ОУП

 

ОУП обязан внедрить в организации три взаимосвязанные системы оценок, направленных на выработку правильного поведения всех сотрудников, имеющих отношение к выполнению проектов или руководству ими. Первая система оценок относится непосредственно к самому офису и должна ориентировать его на внедрение усовершенствований, представляющих ценность для всей организации. Вторая система оценок нацелена на исполнителей проектов и должна стимулировать такое их поведение и отношение к делу, благодаря которым выполняемые проекты приносят значительно более высокие выходные результаты. Наконец, третья система предназначена для оценки руководителей. Она должна быть нацелена на прекращение борьбы за обладание ресурсами, и гарантировать правильную расстановку приоритетов в совокупности проектов, выполняемых организацией.

 

 

ОЦЕНКА РАБОТЫ ОУП

 

«Цель любых оценок элементов системы заключается в том, чтобы все они действовали в интересах благополучия системы в целом»*.

Из приведенной цитаты следует, что должна существовать четкая система оценки деятельности ОУП или иного подразделения, отвечающего в организации за совершенствование управления проектами. Когда организация устанавливает свои цели на предстоящий год, предполагается, что планируемые проекты станут главной движущей силой для достижения этих целей. Чем больше проектов способна выполнить организация за год, тем выше шансы на то, что эти цели будут достигнуты – конечно, при условии правильного выбора совокупности выполняемых проектов.

При установлении способов оценки деятельности ОУП следует избегать создания видимости оценивания. Очень легко внедрить такие оценочные показатели, которые не приносят пользы организации. Например, если оценивать работу ОУП просто по числу завершенных организацией за год проектов, то для получения более высокой оценки он легко может поддаться соблазну разбить несколько крупных проектов на много мелких. Очевидно, что в таких действиях ОУП нет никакой пользы для организации.

Если попытаться оценивать работу ОУП по чистой приведенной стоимости (NPV) результатов завершенных проектов, то при этом очень вероятны искажения в оценках, если учесть существующие ныне способы определения NPV. Часто приходится наблюдать случаи, когда при обосновании проектов NPV не используется вообще или ее оценки имеют мало общего с реальностью. Порой оценки NPV представляют фантастику чистой воды, которая не выдерживает никакого финансового аудита.

Полезность ОУП для организации слагается из многих составляющих. Система оценки его деятельности должна отражать, по крайней мере, следующие

три важных результата работы ОУП:

1.Сокращение продолжительности типового цикла выполнения проектов.

2.Увеличение числа выполненных организацией проектов без увеличения их ресурсного обеспечения.

3.Более тесная увязка проектов с целями организации, выражающаяся в сокращении расходов, повышении целевых показателей (например, прибыли), в лучшей окупаемости инвестиций.

Правильный подход к оценке работы ОУП заключается в использовании показателей, являющихся производными следующих трех основных характеристик ценности проектов для организации.

1. Целевые показатели проектов, в качестве которых могут использоваться чистая прибыль от проектов, чистая приведенная стоимость результатов проектов, рост стоимости акций компании и другие вещественные показатели. При успешной работе ОУП эти показатели растут из года в год благодаря росту числа завершенных проектов, лучшему управлению ресурсами, уменьшению перерасходов средств на проекты и т.д.

2. Продолжительность цикла выполнения проекта (в днях). Чем короче циклы выполнения всех проектов, тем большее число их способна выполнить организация, например, за год, тем быстрее окупаются вложенные в проекты средства. Продолжительность проектного цикла характеризует трудовые затраты на проект. Соответственно, чем короче этот цикл, тем выше окупаемость этих затрат.

3. Число завершенных проектов. Если в организации существует стандартизованное определение термина «проект» и нет стремления к созданию видимости оценивания ОУП, то, очевидно, наличие ОУП должно способствовать возможности организации выполнять большее число проектов при неизменных ресурсах, которыми она обладает.

 

Таблица 22.1Показатели ценности проектов

Целевой показатель, $ млн.
Суммарная продолжительность выполнения всех проектов, дни
Результативность одного дня работы по проектам, $
Число проектов
Средняя продолжительность проектного цикла, дни

 

Отношение первых двух характеристик представляет собой так называемую «результативность дня работы по проектам». Она показывает, сколько приносит организации каждый день, потраченный на работу по всем проектам. Если ОУП в организации работает должным образом, то значения этой характеристики должны постоянно увеличиваться. Обратимся, в качестве примера, к табл. 22.1. В некоторой компании внедрение результатов выполненных ею за год проектов принесло ей увеличение дохода на S90 млн. Полагая, что на все проекты было потрачено 30 тыс. рабочих дней, легко определить, что каждый день приносил компании $3000. На следующий год в компании был создан ОУП, и ее доходы выросли на $120млн., причем суммарная продолжительность работы над всеми проектами сократилась до 20 тыс. дней. Благодаря этому результативность дня работы по проектам удвоилась и составила $6000, то есть теперь каждый день работы над проектами стал приносить компании $6000.

Приведенные цифры характеризуют полезность ОУП для организации. Поэтому для того, чтобы подтвердить экономический эффект от создания ОУП, необходимо наблюдать тенденции изменения по годам этой или подобных ей характеристик. Полезно проводить ежегодный аудит деятельности ОУП, сопоставляя планируемые и фактические значения результативности дня работы по проектам. При этом надо иметь в виду, что порой результаты от проекта остаются неизвестными по полгода и более.

Другой характеристикой работы ОУП может быть число завершенных проектов. Применение этого показателя исходит из предположения о том, что в большинстве организаций существуют ценные проекты, вынужденные ожидать своей очереди на запуск из-за недостаточности ресурсов. Поэтому, если удастся завершать начатые проекты быстрее, а при этом ОУП будет способствовать сокращению непроизводительного использования и простоев ресурсов, то эти ресурсы могут быть высвобож­дены раньше и использованы для выполнения дополнительных проектов. Кроме того, ОУП, применяющий современные методы управления проектами из числа установленных в РМВОК, может предотвращать инициирование проектов с плохо сформулированными техническими заданиями и способствовать сокращению переделок уже выполненных работ. Таким образом, ОУП, ориентированный на получение результатов, полезных для организации, способен существенным образом помочь ей в увеличении количества выполненных проектов.

Вместе с тем, в использовании этого показателя кроется одна, но существенная опасность. Люди, чья работа оценивается по числу завершенных проектов, всегда способны изменить или интерпретировать определения проектов так, чтобы доказать, что некоторый проект на самом деле представляет собой совокупность нескольких промежуточных проектов. Поэтому, чтобы применение этого показателя имело смысл, необходимо располагать четкими и неизменными в течение нескольких лет определениями того, что представляют собой выполняемые организацией проекты. В табл. 22.1 содержатся данные, позволяющие также вычислить среднюю продолжительность цикла выполнения проекта, которую также можно применить в качестве оценки полезности ОУП для организации. Чем скорее, в среднем, выполняются проекты, тем быстрее окупаются вложенные в них средства. Могут возразить, что нельзя сравнивать проекты, выполняемые в разные годы, по этому показателю, поскольку проекты могут различаться между собой, например, по сложности. В этом случае средняя продолжительность более сложных проектов вполне закономерно будет выше, чем менее сложных, выполнявшихся в предыдущем году. Однако если считать основной задачей ОУП содействие значительному ускорению проектных работ, то, даже при относительно небольшом уве­личении средней сложности проектов, их усредненная продолжительность все равно должна снижаться. Поэтому эта характеристика качества управления ОУП портфелем проектов не теряет своего значения.

Как следует из табл. 22.1, во второй год организация сумела выполнить дополнительно еще 10 проектов, а их общее число выросло с 30 до 40. В то же время, принимая во внимание сокращение суммарной продолжительности всех проектных работ за год с 30 до 20 тыс. дней, средняя продолжительность цикла выполнения одного проекта с 30000/30=1000 до 20000/40=500 дней. Если предположить, что все приведенные цифры прошли аудит, и в организации отсутствует «игра в показатели», то, очевидно, вновь образованный ОУП хорошо справляется со своими обязанностями.

Располагая определенной системой оценок, руководство организации может проверить, действительно ли ОУП является полезной для предпринимательской деятельности организации структурой, способствующей ее быстрому продвижению вперед в части совершенства и зрелости управления проектами, а не очередной бюрократической затеей. Кроме того, сторонники существования ОУП могут, по крайней мере, в первый год существования офиса, продемонстрировать увеличившиеся доходы в качестве убедительного доказательства его полезности.

При наличии системы оценок ОУП, предложенной его защитниками, они имеют возможность, помимо общих рассуждений, показать руководству заметные улучшения в работе организации, благодаря чему идея создания офиса гораздо быстрее завоевывает признание и поддержку.

Если ОУП работает в правильном направлении и руководствуется должными оценочными критериями, то возникает вопрос, что может побудить исполнителей проектов постоянно прибегать к его услугам в поисках путей ускорения проектных работ и устранения возникающих угроз для их завершения? Ответ на него содержится в последующих разделах данной главы.

 

ОЦЕНИВАНИЕ КОМАНД ИСПОЛНИТЕЛЕЙ ПРОЕКТОВ

 

В своей книге «Good to Great», уже цитировавшейся ранее, Джим Коллинз рассматривает способы мотивации сотрудников одной компании, которая за 15 лет сумела в среднем утроить свои рыночные показатели. Он доказывает, что хороших работников отличает способность самостоятельно создавать для себя мотивацию к работе, поскольку в той компании, о которой идет речь в книге, отсутствовали системы материального или морального поощрения сотрудников, сильно отличающиеся от используемых s других компаниях или превосходящие их. Но у этой компании есть одно, существенное отличие –она сумела устранить факторы, снижающие мотивацию, то есть такие политику и способы оценки сотрудников, которые мешают повышению производительности их труда.

 

УСТРАНЕНИЕ ОЦЕНОК,

СНИЖАЮЩИХ МОТИВАЦИЮ ИСПОЛНИТЕЛЕЙ

 

В некоторых организациях встречаются такие подходы к оценке команд исполнителей проектов, которые только деморализуют их и препятствуют повышению производительности. Эти подходы должны быть устранены как можно скорее. Ниже приведены примеры подобных, деморализующих оценок.

•Выполнение работ за установленное или стандартное время. По определению, продолжительность проектных работ может испытывать колебания под влиянием многих факторов. Одна и та же по содержанию работа, выполняемая в разных внешних условиях или с применением различных автоматизированных систем, может легко занять вдвое больше или вполовину меньше времени. Поэтому попытки установления норм продолжительности типовых работ на основе сбора статистических данных с последующим их использованием, в том числе, для оценки исполнителей проектов, только провоцируют искаженные формы поведения работников, которые описываются законами Паркинсона, «студенческим синдромом» и т.п. Применение подобных норм также не приучает людей задумываться над тем, что можно было бы выполнить работу быстрее, лучше и с меньшим числом переделок, поскольку все потери уже учтены в применяемых нормах продолжительности работ. Деморализуют исполнителей также требования заполнять листки учета рабочего времени, собирая для этого бессмысленно детализированные данные. Хотя подобное требование иногда бывает обязательным, например, при работе по правительственным контрактам, организация обязана постараться минимизировать причиняемый ими ущерб.

•Уровень загрузки исполнителей. Если работникам платят фиксированные оклады, то с точки зрения влияния на общие показатели компании не имеет существенного значения, заняты ли они работой 92% или 96% своего времени. Вместе с тем, как только компания начинает оценивать исполнителей по уровню их загруженности работой и принимать к ним на этой основе какие-то меры воздействия, то в такой компании загруженность работников немедленно вырастает до немыслимых и, очевидно, выдуманных высот. В многопроектной среде, как уже отмечалось выше, могут быть выделены два типа ресурсов, в том числе человеческих – стратегические и нестратегические. Исполнители, представляющие стратегический ресурс предприятия, обычно задействованы в большинстве, если ни во всех, проектах. Они играют определяющую роль в том, какое количество проектов способна инициировать организация и как быстро эти проекты могут быть завершены. Поэтому очень важно надлежащим образом использовать стратегические ресурсы. Что касается нестратегических ресурсов, то не следует стремиться к их 100-процентной загрузке, чтобы иметь некоторый резерв, способный обеспечить правильное использование стратегических ресурсов. Более подробно этот вопрос был рассмотрен в главе 17.

•Любые оценки, которые не поощряют этику исполнителей проектов, приближающуюся к отношениям внутри эстафетной команды. Часто приходится слышать, как распорядители ресурсов говорят своим подчиненным: «Хотя Вы и приписаны к определенному проекту, это не освобождает Вас от повседневных обязанностей на занимаемых должностях». Смысл таких заявлений очевиден – работа по проекту оказывается далеко не приоритетной. Но также очевидно, что исполнитель работ, относящихся к критической цепочке проекта, должен слышать заявления совсем иного рода.

 

КАКИЕ СТИМУЛЫ ПРИМЕНЯТЬ – НДИВИДУАЛЬНЫЕ ИЛИ КОЛЛЕКТИВНЫЕ?

 

По определению, выгоды от реализации проекта нельзя получить до тех пор, пока не завершена значительная часть работ по нему или весь проект в целом. Точно также, по определению, проект является коллективным предприятием. Иногда при выполнении проектов приходится наблюдать такие отношения между исполнителями, когда те пытаются сва­ливать вину за ошибки и недостатки друг на друга, или когда отдельные исполнители настойчиво требуют признания собственных заслуг и вознаграждения, когда проект в целом терпит бедствие.

Хотя вполне возможно, что отдельные исполнители проекта заслуживают большего признания, чем остальные, тем не менее, главным приоритетом для руководителей должно быть поощрение командного духа в их среде. Здесь все должно быть, как в спорте: если команда не побеждает в большинстве игр, то она не может претендовать на основную часть вознаграждения за победу в турнире.

Другой интересный аспект командной игры заключается в признании индивидуальных заслуг членов команды. В разные периоды выполнения проекта вклады разных исполнителей могут различаться. Это как в футболе: в первом тайме героями матча могут быть защитники, а во втором – нападающие, но для того, чтобы победить в матче, каждый игрок должен вносить свой посильный вклад в общую победу.

Поскольку при выполнении проектов сложно прийти к согласию относительно индивидуальных вкладов каждого исполнителя в общий успех проекта, то коллективное стимулирование команд исполнителей проектов всегда предпочтительнее индивидуального. Принятая система подобного стимулирования должна учитывать своевременность завершения проекта в полном объеме и в пределах выделенного бюджета. Если имеет значение досрочное завершение проектов, то в организации должны присутствовать соответствующие стимулы, поощряющие их скорейшее выполнение.

Организации обычно располагают широким выбором способов стимулирования исполнителей. Например, поскольку ОУП влияет на выполнение всех проектов организации, то для стимулирования его сотрудников может применяться их награждение акциями компании. Для команд исполнителей проектов, которым зачастую приходится работать сверхурочно и испытывать значительные стрессы, обычно эффективны денежные вознаграждения. Следует отметить, что материальное вознаграждение не заменяет собой моральных стимулов.

 

ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ И КОЛЛЕКТИВНЫЕ ОЦЕНКИ

 

Для того чтобы иметь право оценивать чью-либо работу, ОУП обязан глубоко изучить существующую в организации систему оценок. Цель введения новых оценок должна состоять в стремлении повлиять в нужную минуту на поведение работников. Но те согласятся с предлагаемыми изменениями оценок только в том случае, если им предварительно продемонстрируют проблемы, которые создает существующая система.

Для того чтобы ускорить выполнение проекта без ущерба для его качества, необходимо:

§ обучить команду исполнителей выполнению тех работ, которые составляют критическую цепочку проекта;

§ способствовать внедрению трудовой этики, аналогичной отношениям между членами эстафетной команды;

§ выявлять возникающие проблемы как можно раньше;

§ сократить или исключить все непроизводительные затраты труда и простой исполнителей.

Опыт доказывает, что одним из наиболее эффективных способов оценивания работы исполнителей проектов служит введение еженедельной отчетности о состоянии проектов, указывающей, как идет выполнение работ, относящихся к критическим цепочкам проектов. Такие отчеты о состоянии проектов позволяют судить, находится ли тот или иной проект под контролем. Если выясняется, что проект вышел из-под контроля, то сообщения об использовании временных резервов позволяют выявить, какие текущие работы в этом повинны. Команда исполнителей при этом по­стоянно имеет представление о состоянии критической цепочки проекта и знает о важности его своевременного завершения. Исполнителям также известны возникающие проблемы, и они участвуют в их разрешении.

Другим инструментом оценки исполнителей проектов служит рассмотрение проектов высшим руководством организации, которое исполь­зует при этом представляемые отчеты о состоянии проектов. Когда исполнителям проекта известно, что его состояние станет предметом рассмотрения руководством, они всячески стремятся к тому, чтобы информация, представляемая в отчетах, была точной, а все возникающие проблемы своевременно разрешались. С другой стороны, когда исполнители проектов постоянно наблюдают, как руководители служб и подразделений дерутся между собой из-за ресурсов, и каждый из них утверждает, что именно его проекты являются наиболее важными и приоритетными, то в их поведении начинают преобладать анархические настроения. В то же время, если исполнители вообще не ощущают внимания руководства к выполняемым ими проектам, то у них возникает апатия. Высшие руководители организации обязаны хотя бы один или два раза в месяц проводить рассмотрения хода выполнения проектов,

Наконец, если значение проекта для организации подтверждено письменно и каждый его исполнитель с самого начала извещен о его важ­ности, то это само по себе служит существенным внутренним стимулом. Когда исполнитель знает, что проект непосредственно связан с целями организации, то он понимает цену любых задержек в его выполнении и важность его скорейшего завершения.

Когда работникам организации в течение года приходится участвовать в выполнении десятков или сотен проектов, они нередко теряют ориентиры и не в состоянии оценить, что важнее всего при выполнении каждого из этих проектов. Поэтому система оценивания исполнителей должна поддерживать сохранение четкости ориентирования в приоритетах выполняемых работ. Она должна нацеливать исполнителей на то, что важна не работа над проектами сама по себе, но важнее их возможно скорейшее завершение ради достижения целей организации. Именно такое понимание должна стимулировать принятая система оценок.

 

ОЦЕНКА РУКОВОДИТЕЛЕЙ

 

Руководители вносят огромный вклад в управление проектами своей организации и способны сыграть решающую роль в их успешности или неудачах. Они могут содействовать ритмичности потока проектов или, напротив, создавать препятствия для его плавного протекания. Они могут выбирать и спонсировать заведомо неудачные проекты или проекты-любимчики, не приносящие заметной пользы организации, но также способны выбрать такие проекты, выполнение которых обеспечит благопо­лучие организации на многие годы вперед. Они могут действовать согласованно с другими членами руководства или преследовать только собственные интересы, не заботясь о судьбе других связанных с их деятельностью процессов внутри организации.

В стиле поведения руководителей существует три главных момента, требующих внедрения и развития.

1. Руководители обязаны приучиться дифференцировать проекты с учетом возможностей стратегических ресурсов организации. Иными словами, они обязаны прекратить проталкивание проектов, не считаясь с фактическим состоянием трудовых ресурсов, которыми обладает предприятие.

2. Руководители должны комплексно подходить к решению задач стратегического планирования, обеспечивая при этом надлежащий баланс между проектами, затрагивающими производственные и рыночные аспекты деятельности организации.

3. Руководители должны согласиться с наличием Совета по управлению проектами, устанавливающего приоритеты проектов.

В существующих системах оценки работы руководителей присутствует два общих недостатка.

1. Многие оценки не являются комплексными и относятся только к функциональным аспектам работы руководителей.

2. Многие оценки поощряют сиюминутные достижения в ущерб долгосрочным перспективам организации. Это чаще всего происходит по вине инвесторов и генеральных директоров, которых больше интересует текущие показатели компаний.

ОУП, вынужденный работать при наличии столь ущербных систем оценивания руководителей, будет постоянно испытывать на себе их неудовлетворенность. Он оказывается в центре непрекращающейся борьбы между руководителями, в которой не может быть победителей. Проблему несовершенства систем оценок руководителей нельзя недооценивать. Некоторые ответы на вопрос о том, как бороться с нею, содержатся во второй части книги и ссылочной литературе. В частности, описанная в этой части система измерения и оценки производительности организаций при выполнении проектов прекрасно работает в качестве средства внедрения комплексных подходов к оценке руководителей и поддержки ОУП.

 

НОВЫЙ ВЕБ-САЙТ ИНСТИТУТА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

 

MetSIG, дочернее предприятие Института управления проектами (PMI), объединяющее его тематические группы, учредил собственный веб-сайт (www.metsig.org), доступный для всех членов PMI, его деловых партнеров и спонсоров.

PMI является быстро развивающимся профессиональным объединением, в состав которого входят сертифицированные руководители проектов (PMP), инженеры по управлению проектами и другие специалисты, занимающиеся вопросами управления программами и проектами. В настоящее время PMI насчитывает примерно 100 тыс. членов.

Сайт MetSIG служит единой, постоянно пополняемой базой знаний в части методов и показателей, применяемых при управлении проектами и разбитых на категории, соответствующие более, чем 40 отраслям бизнеса. Члены Института, входящие в MetSIG, платят ежегодные взносы в размере $20, что дает им право доступа к информации, представленной на этом сайте, содержание которой ежемесячно дополняется сведениями со всего мира.

Директор ОУП, становясь членом MetSIG, имеет возможность найти на этом сайте следующую информацию: показатели, применяемые для оценки руководителей ОУП; описания передового опыта работы ОУП; самые современные методы управления портфелями проектов; исчерпывающую информацию о цене «неучастия» при внедрении программных средств EPM; он-лайновые калькуляторы для решения различных задач управления;описания опыта работы ОУП; бланки документов; данные для бенчмаркинга; процессы оценки зрелости разработчиков программных средств; описания опыта применения оценок работы ОУП в коммерческих и некоммерческих организациях.

Желающие получить пятидневный бесплатный доступ к сайту для получения дополнительной информации и проверки его возможностей могут подать заявку по адресу электронной почты [email protected].

 

РЕЗЮМЕ

 

Для обеспечения успешной работы ОУП в организации должны присутствовать три системы оценок – одна для самого ОУП, вторая для оценки работы команд исполнителей проектов и иных, взаимосвязанных с ними сотрудников, и третья для оценки руководителей. Каждая из этих систем по своему высвечивает цели организации и то, насколько каждый проект содействует их достижению.

Миссия ОУП заключается в том, чтобы организация выполняла большее число проектов быстрее и, желательно, с меньшими затратами, обеспечивая при этом выполнение требований к содержанию и бюджету проектов. В табл. 22.1 приведены основные показатели и их отношения, позволяющие оценить тенденции в успешности работы ОУП при переходе от одного отчетного периода к другому.

Одной из ключевых характеристик ОУП служит результативность одного дня выполнения проекта, указывающая, сколько приносит организации каждый день, потраченный на проектные работы. Другой важной характеристикой является средняя продолжительность выполнения проекта. Если исходные данные для оценки этого показателя точны и проходят соответствующий аудит, а ОУП не занимается «игрой в показатели», искажая эти данные, то оценки его работы с использованием указанных характеристик способны нацеливать ПУП на повышения вклада всех проектов в повышение основных показателей компании.

ОУП способен приносить огромную пользу руководителям и исполнителям проектов, устраняя деморализующие подходы к оценке их работы, которые сейчас превалируют во многих организациях. Такие оценки, как выполнение работы в установленное время или в нормативные сроки, а также – полнота использования рабочего времени исполнителей, способны стимулировать многие виды неправильного поведения работников.

Вместо применения подобных критериев оценки, ОУП должен поощрять проведение еженедельных собраний команд исполнителей проектов, на которых рассматривают ход выполнения работ, относящихся к критическим цепочкам проектов, и любые проблемы, возникающие в ходе реализации проектов. Кроме того, ежемесячное рассмотрение хода выполнения проектов руководством организации способствует повышению ответственности исполнителей за достижение стоящих перед нею целей. Такие рассмотрения лишний раз подчеркивают важность проектов, что, само по себе, является мощным стимулятором для их исполнителей.

Наконец, сами руководители должны быть объектом комплексного подхода к оценке их деятельности, стимулирующей их учитывать в своей работе интересы организации как единого целого. Одновременно, должны быть устранены из обращения оценки, поощряющие усилия руководителей оптимизировать работу собственных служб в ущерб интересам других подразделений. Отличным средством для внедрения подобного комплексного подхода может служить описанная во второй части книги система учета и оценки производительности организаций при выполнении проектов.

 

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

 

22.1 Какие риски присутствуют в оценках ОУП исключительно по числу завершенных проектов или по чистой приведенной стоимости их результатов, учитывая существующие стандарты в определении этих показателей?

22.2 Каким образом ОУП может избежать указанных рисков?

22.3 Какие оценки способны подтолкнуть исполнителей к ускоренному завершению проектов?

22.4 При вычислении результативности одного дня работы над проектами числителем является доход от проектов, а знаменателем — суммарная продолжительность выполнения всех проектов. Как ОУП может повлиять на значения каждой из этих величин?

22.5 Имеет ли показатель «результативность дня работы по проектам» какой-либо логический смысл или это просто обычная, ничего не значащая переменная?

22.6 Многие руководители проектов считают бессмысленным снижение средней продолжительности цикла выполнения проекта. Какие аргументы они при этом приводят и насколько они оправданы? Какие допущения должны быть соблюдены при использовании этого показателя?

22.7Если руководителей подразделений оценивают только с точки зрения функционирования их службы и не применяют для этого комплексных подходов, то с какими проблемами может столкнуться при этом ОУП?

22.8Предположим, что член команды исполнителей очень важного проекта занят выполнением работы, относящейся к критической цепочке, и отстает от графика. На следующей неделе предстоит рассмотрение хода выполнения проекта руководством. Как должен себя вести исполнитель в подобной ситуации?

22.9Когда ОУП только приступает к работе, отсутствуют многие исходные данные для вычисления результативности одного дня работы над проектами и средней продолжительности цикла выполнения проектов. Чем должен заняться в первую очередь ОУП, имея в виду внедрение систем оценки, описанных в данной главе?

22.10 Какие три составляющие стиля поведения руководителей
должна стимулировать система оценок, согласованная с ОУП?

22.11 Руководители способны минимальным образом влиять на поведение и эффективность работы команд исполнителей проектов. Да или нет?